Ahh, şu performans görüşmeleri...

Çalışanın fikirlerini aktarmadığı, sadece yöneticinin konuştuğu performans “görüşmeleri”… Bu toplantıdan şaşkınlıkla çıkan çalışanlar… Ve yılda bir kez gerçekleşen bir uygulama gibi görülen çok önemli bir değerlendirme süreci…
Büyük olasılıkla hepimiz zorlu performans değerlendirme süreçlerinin içinde yer almışızdır.
Etkili bir performans değerlendirme sürecinde tüm konuşmayı yönetici yapar, çalışandan dinlemesi beklenir.
Çalışan bu görüşmeden şaşkınlık içinde ayrılır.
Sonuç olarak bu, çalışanla birlikte değil çalışana yönelik yapılan bir değerlendirme haline gelir.
Hem yönetici hem de çalışan, süreç boyunca kendini rahatsız hisseder.
Oysa herkes kartlarını doğru oynarsa, bu sorunların tümü ortadan kalkabilir.

Etkili bir performans değerlendirme süreci için üç şartın yerine getirilmesi gerekir:

•Sürprizlere yer bırakmamak!
•Çalışanın yöneticiden daha fazla konuşması,
•Görüşmelerin geçmişe değil, geleceğe odaklanması.

Performans Değerlendirme süreci: Sadece çalışan değil, yönetici için de bir sırat köprüsü

Performans değerlendirme sürecinin etkili olabilmesi için, çalışan ve yöneticinin çalışanın performansı hakkında yıl içinde düzenli olarak iletişim kurması gerekir. Yönetici çalışanına düzenli ve çok özel geri bildirimlerde bulunmalı, çalışanın başarıları ve karşılaştığı sorunlar konusunda ayrıntılı notlar tutmalıdır. Çalışan ve yöneticisi tüm önemli konuları çoktan konuşmuş olduğu için, performans değerlendirme dönemi geldiğinde hiçbir sürpriz yaşanmaz.

Değerlendirme sürecinde, çalışan da görüşmelere katılmalıdır. Eğer tüm konuşmayı sadece yönetici yaparsa süreç hem kendisi hem de çalışan için acılı olur. Eğer çalışandan fikir ve bakış açısını dile getirerek katkıda bulunması istenirse, daha olumlu bir karşılaşma yaşanacaktır.

Çalışan ve yöneticisinin yıl içinde düzenli görüşmede bulunması halinde, geçmiş başarısızlıklara dönmenin de gereği kalmayacaktır. Performans değerlendirme toplantılarının çalışanın geleceğine, hedeflerine ve beklentilerine odaklanması gerekir.

Buradaki kilit nokta performans yönetimi döngüsünü takip etmektir. Performans değerlendirme yılda bir kez gerçekleştirilen bir uygulama değil; devam eden, periyodik bir süreç olmalıdır. Bu konuda atılacak adımlar şöyle sıralanabilir:

Bireysel Performans Planlama: Çalışan ve yöneticisi, organizasyonun hedeflerini destekleyen performans hedefleri ve sonuçlar konusunda fikir birliğine varmalıdır. Bu, ölçülemeyen performans beklentilerine ilişkin bir görüşmeleri de içerebilir. Görüşme, çalışanın nasıl değerlendirileceğine ilişkin temel oluşturur.

Geribildirim ve görüşmeler: Çalışan ve yöneticisi, düzenli olarak resmi ve resmi olmayan şekilde bir araya gelerek çalışanın gelişimi konusunda geri bildirim paylaşımında bulunmalıdır. Hepimiz nasıl gelişim gösterdiğimizi bilmek isteriz. “Hiçbir şey söylememek aslında iyi haber vermektir” yaklaşımı motive edici değildir.

Arşivleme: Yöneticilerin (hem olumlu hem de yapıcı) görüşmeleri arşivlemesi kritik önem taşır. Yönetici ayrıca, süreç içerisinde performans beklentilerinde yapılan değişiklikleri de belgelendirmelidir. Eğer yazılmazsa, performans değerlendirme dönemi geldiğinde ayrıntıları hatırlayabilmek çok zor olur.

Hazırlık aşaması: Yazılı performans değerlendirme, geri bildirimleri ve toparlanan belgeleri temel almalıdır.

