“Hibrit ve Uzaktan Çalışma, inovasyon avantajını kaybettirir” Miti... Doğru mu yanlış mı?

Yenilikçi üstünlüklerini kaybetme korkusu, birçok lideri hibrit ve sanal çalışma düzenlemelerini reddetmeye itiyor. Yine de kapsamlı araştırmalar, hibrit ve uzaktan çalışan ekiplerin bir inovasyon avantajı kazanabileceğini ve sanal beyin fırtınası gibi inovasyon için en iyi uygulamaları benimseyerek yüz yüze ekipleri geride bırakabileceğini gösteriyor. Liderlik inançları ile bilimsel kanıtlar arasındaki bu çelişkiyi ne açıklar?

Ofise stratejik bir dönüş için 10’dan fazla şirkete danıştıktan sonra, sorunun kökenini keşfettim. Liderlerin büyük çoğunluğu, ofis tabanlı eşzamanlı beyin fırtınası yaklaşımlarını video konferans toplantılarına uyarlayarak karantinalar sırasında yenilik peşinde koşmaya çalıştı. Video konferansların geleneksel beyin fırtınası için pek uygun olmadığını gördüler ve bu nedenle ofise geri dönmeleri gerektiğini hissettiler.

Ne yazık ki, bu liderler inovasyon için mevcut yöntemlerine takılıp kalmış durumda ve sanal inovasyona daha uygun modelleri araştırıp uyarlamadılar. Stratejik olarak yeni koşullara uyum sağlamadaki bu başarısızlık, yenilik kapasitelerini tehdit etti. Bunun nedeni, çalışan anketi sonuçlarının, %25 ila %35'inin yalnızca uzaktan çalışmayı ve %50 ila %65'inin bir veya iki günlük yerinde hibrit bir programla ofise dönmek istediğini göstermesidir. %40 ila %55'i, tercih ettikleri programları alamazlarsa istifa etmeye hazır hissettiler ve gerçekten de işverenler onları geri dönmeye zorlamaya çalıştığında birçoğu zaten istifa etti. En basitinden söylemek gerekirse, iş gücünüzün bu kadar büyük bir bölümünün işten ayrılması ve geri kalanının bu kadar yüksek ciro oranları nedeniyle morali bozukken inovasyon yapmak zor.

İşin Geleceğinde İnovasyonu Engelleyen Tehlikeli Önyargılar

Liderler, bilişsel önyargı adı verilen tehlikeli yargı hataları nedeniyle genellikle yenilikçi en iyi uygulamaları benimsemekte başarısız olur. Örneğin, önceden belirlenmiş yöntemler lehine daha iyi uygulamaların reddedilmesi, işlevsel sabitlik adı verilen tehlikeli bir yargı hatasıdır ve bu, bilime dayalı sanal inovasyon için çok geçerlidir.

İşlevsel sabitlik ile ilgili bilişsel önyargıya, icat edilmemiş-burada sendromu denir. Bu, yeni inovasyon yöntemleri gibi organizasyonlarında icat edilmeyen uygulamalara karşı liderlerin antipati duyması anlamına gelir.

Ofise başarılı bir şekilde dönmek ve işin geleceğinde gelişmek için bilişsel önyargıları yenmek, araştırmaya dayalı en iyi uygulamaların kullanılmasını gerektirir. Bu, çalışanların önemli bir azınlığının tam zamanlı olarak uzaktan çalışmasına izin verirken, ofiste bir ila iki gün arası hibrit bir model içerir.

Hibrit ve Uzak Ekipler için Sanal Beyin Fırtınası

Geleneksel Beyin Fırtınası

Yüz yüze eşzamanlı beyin fırtınası, inovasyona geleneksel yaklaşımı temsil eder. Bu, önceden seçilmiş bir konu hakkında yenilikçi fikirler bulmak için bir odada bir araya gelen dört ila sekiz kişilik grupları içerir. Davranış bilimlerindeki araştırmalar, bu tür beyin fırtınalarından fikir üretmedeki yararın, bilim adamları tarafından tanımlanan iki alandan geldiğini ortaya koymaktadır.

