Geleceğin İş İnsanı

Çok konuşulup çok yazılan bir başka konu ise işin siyasi boyutu. Tüm Avrupa’da Pazar bütünleşip büyürken, birliği oluşturan ülkeler kendi öz kültürlerine sahip çıkamamanın endişesini yaşıyorlar. Avrupalı olurlarsa, Fransızlıklarına, Almanlıklarına, Türklüklerine ne olacak onu tartışıyorlar. Ama genellikle ihmal edilen bir konu var.

O da bireyin kendisi. Oysa tüm bu gelişmeler bireyin rahatı için değil mi? Ama bireyler bir yandan küreselleşmenin ekonomik olarak tadını çıkarırken, bir yandan da gruplar halinde ele alınmayı reddederek, çalışmaları alt üst ediyorlar. Bireyi tartışmaya ise nereden başlayacağımız çok önemli. Bizce başlanacak nokta kadın erkek ilişkileri ya da sosyal yaşam değildir. Bireylerin günlük yaşamlarının büyük bölümünü geçirdikleri, üretken oldukları, meslektaşları ile etkileşim içinde oldukları iş ortamıdır.

John Harvey Jones’un dediği gibi artık insan kaynağından değil, insanın kendisinden söz etmenin zamanı gelmiştir. Bu araştırma, bireyi, yaşamının çoğunluğunu geçirdiği iş ortamında ele alıyor.

GYİAD ve BBDO Group Turkey işbirliği ile gerçekleşen bu araştırma, dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş insanının özlemlerini ortaya koyarken, bireysel mutlulukları yaşayarak, şirketleri üçüncü bin yıla taşımanın yollarını da gösteriyor.

1.İnsan Yönetiminde Bugünkü Alışkanlıklarımızı Nasıl Edindik?

1.1. 1760: Endüstri Devrimi Ve İşbölümü İlkesi

Günümüz şirketlerinin çoğunun çalışma tarzı ve yönetim biçimleri Adam Smith’in 1776 yılında yayınladığı “Ulusların Zenginliği” adlı eserinde oluşturduğu temellere dayanır. Bu temel ilkeler verimliliğin artması için iş bölümü yapmak ve uzmanlaşmayı sağlamaktır.

İşçilerin kendi alanlarındaki ustalıklarını geliştirmeleri, bir iş alanından diğerine geçmekteki zaman kaybının önlenmesi ve bu basitleşmiş işleri yapan makinelerin icat edilmesiyle verimlilik kısa sürede yüzlerce kat artmıştır.

1.2. Henry Ford Ve Alfred Sloan:

İki Öncü Otomotivci

Günümüz şirketlerinin yapısını oluşturmaktaki ikinci önemli adım Henry Ford tarafından Ford’da uygulanmıştır. Ford, araba montajı gibi karmaşıl bir işi çok basit işlere indirgemiş ve hareketli montaj hattını geliştirerek bir kez daha zaman kaybının önlenmesine katkıda bulunmuştur. Ancak, bu küçük görevlerin koordinasyonu ve arabanın bu görevler sonucunda oluşması işi karmaşıklaştırmıştır. Daha sonra General Motors fabrikalarının yöneticilerinden Alfred Sloan, bu soruna bölümlere ayırma çözümünü getirmiş ve merkezden işin tamamını görüp üretim olayına genel anlamda hakim olan yöneticilerin ortaya çıkmasını sağlamıştır.

Bu anlamda Sloan, Smith’in iş bölümü ilkesini yönetime uygulamıştır.

1.3. 1950: Hızlı Büyümeye Uyum Ve Huzursuzluk Piramitleri

Günümüz şirketlerini oluşturan son adım 2.Dünya Savaşı sonrasında atılmış, artan talep ve buna yanıt vermeye çalışan üretim gereksinimi sonucu, bütçeleme, planlama, denetleme kadroları oluşturulmuştur. 1960’lardan 80’lere kadar şirketler bu yapıları büyük oranda benimsemiş ve kolay planlanan, çabuk denetlenen, kısa eğitim süreçlerinden oluşan bu yapılarla artan taleplere karşılık vermeye çalışmışlardır.

1950 yılından beri bu yapıları mümkün olduğu kadar verimli kılmaya çalışan pek çok kuram ve yöntem ortaya atılmıştır. Ama ne yazık ki bu yöntemler konuların derinliklerine inmediklerinden birer moda olarak benimsenmişler; ancak tüm bu gelişmeler, ortaya hiyerarşik, en üsttekilerin para kazanma amacı güttüğü, insanların iş yaptırmak için masalara yumruklarını vurduğu, içkavgaların yoğun olduğu ve en alttakilerin ezildiği yapıları çıkarmıştır.

