Loyalty vs. Market Fit İkilemi: İçten Terfi Politikasının Kırılım Noktası

Yetenek yönetiminin en temel sorularından biri yıllardır aynı: “Önce dışarıdan mı bakmalı, içeriden mi büyütmeli?” Bugünün yetenek pazarında bu soru artık sadece operasyonel bir tercih değil, stratejik bir kırılma noktası. Bir yanda yıllarını kuruma vermiş, sadakatiyle kalmış çalışanlar diğer yanda “taze kan” olacağı düşünülen, dışarıdan gelen adaylar… Bu denge, kurumların en kırılgan alanlarından birine temas ediyor: terfi adaleti. Ve burada sıkça karşılaşılan bir açmaz var: Loyalty vs. Market Fit İkilemi! Yani sadakati ödüllendirmek mi yoksa pazarda daha “ideal” görünen bir profile yönelmek mi?

İçeriden Gelen Sadakat, Dışarıdan Gelen Baskı

Bir çalışanın yıllardır aynı kurumda, istikrarla performans sergileyip büyüme fırsatını beklemesi… Ve o pozisyon nihayet açıldığında, dışarıdan bir adayın —belki daha parlak bir CV’ye, belki farklı bir sektörel geçmişe sahip birinin— göreve getirilmesi…

Bu senaryo, kurumsal hayatın en çok sessiz kırgınlık üreten dinamiklerinden biridir.

Çünkü içten terfi sadece bir İK süreci değildir. O aynı zamanda kurumun çalışanına verdiği değerin görünür biçimde ifade edildiği kültürel bir bildiridir. Ve bu bildirinin içinde çalışanlar kendilerine dair şu soruların cevabını arar:
 
“Bu kurum, benim sadakatimi gerçekten fark ediyor mu?”
“Yıllarımı vermek burada bir anlam taşıyor mu?”
“Yükselmek için kalmak mı, ayrılmak mı gerekiyor?”

Eğer içerideki yetenekler, dışarıdan gelen biri kadar şanslarının olmadığını hissetmeye başlarsa; bağlılık duygusu zamanla bir alışkanlığa, alışkanlık da duygusal geri çekilmeye dönüşür. Kalmayı seçmek artık bir bağlılık göstergesi değil, bir mecburiyet gibi yaşanmaya başlar. Ve bu noktada sadakat, takdir edilmediğinde değer yaratmaz; aksine, kurumu içten içe sessizce zayıflatan bir duyguya evrilir.

Sadakat, sürekli alkış isteyen bir bağlılık biçimi değildir. Ama zamanında görülmek, potansiyelin fark edilmesi ve fırsatla karşılık bulmak ister. Aksi halde çalışanlar kurumda kalmaya devam eder — ama fikirleri, enerjileri, yaratıcılıkları çoktan gitmiştir.

İşte bu yüzden içten terfi kararları, sadece “kimin pozisyonu dolduracağına” değil; “kimlerin umudu beslenecek, kimlerin sesi kısılacak?” sorusuna da cevap verir. Ve bu cevap, kurumun geleceğini şekillendiren en sessiz ama en etkili liderlik mesajıdır.

Peki Neden Zor? İçten Terfinin Zayıf Noktaları

İçeriden terfi, kulağa adil, dengeli ve sürdürülebilir bir tercih gibi gelse de; uygulamada çoğu zaman beklenmeyen dirençlerle karşılaşır. En büyük engeller ise görünmeyen yerlerde başlar. Bunlardan biri, kurum içindeki algısal sınırlardır. Bir çalışan, ne kadar gelişmiş olursa olsun, uzun süre aynı pozisyonda kaldığında “hâlâ bizim eski ekipten” algısıyla değerlendirilir. Bu bakış açısı, potansiyelin önüne geçer; çünkü gelişimi değil, geçmişi merkezine alır.