Performans Değerlendirme Görüşmeleri: Yönetici ve çalışan; çalışanın performansını görüşmek, gelişimini değerlendirmek ve bir sonraki yılı planlamak için bir araya gelir. Değerlendirme görüşmeleri çalışanın performansının kısa bir özetini içermeli, ardından geleceğin planlanmasına odaklanmalıdır.

Performans yönetimi döngüsü organizasyondan organizasyona değişiklik gösterebilir. Organizasyonda kullanılan sistemden bağımsız olarak, performans yönetimi sürecindeki adımlar acısız bir deneyim yaşamak için kullanılmalıdır.

Çalışanın performansı değerlendirilirken ana odak noktasını yönetici ve onun yapması gerekenler oluşturur. Bununla birlikte, değerlendirmeleri verimli bir etkinliğe dönüştürmek için çalışanlar ve organizasyondaki diğer kişiler de önemli rol oynar.

Yöneticilerin yapması gerekenler:

• Çalışanın iş performansına ilişkin net beklentiler belirlemek,
• Geri bildirim vermek için düzenli olarak çalışanla bir araya gelmek,
• Derecelendirme sürecinde belirgin olayları adil ve yasal biçimde belgelendirmek,
• Beklentileri yerine getirmeleri için çalışanların motive olmasını sağlamak,
• Gerekli olduğunda davranışları düzeltmek ve yönlendirmek,
• Çalışan gelişimini eğitim, koçluk ve mentörlük uygulamaları aracılığıyla desteklemek.

Çalışanların yapması gerekenler:

• Yöneticiyle birlikte beklentileri netleştirmek,
• Soru sormak ve ortaya çıkan sorunları tartışmak,
• Kendi performansından sorumlu olmak,
• Yöneticilerle birlikte hedef ve beklentileri paylaşmak,
• İş ortamının gelişmesi için girdiler sunmak,
• İş performansının sorumluluğunu almak ve geliştirmenin yollarını aramak.

İnsan Kaynakları bölümünün yapması gerekenler:

• Organizasyonun kültürüne uygun bir performans yönetimi sistemi oluşturmak,
• Organizasyon hedeflerinin bireysel hedeflere dönüştürülebilmesi için bir performans yönetimi döngüsü tasarlamak,
• Beceri temelli eğitimler aracılığıyla sistemi iletişime açmak, sistemi kullanan yöneticilere gerektiğinde destek vermek,
• İş tanımlarını güncel tutmak,
• Ücret artışlarını, ikramiyeleri ve diğer ücret/terfi etkinliklerini yönetmek.

Çalışan mutlaka sürece dahil olmalı! Ama nasıl?

Çalışanların performans yönetimi sürecine katılmasının tek yolu, kendinden ne beklendiğini bilmelerini sağlamaktır. Bu nedenle yöneticiler tüm fırsatları kullanarak çalışandan ne beklendiğini paylaşmalı ve çalışandan veriler istediklerini açıkça ortaya koymalıdır.

Yöneticilerin çalışanları katılım konusunda teşvik etmesinin yollarından biri de, performans değerlendirme sürecine başlamadan önce çalışanların kendilerini değerlendirmesini istemektir. Kişisel değerlendirmede çalışanın kendisini derecelendirmesi talep edilmemeli, bunun yerine başarıları ve gelecek hedefleri konusunda veri sunmaları istenmelidir.

Yöneticiler ayrıca çalışanların kendi kişisel performans dosyalarını tutmasını da teşvik edebilir. Çalışanlar kendi başarılarını takip etmek konusunda yüreklendirilmelidir. Müşteriden gelen teşekkür mektupları ya da yazılı yorumlar, çalışan tarafından saklanabilir. Kişisel değerlendirmeyi tamamlama zamanı geldiğinde, çalışanın yöneticisiyle paylaşacağı belgeler elinde olur. Böylece değerlendirme dokümanının hazırlanması kolaylaşır.

Çalışan performansını yönetmenin günlük gereksinimleri bir parça bunaltıcı olabilir. Günlük iş rutini içinde kaybolarak çalışanları işleri konusunda desteklemeye yönelik bakış açısını kaybetmek çok kolaydır. Bu sorunun üstesinden gelmek için, çalışanla işi ve gelişimi konusunda sürekli bağlantıda kalmayı sağlayacak bir sistem bulmak önemlidir. Bu, başkalarına delege edilecek bir iş değildir.

