Hibrit çalışma çağında liderlik!

Hibrit bir çağda liderlikte başarılı bir şekilde ayakta kalmak; ekipleri güçlendirmeyi, katılımı artırmayı ve artık uygun olmayan politikaları yeniden tasarlamayı içerir.

Hibrit iş modellerini normalleştirme çağrıları küresel iş gücü arasında giderek daha yüksek sesle artarken, şirketler arasında kalıcı bir iş özelliği olarak görülüyor ve liderlerin dağınık ekipleri yönetmek için uygun şekilde donatıldıklarından emin olmaları gerekiyor. Bazı insanların düşündüğünün aksine, eski stratejileri uzaktan çalışanlara uygulamak o kadar da basit değildir. Hibrit bir çağda liderlikte başarılı bir şekilde ayakta kalmak; ekipleri güçlendirmeyi, katılımı artırmayı ve artık uygun olmayan politikaları yeniden tasarlamayı içerir.

Omurga gibi güven!

Güven olmadan, bahsetmeye değer bir kurum kültürü yoktur ve bu, yalnızca bu kültürle birbirine bağlı olan dağınık ekipleriniz olduğunda özellikle doğrudur. Liderler, ekipler arası ve ekip içi güven oluşturabilmeleri için önce kendileri ve ekipleri arasında güven oluşturmalıdır. Güçlendirme anahtardır; ekiplerini eğitmeli ve başarılı olmaları için ihtiyaç duydukları tüm araçları sağlamalı, ardından onları özgür bırakmalı, sürece güvenmeli ve sonuçlara odaklanmalıdırlar. Ne pahasına olursa olsun mikro yönetimden kaçınmalısınız.

Açıklık ve şeffaflıkla iletişim kurmak çok önemlidir. 

Çalışanlar kendilerinin duyulmadığını hissederlerse, özellikle uzaktan çalışanlar, düzeltilmesi zor olan bir sürece girecek, ilgileri dağılacak ve motivasyonları düşecektir. Liderler, beklenti ve süreçlerin açık ve tutarlı olmasını sağlamanın yanı sıra düzenli sohbet oturumları düzenleyerek ve ekiplerini mümkün olduğunca desteklemek için hazır hale getirerek bunu azaltabilir. Liderlerin, uzaktaki ekiplerin sahadaki ekipler gibi dahil edilmiş hissetmelerini sağlamaları da önemlidir - yüz yüze etkileşimler bağları derinleştirir, ancak bu, insan kayırmak için bir mazeret değildir.

Bağlılık, bağlılık, bağlılık 

Uzak ekipler, iş yemekleri ve kahve sohbetleri gibi pek çok gündelik, ilişki geliştirici etkileşimi kaçırır. Bunun yerine liderler, sadece sohbet etmek ve birlikte eğlenmek için haftalık bir saatlik bir bağ kurma oturumuna ev sahipliği yapmak gibi sanal olarak birlikte yapılabilecek yaratıcı faaliyetleri düşünebilirler. 

Uzak meslektaşlarla sıkı sıkıya bağlı bir kültürü sürdürmek tamamen mümkündür - sadece biraz ekstra çaba gerektirir. Örneğin, ekibimle haftalık bir Cuma günü bağ kurma seansı olan 'Samuray Soirees'i başlattım ve burada eğlenceli, iş dışı aktiviteler yapmak için bir saat ayırdık. Bir keresinde ekiplere ayrıldık ve birbirimizle, kuşların hükümet drone'ları olması gibi popüler komplo teorileri üzerine tartıştık. İlk başta herkes buna bayılmıyordu ama zamanla bunu dört gözle beklemeye başladılar ve bence artık hepimiz bu fikre daha yakınız.

Ancak, şirket bunu yapacak durumdaysa, dağınık ekipleri yılda en az bir kez bir araya getirmesi gerektiğini düşünüyorum, böylece insanlar birbirlerini ekranda bir yüz ve ses yerine bütün bir birey olarak tanıyabilirler. Genel olarak, şirket inzivaları ve saha dışı yerler, yenilenmiş ve daha motive bir işgücüne dönüşen ekip oluşturma ve beyin fırtınası için harika fırsatlardır. Bence kattığı değer de ölçülemez.

Eski yöntemleri yeni zamanlara uyarlamak

Politikalar ve süreçler insanlar için yapılır, tersi iddia bile edilemez ve insanlar da her zaman evrimleşir. Bu nedenle, şirket politikaları ve faydaları da bu evrime uyum sağlamalıdır. Birisi tamamen uzaktaysa ve seyahat etmiyorsa, seyahat ödeneği hala bir çalışan avantajı olarak mantıklı mı yoksa yeni bir ev-ofis ekipmanı ödeneği daha mı iyi olur? Yöneticiler artık yeni ekip üyesini alıp diğer ekiplere tanıtamayacaklarından, belki de artık haftalık SCRUM çağrısında kendilerini tanıtabilirler, böylece insanlar kim olduklarını bilirler.

Özellikle etkinliği sağlamak için parça parça değil bütünsel olarak yapılması gerektiğinden, şirket politikalarını elden geçirmek her zaman elzem bir uygulamadır. Ancak, politikaların neden ilk etapta tasarlandığının asıl amacını hatırlamanın ve yeniden tasarlarken bu amaca sadık kalmanın büyük ölçüde yardımcı olduğunu düşünüyorum. Çalışanlardan geri bildirim almak ve onlarla açık bir diyalog kurmak da bu politikalara riayet edecekleri için faydalıdır.

Değişimi benimseyin

Daha esnek ve kapsayıcı bir şeye dönüştüğümüzde, işin geleceği gelişiyor ve bunun insan olarak sürekli değişen ihtiyaçlarımızı daha iyi yansıttığını hissettiğim için heyecan duyuyorum. Liderler bu dönüşümü kabul etmeye istekli olmalı ve bu yeni hibrit çağda modern ekiplere liderlik etmek için buna göre gelişmelidir. Bu kesinlikle bir öğrenme eğrisi, ancak hepimiz bu işte birlikteyiz ve bugün öğrendiğimiz dersler yarının işgücünü şekillendirmemize yardımcı olacak.