Bir diğer zorluk, içerideki yeteneklerin sistemli şekilde beslenmemesidir. Gelişim planı sunulmayan çalışan, zamanla o pozisyona uygun olmadığını düşünmeye başlar; halbuki belki de tek eksiği yönlendirilmiş bir yol haritasıdır. Kurumun en tehlikeli tuzaklarından biri de kültürel körlüktür. İçteki potansiyeller, yöneticiler tarafından o kadar uzun süredir “mevcut rolleriyle” tanınır ki, onların başka bir şeye dönüşebileceği artık görülmez olur. Bu körlük, çoğu zaman dışarıdan gelen bir adayın yarattığı tazelik algısıyla birleştiğinde, içeridekini değil dışarıdakini parlatır.

Üstelik dışarıdan gelen her CV, yeni bir umut taşır. Yeni bir bakış açısı, farklı bir sektör deneyimi, henüz keşfedilmemiş başarı hikâyeleri… Bu dış cazibe, iç potansiyelin önüne geçebilir — eğer kurum içteki değeri aktif olarak fark etme becerisini kaybetmişse.

Tüm bu zorluklara rağmen, içten terfi hâlâ bir kurumun hem ekonomik verimliliği hem de duygusal sürdürülebilirliği açısından en kıymetli stratejilerden biridir. Çünkü içerideki yeteneği görmek, yalnızca bir pozisyonu doldurmak değil; bir bağlılığı, bir geçmişi ve bir kültürü ödüllendirmektir.

Yönetici Körlüğüyle Nasıl Başa Çıkılır?

1. Rolü değil potansiyeli değerlendirin:
“Bu kişi şu an ne yapıyor?” sorusunun yerine, “Bu kişi uygun şartlarda ne yapabilir?” sorusunu koyun.

2. Yeniden tanımaya alan açın:
Aynı ekipte yıllardır birlikte çalıştığınız kişiyi yeniden tanımak için bir gelişim/danışmanlık görüşmesi yapın. Eski bilgiler, güncellenmemiş bakışlar doğurur.

3. Sessiz başarıları görünür kılın:
En çok gelişen çalışan, en çok konuşan olmayabilir. Sakin ama derin katkılar gözden kaçabilir. Performansı sadece yüksek sesliler üzerinden okumayın.

4. Harici adaylarla eşit kriterlerle karşılaştırın:
İçerideki çalışanı “tanıdığımız biri” olduğu için değil, objektif bir liderlik potansiyeliyle değerlendirin. CV değil, kurum içi bağlam konuşsun.

5. Geri bildirim döngüsü kurun:
İçerideki adaylara terfiye ne kadar yakın olduklarını, neyin eksik olduğunu açıkça söyleyin. Bilinmeyen, gelişimi engeller.

Unutmayın: Aynı kişiye yıllardır bakıyor olmak, onu gördüğünüz anlamına gelmez.

Sadakati Stratejiye Dönüştürmek Mümkün mü?

Elbette mümkün. Ancak bunun için içten terfi, hâlâ pek çok kurumda varlığını sürdüren refleksif yaklaşımdan kurtulmalı. “Pozisyon boşaldıysa içeriden biriyle dolduralım” anlayışı, stratejik değil, tepkisel bir modeldir. Gerçek bir içten terfi stratejisi, potansiyeli erkenden fark eden, gelişimi yapılandıran ve sadakati zamanında ödüllendiren bir sistem üzerine kurulmalıdır. Sadakat ancak böyle bir sistem içinde değer üretir ve kurumu ileri taşır.

Bu dönüşümün sağlıklı biçimde gerçekleşmesi için dört temel strateji kritik rol oynar:

1. Görünür Gelişim Planları:
Her çalışanın kurumdaki büyüme patikasını görebilmesi, yalnızca motivasyon değil aynı zamanda yön hissi verir. Belirsizlik sadakati zedeler; görünürlük ise bağlılığı pekiştirir. Gelişim yalnızca “isteyene” bırakılmamalı; kurum tarafından tanımlanmalı ve sahiplenilmelidir.

2. Terfiye Hazırlık Süreçleri:
Terfi aniden değil, hazırlanarak yaşanmalıdır. Liderlik gölgeleme çalışmaları, departman rotasyonları ve proje liderlikleri gibi fırsatlar, çalışanlara sorumluluk alarak büyüme şansı sunar. Bu tür deneyimler hem adayı olgunlaştırır hem yöneticilere gözlem alanı açar.