Biri, bir katılımcı tarafından paylaşılan fikirler diğer katılımcılarda fikirleri tetiklemeye yardımcı olduğunda fikir sinerjisini içerir. Diğeri ise, katılımcılar aynı amaç için akranlarıyla iş birliği yaptıklarını bildiklerinde motive olduklarında sosyal kolaylaştırmadır.

Bununla birlikte, bu faydalar verimsiz etkilerle birlikte gelir. Biri üretim engelleme. Bu, bir grup tartışması sırasında birisinin yenilikçi bir fikri olduğu, ancak diğer insanların farklı bir konu hakkında konuştuğu ve yenilikçi fikir karışımın içinde kaybolduğu zamandır.

Bunu kişisel olarak hiç yaşamadıysanız, muhtemelen dışa dönük ve iyimsersiniz. İçine kapanıkların üretimi engelleme konusunda çok fazla zorluğu var. Ekip beyin fırtınası ortamında fikirleri formüle etmeleri onlar için daha zordur. Genellikle sessiz bir ortamda, kendi başlarına veya en fazla bir başkasıyla daha iyi düşünürler. Ve bir konuşma akışını kesintiye uğratmakta güçlük çekiyorlar, bu da fikirlerinin dile getirilmeden kalmasını daha olası hale getiriyor.

İyimserlikten çok karamsar bir kişiliğe sahip olanlar beyin fırtınası yapmakta zorlanır. 

İyimserler, yarı pişmiş fikirleri anında tükürerek sözlü olarak işleme eğilimindedir. Bu, geleneksel beyin fırtınası için mükemmeldir. Buna karşılık, kötümserler genellikle dahili olarak işler. Kusurları olmadığından emin olmak için fikirlerini gözden geçirme ihtiyacı hissederler.

Beyin fırtınası açıkça kusurlu fikirlere izin verse de tıpkı içe dönüklerin gürültülü bir ekip ortamında fikir üretmesinin zor olması gibi, kötümserlerin kişiliklerinin üstesinden gelmeleri çok zordur.

Karamsarlar ayrıca geleneksel beyin fırtınası için ikinci bir büyük sorundan da güçlü bir şekilde etkilenir: Değerlendirme kaygısı. 

Çok daha karamsar ve/veya daha düşük statülü olan genç grup üyeleri, akranlarının bu fikirler hakkında ne düşüneceği konusundaki sosyal kaygı nedeniyle fikirlerini açıkça paylaşmaktan endişe duyarlar. Üstelik, alışılmışın dışında fikirleri paylaşma talimatlarına rağmen, birçok insan tuhaf ya da haddini aşan biri olarak algılanmak istemez.

Bu sorunların bir sonucu olarak, çok sayıda araştırma, geleneksel beyin fırtınasının yenilikçi fikirler üretmek için alternatif en iyi uygulamalardan önemli ölçüde daha kötü olduğunu göstermektedir. Ekip uyumu ve iş birliği oluşturmaya yardımcı olmak ve grup üyelerinin katılımları konusunda kendilerini iyi hissetmelerine yardımcı olmak için mükemmel bir seçimdir. Ancak bu tekniği kullanmanın yeniliği en üst düzeye çıkarmayla sonuçlanacağı konusunda kendinizi kandırmamalısınız. Bu nedenle, rekabet avantajınızı elde etmek veya sürdürmek için inovasyondan yararlanmak istiyorsanız, geleneksel beyin fırtınası gidilecek yol değildir.

Sanal Beyin Fırtınası

Video konferans yoluyla geleneksel beyin fırtınası yapmaya çalışmak, iş arkadaşlarının küçük bir konferans odasındaki enerji verici varlığının yerini tutamaz ve dolayısıyla sosyal kolaylaştırmanın faydalarını zayıflatır. Aynı zamanda, geleneksel beyin fırtınası ile aynı değerlendirme kaygısı sorunlarına da tabidir. Video konferans beyin fırtınasının kaybedilen önerisi yerine, liderlerin asenkron sanal beyin fırtınasının en iyi uygulamasını benimsemeleri gerekiyor.

