İK 2017: Nereye gidiyoruz, oraya nasıl ulaşacağız?

2005 yılının ilkbahar, yaz ve sonbahar aylarının yoğun bir dönemini, “SPHR: Senior Professional in Human Resources” kitabını yazarak ve araştırma yaparak, 2007’nin ilkbaharında da eşit derecede yoğun dönemi, kitabı ikinci baskı için güncelleyerek geçirdim. Bu dönemde, İK bilgisi konusundaki yoğunluğu takdir etmeye başladım. Ancak mesleğin nereye gittiği ve İK uygulamalarının gelecekte neye benzeyeceği konusunda pek az araştırma yapıldığını fark ettim.

Son 10 yıldır İK’nın dikkat çekici derecede değiştiğini biliyoruz. Peki, giderek artan şekilde dinamik ve kırılgan hale gelen bir ortamda, yakın gelecekte neler değişecek? Şu sıralar tamamen bu konuya yönelik bir kitap üzerinde çalışıyorum. Bu özet makale de, önümüzdeki 10 yıl içinde İK uygulamasının nereye gideceğine yönelik bir genel bakış sağlamayı amaçlıyor.

Yerimiz kısıtlı da olsa, değişime nelerin liderlik ettiğini kısaca ele almak, manzarayı net biçimde ortaya koyabilmek için önem taşıyor. İK uygulamalarında değişiklik yaratacak temel etkenlerin “artan ticari küreselleşme, hiper rekabet, teknolojideki dramatik değişiklikler, yerel ve uluslararası işgücünün demografik karakteristik özelliklerindeki değişiklikler, yerel ve uluslararası yasal kararlar ile kanuni girişimler ve dünya ekonomisindeki hızlı dalgalanmalar ile karşılıklı bağlılık” olduğuna inanıyorum. Bu etkenler sadece bireysel olarak İK fonksiyonu üzerinde etki yaratmakla kalmıyor, karşılıklı bazda da etkisi oluyor. Örneğin küreselleşme hiper rekabeti etkiler ve kolaylaştırırken, teknoloji küresel operasyonların yönetimine fırsat veriyor.

Değişim konusundaki düşüncelerimi, İK disiplininin altı alanına göre organize ettim ve bunları sunarken de bu sınıflandırma bilimini kullanacağım. Bununla birlikte, İK’daki tüm programların bağımsız olduğu ve bu altı alanın tamamen organizasyonel hedeflere yönelik olduğu unutulmamalıdır. İK bilgisinin bileşenlerini “Stratejik Yönetim”, “İşgücü Planlama ve İşe Alım”, “İnsan Kaynakları Geliştirme”, “Toplam Ödüller”, “Çalışan ve İşveren İlişkileri” ve “Risk Yönetimi” oluşturuyor.

Stratejik Yönetim

Organizasyonel seviyede, İK stratejik bir rol üstlenecek. Bordrolama ve zaman kaydetme gibi idari süreçler ya outsource edilecek ya da otomasyona gidilecek. Aynı şey, hali hazırda operasyonel rol tarafından gerçekleştirilen programların çoğu için de söylenebilir. İşe alım, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi ve bunun gibi etkinliklerin kutsal bir yanı olmadığı için, bu etkinliklerin içeride gerçekleştirilmesi de şart değildir. Geleneksel programların outsource edilmesi maliyet avantajı sağlarken, organizasyon içinde mevcut olmayan uzmanlığa ulaşılmasını da sağlar.

Stratejik rol, İK’nın daha çok bir karar bilimine dönüşmesi anlamına geldiği için bu da ölçütler, istatistikler, modelleme ve simülasyonlar demektir. Stratejik seviyede İK profesyonellerinin organizasyonun işini bilmesi ve İK programlarının sonuçlara sağladığı katkıyı ifade edebilmesi gerekir. Geleceğin bilgi tabanlı ekonomilerinde, insan sermayesi temel yetkinlik ve piyasadaki farklılaştırıcı haline geliyor. Bu nedenle İK’nın insan sermayesinin değerini sayısal hale getirerek değerlendirebilmesi ve bu değeri artırmak için programlar geliştirebilmesi gerekiyor.

Organizasyonel stratejik plan ve stratejik İK planı birbirine bağlı hale geliyor ve şu andaki gibi değişmez bir biçimde değil, eş zamanlı olarak geliştiriliyor. İK, organizasyonel hedeflerin etkinliğini tahmin edebilmek için gelecekteki program girişimlerinin simülasyonlarını yürütmeli ve doğru bir biçimde modelleyebilmeli. Eğer İK bu sofistike teknolojileri kullanma becerisini kazanamazsa, organizasyondaki diğer profesyoneller bunu yapacaktır.

Bununla birlikte, İK bilgi sistemleri giderek daha sofistike hale gelirken ve ERP içine gömülürken ya da programlar arasında iletişim kurulurken, stratejik İK karar alma süreçlerini geliştirmenin hem kolaylığı hem de gücü dramatik bir biçimde artar. İK programlarının büyük kısmı outsource edildikçe, teknik İK becerileri daha az önemli hale gelecek ve stratejik İK bilgileri başlıca beceri olarak belirlenecektir.