Yöneticilere, kayıtları tutabilecekleri araçlar bulmalarını öneriyorum. Performans günlüğü, çalışanın performansı konusunda yöneticinin notlar tutabileceği araçlara bir örnektir. Pek çok yöneticinin yararlı bulduğu bir başka araç da, çalışanın performansı ile ilgili notları performans değerlendirme formunun elektronik kopyasında tutmaktır. Performans değerlendirmeyi yazma zamanı geldiğinde, formda halihazırda performans örnekleri bulunacaktır.

Performans değerlendirmelerin ‘Nirvana’ya ulaşmasını sağlayan zor çalışan tipleri

İş ortamlarında “zor kişilerin” olmaması gibi bir durumun söz konusu olamayacağını söylemek doğru olur sanırım… Bazı çalışanların performanslarını yönetmek ve değerlendirmek diğerlerine göre daha zordur ve bu değerlendirilme ağırlıklı olarak yöneticilerinin deneyim ve beklentilerine bağlıdır. Önce kendinizi gözden geçirin. Kariyerinizin ilk dönemlerinde edindiğiniz temel becerileri uyguluyor musunuz? Eğer o zaman size yardımcı olabildilerse, şimdi de olabilirler.

Verileri edinmeden, hemen kararı mı varıyorsunuz? “Zor çalışanlar”ı sizinle iletişime girmeye davet ediyor… ve kabul ederlerse dinliyor musunuz? Gözünüzü hedeften ayırıyor musunuz? Unutmayın, sizin işiniz insanları sonsuza dek değiştirmek değil, müşterilere iyi hizmet verebilmeleri için gereken performansı ortaya koyabilmelerini sağlamak…
Zorba; başkalarına işkence yaparak onları usandırır.

Şikayetçi; çok ender olarak tatmin olur ve bunu kimin bildiğini umursamaz!

Erteleyici; zaman kaybeder ve bu durum için onlarca bahaneye sahiptir. Zayıf bir tavır sergiler.

Her şeyi bilen; abartma eğilimi gösterir. Bazı Her şeyi Bilen tipler çok yetkin olmakla birlikte gerçek yeteneklerinin ortaya çıkabilmesi için onlarla çalışan yöneticilerin çok özel bir yaklaşım uygulaması gerekir.

Sessiz tip; kolayca iletişime giremez. İş arkadaşları bu kişiyle çalışırken genellikle kendini rahatsız hisseder, çünkü bu kişinin kendilerini sevmediğini düşünürler. Üstelik Sessiz Tip, yaptığı işe çok değerli katkılarda bulunsa bile büyük olasılıkla bundan haberiniz olmayacaktır.

Sosyal kelebek; ofiste olmaktan büyük memnuniyet duyabilir ancak yaptıkları, iş arkadaşlarının başarmaya çalıştıklarının öneminin azalmasına sebep olur. Dahası etrafındakileri öylesine meşgul eder ki, onu dinleyip yanıt vermeye çalışanlar işlerini aksatmaya başlar.

Asosyal; nezaket ve incelik duygusundan yoksundur. Görgü kurallarına önem vermeyen bu birey (hiç niyeti olmasa bile) müşterileri ya da iş arkadaşlarını gücendirebilir.

Çaylak; ortamınıza yeni girmiştir. Kişi, büyük olasılıkla herkesi mutlu etmeye çalışıyordur. Bu, arzu edilir bir durumdur. Çaylak, kendisinden ne beklendiğini ya da bu koşullarda nasıl performans göstermesi gerektiğini bilmediği için bu bireyi yönlendirmek önemlidir. Bu da zaman alır. Bu kişinin “zor kişilik” kategorisine girmesinin tek nedeni de “geliştirilmesi” için harcanması gereken yüklü zamandır.

Aşırı Hassas; kişiler her şeyin kendileri, kendileri ve kendileri ile ilgili olduğuna inanır. Kimse onları suçlamasa bile sorumluluğu almaya hazırdır. Örneğin bir müşteri, ondan bazı şeyleri farklı yapmasını istediğinde, müşteriyi memnun etmeye odaklanmak yerine büyük olasılıkla küsecektir. Bu kişiler buluttan nem kapar!

Dalavereci; her şeyi kontrol etmek ister ve bu amacına ulaşmak için kimi zaman zorbalık uygulayabilir. Kişileri satranç oyunundaki piyonlar gibi görerek onlara manevra yaptırmaktan zevk alır. Bir süre sonra kişiler bu bireyin güdülerinden kuşkulanmaya başlar ve ekip içindeki ahenk zarar görür.