3. Sadakati Ölçülebilir Hale Getirmek:
Kuruma duyulan aidiyet ve kalma iradesi, sayılara dökülemese de yapısal olarak izlenebilir. Sadakat; çalışan bağlılığı anketleri, öneri sistemlerine katılım, kriz zamanlarındaki duruş gibi göstergelerle kültürel bir veri olarak okunabilir ve sistematik şekilde dikkate alınabilir.

4. Adil ve Şeffaf İletişim:
Her dış transfer içeride hayal kırıklığı üretmek zorunda değildir. Ancak bu yalnızca, neden dışarıdan biri tercih edildiği net biçimde ve adil bir dille açıklanabilirse mümkündür. Şeffaflık, terfi alamasalar bile içerideki yeteneklerin güvenini kaybetmemek için en güçlü araçtır.

Sadakati stratejiye dönüştürmek, aslında bir değer dönüşümüdür: Kalmanın da cesaret istediğini kabul etmek, içeride kalanı takdir etmek ve gelişim fırsatlarını kurum dışına taşımadan kurum içinde yaşatabilmektir. Ve bu, bir kurumun yalnızca iyi yönettiğini değil; güven verdiğini de gösterir.

Sadakat–Gelişim Matrisi

Kurum içinde çalışanları yalnızca performansla değil, bağlılık ve gelişim isteği üzerinden de değerlendirmek mümkün. Aşağıdaki matris, bu iki boyutu birleştirerek 4 temel çalışan profili ortaya koyar:

İK’ya Rehberlik Edecek 3 Soru:

1.    Bu matrisin hangi alanında en fazla çalışanım var?
2.    “Sadık ama sabit” kalan yetenekleri nasıl yeniden büyüme motivasyonuna çekerim?
3.    “Riskli yetenekler” neden kurumla bağ kuramıyor — iletişim mi fırsat eksikliği mi?

Kalmak Cesaret İster, Geliştirilmemiş Sadakat Yıpratır

Sadakat uzun süre “doğal” bir bağlılık biçimi olarak kabul edildi. İşe zamanında gelen, kurum kültürünü içselleştiren, kriz zamanlarında ayrılmayan, pozisyon tekliflerine direnç gösteren…

Ama artık biliyoruz ki: Kalmak da bir tercihtir. Ve tıpkı gitmek kadar, cesaret ister.

Çünkü kalan kişi, yalnızca dış tekliflere değil; bazen gelişememe ihtimaline, bazen görünmez olma korkusuna, bazen de takdir edilmeme kırgınlığına karşı direnç gösterir. Bu direnç, kurumlar tarafından zamanında görülmezse; sadakat zamanla bir değerden çok, bir duygusal yük haline gelir.

•    Geliştirilmemiş sadakat, başlangıçta güven verir gibi görünür.
•    Ama aslında içeride sessizce bir yorgunluk üretir.
•    Çünkü insan, kalmayı seçtiğinde, sadece fiziksel olarak değil; duygusal, entelektüel ve potansiyel anlamda da o kurumun parçası olmak ister.
•    Ve karşılığını alamadığında, bu sadakat bir bağlılığa değil, içsel geri çekilmeye dönüşür.

İçten terfi sistemleri, yalnızca pozisyonları doldurmaz; bir kurumun adalet duygusunu, insana bakışını ve değer üretme biçimini temsil eder. Dışarıdan gelen her “parlak adayın” cazibesi, içeride yıllardır duran potansiyeli gölgelememeli. Çünkü esas mesele şudur:

“Başka yerlerde aradığımızı, içeride görebilecek kadar yakın mıyız?”
“Sadakati duvar yazısı olmaktan çıkarıp, stratejik bir değere dönüştürebiliyor muyuz?”

Kalmak bir cesaretse, o cesareti takdir etmek de bir liderlik becerisidir.
Ve sadakati büyütmek, yalnızca insanı değil, kültürü ve geleceği de elde tutmaktır.