Öte yandan tüm İK programlarının outsource edilmesi gerekmiyor. Outsourcing hareketi, organizasyonel İK departmanının hem müşteri, hem de hizmet sağlayıcı haline gelmesine fırsat veriyor. Belli bir program alanında uzmanlık gerektiren pek çok İK fonksiyonu bu hizmetlerin içeriden sağlanmasını gerekli kılabilir ve bir İK outsourcing hizmet sağlayıcı haline gelerek becerilerini diğer organizasyonlara pazarlayabilir. Bu sayede de İK departmanı kendi içinde bir kar merkezi haline gelir. İK programlarının outsource edilmesi ve iç İK uzmanlığının diğer organizasyonlara pazarlanması; pazarlama ve kontrat yönetimi gibi konularda yeni stratejik İK beceri ihtiyaçları yaratacaktır.

Son olarak, ticari uygulamalar ve ticari etik konularındaki sosyal baskılarda bir azalma değil artış gözlemlediğimi söyleyebilirim. Küreselleşme, stratejik seviyede sadece yerel değil uluslararası sosyal beklentiler yaratacaktır. İK’nın “Etik Yöneticisi” rolü, gelecekte daha da artacak gibi görünüyor.

İşgücü Planlama ve İşe Alım

Yetenek ve marka yönetimi İK’nın geleceğidir. Yetenek yönetimi stratejiktir ve diğer program etkinlikleri arasında “eşitler arasında birinci” haline gelecektir. Çünkü tüm İK programlarını; organizasyonel başarı için ihtiyaç duyulan insan sermayesi türünü çekmek, tutmak ve motive etmek konusunda bütünsel ve stratejik bir çabaya dönüştürür. Marka yönetimi de, diğer hedeflerin yanı sıra yetenek yönetimini destekleyen organizasyonel bir çabadır.

Yetenek yönetimini iten sayısız dinamik bulunur. Öncelikle, hem hizmet hem de bilgi ekonomilerinde faaliyet gösteren organizasyonların, çalışanlarının yetkinliklerine güvenebilmesi gerekir. Hizmet sektöründe ve hatta bilgi endüstrisinde, organizasyonun başarısını da başarısızlığını da belirleyen insan sermayesinin kalitesidir. Ayrıca büyük ölçüde Baby Boomer’lardan oluşan işgücünün yerini daha küçük bir gruba bırakacak olması da yetenekli kişilere yönelik daha fazla rekabet olacağı anlamına gelir.

Son olarak, yaratılan yeni işlerin beklentileri ile iş dünyasına yeni giren grubun beceri seviyesi arasındaki farklılık artarak, organizasyonlar için kaliteli işgücünü çekme ve tutma işini daha da kritik hale getiriyor.

Yetenek yönetimi, doğru insanların işe alındığını, elde tutulduğunu ve motive edildiğini; yanlışların ise elendiğini garanti altına alan etkinlikleri bir araya getiren, tüm İK programlarını stratejik hedeflere doğrudan entegre eden bir program ve kültürdür. Yetenek yönetimine bütünsel ve stratejik vurgu yapılmasının nedeni mevcut tutarsız ve silo halindeki İK program çalışmalarından çok farklı olmasıdır.

Marka yönetimi ise, müşteriler ve çalışanlar da dahil tüm paydaşlara bütünsel bir mesaj ve imaj yayan bir organizasyonel bileşendir. Örneğin, müşterilerine eğlenceli ve inovatif ürünler sunan bir şirket, aynı zamanda çalışmak için de eğlenceli ve inovatif bir yer olmalıdır.

İnsan Kaynakları Geliştirme

Yeni teknolojiler sayesinde bazı becerilerin geliştirilip korunabildiğini artık biliyoruz. Ancak bana göre İnsan Kaynakları Gelişimi konusunda giderek önemi artacak ve bilgi yönetiminde en önemli hale gelecek olan bazı yeni alanlar var.

Öncelikle, İnsan Kaynakları Geliştirme’nin, Baby Boomer’lar emekli olmadan önce onların bilgi ve deneyimini elde tutabilecek sistemleri geliştirmesi gerekiyor. Bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, mevcut çalışanların bilgi ve deneyimini elde tutma kapasitesi… Bilgi ekonomisinde tek bir bireyin parlaklığı değil, kolektif bilgi önemlidir. Her yeni konu su yüzüne çıktığında tekerleği yeniden keşfetmemize gerek yok. Sofistike bilgi yönetimi yazılım sistemleri, bilginin ihtiyacı olan herkes tarafından ulaşılabilir olduğunu garanti altına alır.

Son olarak, tipik olarak İnsan Kaynakları Geliştirme’nin bir parçası olan organizasyonel gelişim profesyonelleri, ortamın gerçekleri ile daha uyumlu olan yeni çalışma sistemleri ve organizasyonel tasarımlar belirleyerek geliştirmeli. Bu da, yetkilendirilmiş görevler ve organik / sanal organizasyonel tasarımlar anlamına geliyor.

