Finansbank'ta Süreçlerle Yönetim

Günümüzde tüm şirketlerin çok iyi bildiği ve hemfikir olduğu, ancak uygulamada gereken hassasiyeti ve organizasyonu sağlayamadıkları temel bir gerçek var: “Bilmediğini ölçemezsin, ölçmediğini yönetemezsin”. Aynı şekilde süreç bazlı yönetim anlayışı da hep tavsiye edilen, önemine ve gerekliliğine inanılan, ancak bir türlü hayata geçirilemeyen bir yaklaşımdır. Finansbank olarak 1 buçuk yılı aşan bir süredir çalışmalarımızın odaklandığı nokta ve iddiamız, gerçek anlamda “süreçlerle yönetim” yapısına geçiyor oluşumuz...

Finansbank’ta Süreç Yönetimi Birimi’nin kuruluşundan bugüne kadar geçen ortalama bir buçuk yıllık süre içinde ve bundan sonrasında temel tek bir amacımız var: “İş optimizasyonu”. Bunu da işi ya da kişileri değil “süreçleri” yöneterek gerçekleştirmeyi hedefliyoruz. Yaklaşımımız, banka genelindeki tüm faaliyet konuları için sürece kimliğini veren tüm değerleri bilmek, tanımlamak, şirket geneli ile paylaşmak ve değişim yönetimi yaklaşımıyla onlara hakim olmak...

İç müşterimiz olan banka içi birimlere yönelik hedeflediğimiz hizmet kalitesi ise gerek süreçler gerekse organizasyonel yapılanma açısından “nasıl yapmalıyım” sorusu için, en etkin yolu tercih edebilmelerini sağlayacak senaryoları ve alternatifleri sunuyor olmak.

Bunun için neler yapıyoruz?

Mevcut Yapıyı ve Bulguları Ortaya Koyuyoruz;
“As - Is” Süreçler

“Bir kez keşfettikten sonra, bütün gerçekler kolay anlaşılabilir. Mesele o keşfi gerçekleştirmekte”
Galileo Galilei

Mevcut yapının detaylı bir şekilde tespitine yönelik çalışmalarımızı özel bir süreç modelleme platformu üzerinde gerçekleştiriyoruz ve tüm süreçleri aktivite bazlı diyagramlar halinde ve birebir işi yapan kullanıcılar ile görüşerek resmediyoruz. Mevcut durumun sayısal tespitini yapmak içinse, parametre olarak bankanın içinde bulunduğu büyüme trendi dolayısıyla “işgücü” değerini baz alıyoruz. Banka genelindeki tüm bölümleri sırayla ayrı birer proje halinde ele alıyoruz ve her bir projede bir öncekine ek olarak yeni detay analizler geliştirerek uyguluyoruz ve bulguları ortaya koyuyoruz.

Süreç İyileştirme Önerilerini Geliştiriyoruz ve Tasarımı Ortaya Koyuyoruz,
“To – Be” Süreç Tasarımı ve Kazanımlar

“Aynı şeyleri tekrar tekrar yaparak her seferinde başka sonuçlar beklemek çılgınlıktır”
Benjamin Franklin, ABD Başkanı

Analizlerimiz doğrultusunda süreç iyileştirme önerilerimizi geliştiriyoruz. Gereksinimlere göre mevcut süreci iyileştirmenin ötesinde tamamen yeni bir süreç tasarımı ortaya koyabiliyoruz; işkolları tarafından karara bağlanmak üzere birden fazla senaryo ortaya koyma imkanımız da mevcut. Önerilen süreç yapısının sağlayacağı faydayı ve mevcut işleyiş ile karşılaştırmasının sonuçlarını da “işgücü” değeri ile ifade ederek birebir mevcut / önerilen karşılaştırması yapmayı sağlıyoruz. Önerilerimiz yalnızca sürecin akışı ve işleyiş ile ilgili olmayabiliyor; organizasyonel gelişim vizyonuyla yapılanmaya ilişkin önerilerimiz de olabiliyor.