Adım 1: İlk Fikir Üretimi
Ekip üyeleri fikirler üretir ve bunları dijital olarak paylaşılan bir iş birliği aracına girer. Grup, sosyal kolaylaştırmaya dokunmak için dijital bir ortak çalışma toplantısı sırasında fikir girebilir. Nicelikten çok niteliğe odaklanın ve fikirler arasındaki çelişkileri göz önünde bulundurun. Bilim, karşıt hedeflere odaklanmanın yeniliği kolaylaştırdığını bulmuştur. Değerlendirme endişesini önlemek için gönderiler anonimleştirilmelidir. Ancak, ekip lideri daha sonra hesap verebilirlik için her bir kişinin gönderilerini izleyebilmelidir.

Adım 2: Fikir Temizleme
Kolaylaştırıcı fikirleri sınıflandırır ve tüm ekip üyelerine gönderir.

Adım 3: Fikir Değerlendirmesi
Tüm ekip üyeleri her fikir hakkında anonim olarak yorum yapar.

Adım 4: Gözden Geçirilmiş Fikir Oluşturma 
Ekip üyeleri, eski fikirleri yeniden değerlendirerek veya yenilerini oluşturarak başka bir fikir paylaşım oturumu yapabilir.

Adım 5: Gözden Geçirilmiş Fikirlerin Temizlenmesi 
Adım 2'yi kullanarak gözden geçirilmiş fikirleri temizleyin ve kategorilere ayırın.

Adım 6: Gözden Geçirilmiş Fikirlerin Değerlendirilmesi
Gözden geçirilmiş fikirler hakkında yorum yapın.

Adım 7: Fikirleri Tartışmak için Buluşun
Hangi fikirlerin uygulamaya geçebileceğini kesinleştirin. Bu tür pratik planlama toplantısı, tam zamanlı sanal çalışanlar için sanal olarak kolayca gerçekleştirilebilir. Ayrıca, birden altıya kadar olan adımların hibrit ekipler tarafından sanal olarak yapılması ve yedinci adımı ofis içinde gerçekleştirilmesi de işe yarar. Ancak, üretimin engellenmesinden ve değerlendirme endişesinden kaçınmak için ofiste birden altıya kadar olan adımları uygulamaktan kaçınmak çok önemlidir.

Sanal Beyin Fırtınası Çalışır mı?

Davranışsal ekonomi ve psikoloji araştırması, dijital beyin fırtınasının yüz yüze beyin fırtınasına göre üstünlüğünü kesinlikle göstermektedir. Örneğin, sanal ve yüz yüze grupları karşılaştıran bir çalışma, yüz yüze grupların iş birliği konusunda daha iyi hissettirdiğini buldu. Ancak bu duygunun aldatıcı olduğu ortaya çıktı: Sanal beyin fırtınası, daha fazla fikir üretilmesine neden oldu.

Aslında araştırmalar, yüz yüze grup ne kadar büyük olursa, kişi başına düşen yeni fikir o kadar az olsa da elektronik beyin fırtınası için durumun tam tersi olduğunu ortaya koyuyor. Bu, daha fazla insanla, kişi başına daha fazla sayıda yeni fikir alacağınız anlamına gelir. Bunun nedeni, muhtemelen daha fazla kişinin eklenmesiyle artma eğiliminde olan değerlendirme endişesinin ve üretim engellemesinin kaldırılmasıdır.

Sanal beyin fırtınası, maksimum sayıda yeni fikir yaratarak yenilik avantajı sağlar. Aynı zamanda çoğu grup üyesi için en uygun deneyimi sağlayarak içe dönükler ve dışa dönükler, iyimserler ve kötümserler, düşük statülü ve yüksek statülü üyelerin tercihlerini dengeledi. İçedönükler, karamsarlar ve düşük statülü ekip üyelerini ekibe entegre etmeye odaklanmaya akıllıca öncelik veren ekip liderleri - ki bu dışadönükler, karamsarlar ve daha yüksek statülü üyelerden daha zordur - sanal beyin fırtınasını özellikle faydalı bulur.

Çözüm

İşin geleceğinde inovasyon avantajı elde etmek isteyen liderlerin, pandemi öncesi inovasyon yöntemlerine bağlı kalmaktan kaçınmaları gerekiyor. Hibrit ve uzak ekiplerinizde yeniliği artırmak için sanal beyin fırtınası gibi araştırmaya dayalı en iyi uygulamaları kullanın.