Toplam Ödüller

Ücret ve ödül yönetiminin yeni adı olan “Toplam Ödüller”, çalışanları çekmek, tutmak ve motive etmek için para ve diğer maddi değeri olan şeylerin yeterli olmadığı gerçeğini yansıtıyor. Ücretlendirmenin, artan bir biçimde yetenek yönetiminin de doğrudan desteğiyle bireyin spesifik ihtiyaç ve beklentilerine yönelik olarak çalışanın bireysel katma değerini yansıtması gerekiyor. Bu da gelecekte, ücret ve ödüllerin çalışan için terzi dikimi hale getirilmesi gerektiği anlamına geliyor. Standart dereceler, ücret skalaları ve bir örnek özendiriciler bir süre sonra işe yaramayacak. Ücret yönetiminin, organizasyonun herkes için bir ücret tasarlamasına yardımcı olacak bir araç şeklinde kullanılabileceği bir potpuri haline gelmesi gerekiyor.

Öte yandan, ücretlendirmenin sadece daha esnek olması yeterli değil; maliyet avantajı yaratabilmesi de çok önemli. Yeni sistemler, bireyin organizasyonun başarısına yönelik katkısını daha iyi yansıtabilmeli. Bu da liyakat bazlı sistemlerin risk altında olduğu anlamına geliyor. İyi performans gösteren bir çalışan, organizasyon başarılıyken ödüllendirilirken, kötü performans gösteren çalışan için aynı şey söz konusu olmamalı.

Buna ek olarak, tüm bileşenler; özellikle yan faydalar organizasyonel başarı ve etki ile doğrudan bağlantılı olmalı. Örneğin, asıl sorun sağlık sigortalarının yüksek maliyeti değildir. Önemli olan, performans göstermeyenler için ödenen sağlık sigortalarının maliyetidir.

Çalışan ve İşveren İlişkileri

Pek çok ülkede olduğu gibi ABD’de de işçi sınıfı ile olan ilişkiler kırılmış durumda olduğu için tamir edilmesi gerekiyor. Sendikalar şu anda özel sektördeki işgücünün yüzde 8’den azını temsil ediyor. Aynı zamanda, işverenler çalışan katılımını artırmak yönündeki çabaları konusunda engellenmiş durumda. Bir takım yeni yasal düzenlemeler yolda gibi görünse de; geçim ücretleri, göçmenlik reformu, fazla mesai uygulamaları, ayrımcılık konuları gibi noktalar durumu karmaşıklaştıracak ve outsourcing ile coğrafi uzmanlığa yönelik ihtiyacı artıracak gibi görünüyor.

Risk Yönetimi

Risk Yönetimi; sağlık, güvenlik ve güvence için kullanılan yeni bir terim. Gelecekte özellikle iki konu; terörizm ve salgın hastalıklar bu konuda öne çıkacak gibi görünüyor. Öncelikle, hem ulusal hem de uluslararası terörizm günlük yaşamın bir parçası haline geliyor. İK bu alanda gerekli olan liderliği sağlamayı başaramadı. Gelecekte, küçük şirketler bile dikkate değer enerjilerini terörizm önleme ve felaket planlamasına yatırmak durumunda kalacak.

Aynı şey, salgın hastalıklar gibi tıbbi felaketler için de geçerli. Önemli olan büyük bir salgının olup olmayacağı değil, ne zaman olacağıdır. Bir kez daha İK bu alanda liderlik ve planlama sağlamak konusunda önemli rol üstlenecek. Organizasyonunuz, 30 gün boyunca yüzde 75 devamsızlık oranıyla ayakta kalabilir mi? Nasıl?

Özet

Yerimizin kısıtlılığı nedeniyle, 2017 yılında İK uygulamalarının nasıl görüneceğine ilişkin olarak sadece buzdağının ipuçlarını sunmaya çalıştım. Bununla birlikte, bu özetin organizasyonunuzun ve sizin geleceğiniz için uygulamaları düşünmeniz konusunda yeterli olacağına inanıyorum.

DR. LARRY PHILLIPS


Dr. Larry Phillips, (İnsan Kaynakları Yüksek Profesyoneli) İK müdürü, danışman ve akademisyen olarak kapsamlı deneyime sahiptir. Indiana Üniversitesi South Bend fakültesinde lisans ve lisansüstü öğrencilere İnsan Kaynakları Yönetimi, liderlik ve organizasyonel davranış dersleri veren Dr. Phillips, İK konularında düzenli olarak yazı yazıp, sunum yapmaktadır. Ayrıca kısa zaman önce ikinci baskısı çıkan SPHR: Senior Professional adlı kitabın yazarıdır. Mevcut araştırmalarının ve yazmakta olduğu kitabının bir özeti olan bu makale ile ilgili yorumlarınızı iletmek için kendisi ile lwphilli@iusb.edu adresinden bağlantı kurabilirsiniz.