Projelerimizin çıktıları
- Mevcut durum süreç diyagramları ve iş yükü analizleri
- Süreç iyileştirme önerileri ve öneriler bazında sağlanması olası kazanımlar
- To be süreçler ve iş yükü analizleri

2006 yılından itibaren gerçekleştirdiğimiz projelerin çıktılarına kazanımlar açısından bakıldığında karşımıza aşağıdaki tablo çıkıyor:

FİNANSBANK SÜREÇ ÇALIŞMALARI ÇIKTI ÖZETİ
Proje Gerçekleştirilen Bölüm / Grup Sayısı 7
Analize Tabi Olan Kadro Büyüklüğü (kişi) 5300
İncelenen Süreç Adedi 2774
Proje Kapsamında Geliştirilen Öneri Adedi 431
Toplam Olası Kazanım (kişi) 484
Proje Başına Kazanım Oranı Ortalaması %27
İncelenen Toplam İş Yükünde Sağlanması Öngörülen Toplam Kazanım Oranı %9


Önerileri ve “To – Be” Tasarımları Hayata Geçiriyoruz

“Amerika ve İngiltere, ortak dil ile ikiye bölünmüş iki ayrı ülkedir”
Bernard Shaw, Yazar

Değişim süreci, şirketlerde çoğunlukla “çatışma” ortamlarında gerçekleşir. Uygulama aşamasında fikir ayrılıklarını en sağlıklı şekilde çözümleyebilmek için çalışmalarımızı dayandırdığımız anahtar kavram “iletişim”.

İletişimi proje çıktıları üzerinden gerçekleştiriyoruz, birimlerin farklı yorumları olduğunda ilave çalışmalar yaparak finali oluşturuyoruz ve hep birlikte ilerliyoruz. Bankacılıkta rekabet giderek artıyor ve daha acımasız oluyor. Hizmet ve ürünlerin benzer olduğu günümüz koşullarında farklılığın hizmet kalitesi ve fiyat avantajları ile ortaya çıkacağı aşikar. Değişimin ve uygulamanın zaman alacağının farkında olarak, çalışmalarımızın bu konjonktür içerisinde ne kadar kritik olduğu konusunda şirket genelinde ortak bilinci ve ortak dili oluşturmuş durumdayız.

Çıktılarımızın iyileştirme ve verimliliğe yönelik katkılarının dışında, mevcuda hakim olma adına sağladığı faydalar da var:

• Süreç Bazlı Aylık Şube Norm Kadro Raporlaması
Mevcut yapıya ilişkin aktivite bazlı süreç modelleme ve iş yükü analizlerimizi tüm şube tiplerimiz için tamamlamış durumdayız. Hali hazırda şubelerimizde hem operasyon hem de pazarlama ekipleri için aylık süreç bazlı norm kadro raporlamasını üretebiliyor ve altı aylık periyodlarda kadro değerlendirmelerinin ve “+ / -” kadro tahsisi analizinin sistem tarafından otomatik olarak gerçekleştirilmesini sağlayabiliyoruz.

Çalışmalarımızın bir sonraki aşaması, aynı raporlamanın merkezi operasyonlar için sağlanması, ürün bazlı çevrim sürelerinin oluşturulması ve otomatik olarak raporlamasının sağlanması olacak.

• Kadro Gereksinim Analizleri
Süreç çalışmasını tamamladığımız tüm Genel Müdürlük Birimlerinde, kadro taleplerini iş yükü açısından değerlendiriyoruz. Aynı değerlendirmeyi, bir sonraki yılın iş hedefler ile bağlantılı olarak “projeksiyon” şeklinde de gerçekleştirebiliyoruz.

Önümüzdeki yıl için öncelikli hedefimiz, banka genelindeki tüm süreçlerin birbirleri ile bağlantılarının tanımlandığı “ana resmi” oluşturmak. Ardından “işgücü” değerinin yanına “aktivite bazlı maliyet” değerini eklemeyi, akışın yanı sıra sürecin öğesi olan diğer kavramları (kontrol noktaları, vb.) süreç platformunda diyagramlar üzerine işlemeyi ve sonrasında banka üst yönetimine ve birimlere organizasyonel gelişim vizyonuyla “senaryo” ve “değişim yönetimi” hizmeti vermek…
Evin Köse
Finansbank
Süreç Yönetimi Birim Yöneticisi