1.4. 1995: Birey Özgürlüğünü İlan Ediyor

Bugün ise tüm dünyada değişim rüzgarları ortalığı kasıp kavurmaktadır. Michael Hammer ve James Champy’nin “Değişim Mühendisliği” kitabında belirttikleri gibi “Bu zamana kadar şirketlerin işi büyümeye yönelikti, ama artık büyüme yavaşladı ve eldekileri tutmak önem kazandı”. Birey, tüm bu değişimlerden etkilendiği gibi başka arayışların da içinde bulunuyor. Küreselleşen dünyada bir yandan entegrasyona gidilirken, bir yandan da bireyler kişiselliklerini öne çıkarmanın peşinde koşuyorlar. Avrupa bu olguya verilecek örneklerle dolu. Bunların en belirgini 46.000 nüfuslu Andora’nın bağımsızlığını ilan edip Birleşmiş Milletler’e üye olması sayılabilir. Bu bireyselleşme olgusu ekonomik ortamlarda da kendini hissettiriyor. John Naisbitt’in “Global Paradox”da belirttiği gibi “Dünya ekonomisi büyüdükçe, ekonominin en küçük oyuncuları o kadar önem kazanıyor”. John Harvey Jones da aynı konuya değiniyor ve tüm dünyada bireylerin kendilerini öne çıkardıklarını, mevcut sisteme göre düzenlenmeyi, gruplanmayı ve toplu halde ele alınmayı reddettiklerini söylüyor.

İş dünyasında ve bireylerin arayışlarında meydana gelen bu değişimler, BBDO Europe’u ‘Geleceğin İş İnsanı’nın ve bundan hareketle, geleceğin dünyasının portresini çizmeye yöneltmiş. Bu amaçla Avrupa’nın 15 ülkesinde 300 üst düzey yönetici ve uzmanla görüşüp, geniş bir literatür taramasıyla şu sonuçlara varmışlar:

2. Geleceğin İş İnsanı Araştırması: BBDO Europe
2.1. Tüketici = çalışan

Avrupa’da çok hissedilir ve belirgin bir biçimde tüketici değişiyor. Eskiden üreticiler ve pazarlayıcılar kitlesel tüketicilerden söz ederken, bugün ‘niche’lerden ve giderek bireysel tüketiciden söz ediyorlar. Tüketiciler artık kendi ihtiyaçlarına yanıt verecek ürünler arıyor, istiyor ve üreticiyi bu ürünleri ve hizmetleri sunmaya mecbur ediyor. Bununla ilişkili olarak çalışanlar da değişiyor. Eskiden kitlesel bir işgücünden söz ederken bugün artık giderek bireysel işgücünden ve kendi kendini tanımlayan çalışandan söz ediyoruz. Bunun nedeni ise kitlesel tüketiciye giden kitlesel ürünleri yine kitlesel olan bir iş gücü ile üretebilirken, tüketicinin bireysel ihtiyaçlarına sunulan kişiselleşen ürünleri ancak insiyatif sahibi, yaratıcı ve kendi kendini tanımlayan bir işçi üretebilir. Bunun en temel sonucu da artık tüketicimizle çalışanımızın birbirine çok benzemesi hatta zaman zaman aynı olmasıdır. Artık hem tüketici hem de çalışan giderek artan boyutlarda kendini ifade etme ve bireyselliğini ortaya koyma çabası içine girmiş bulunuyor.

2.2. Yeni Şirket: Bireysel Hedefler Topluluğu

Bu değişen tüketici ve çalışan anlayışı, iş yerlerinde bazı temel değişikliklere neden oluyor. Bunun ilk sonucu, düzenli ve kalıcı bir iş kaygısı arayışının yol açtığı, şirkete uzun süreli bağlılık kavramının yerini yaratıcılık, coşku ve kişisel gelişim arzusuna bırakması ve iş anlaşmalarının kısalması oluyor. Şirket artık bireylerin, şirket hedefleri yerine kendi hedeflerini gerçekleştirmek için çalıştıkları bir iş ortamına dönüşüyor. Yöneticiler şirket hedeflerini çalışanlarına benimsetmek yerine, onların hedeflerini yine onların katıldığı ve benimsediği kurumsal amaçlara doğru yönlendirmek zorunda kalıyorlar. Ve bu iş ortamında geleneksel yöneticiler, yerlerini takım çalışmasını kolaylaştıran ve destekleyen liderlere bırakıyorlar. Bu anlamıyla yöneticiden çok bir antrenör görevi üstleniyorlar.

2.3. Kapitalizme Karşı Kapitalizm Dönemi

Şirketlerin artık toplumsal değerlere sahip çıkma zorunluluğu ise yeni iş dünyasının gerçeklerinden biri. Eskiden şirketleri bir arada tutan, çalışanların emniyet arayışı ve yöneticilerin otoriter yaklaşımı iken artık şirketleri bağlı oldukları değerler, insanlıkları ve inanışları yani kısaca vizyonları ayakta tutacak. Aslında sunulan ürün ya da hizmete eklenen bu vizyon, o ürünü ya da hizmeti hem tüketiciye hem de çalışana sattıran şeyin ta kendisi. Şirketler artık vizyonlarını kendileri belirlemek zorunda. Robert Littell’in dediği gibi “Evet komünizm çöktü, ama şimdi dürüstlüğümüzü kim kontrol edecek”.

2.4. Özetlemek Gerekirse: 2. Endüstri Devrimi

Avrupa bulguları, bize ikinci bir endüstri devrimi yaşandığını ve iş anlayışının, iş tanımının ve iş yapma tarzının tamamıyla değiştiğini gösteriyor. Artık işletmelerde üretimin yerini bilgi alıyor. Şirketler somut ürünler yerine bilgi üretmeye başlıyorlar. Bir anlamda maddi sermaye yerini entelektüel sermayeye bırakıyor. Kişiselleşen ürünler ve kişiselleşen tüketicinin ortaya çıkması ile alışılagelmiş toplam maliyet kaygıları, yerlerini birim maliyet kaygılarına bırakıyor. Bu da bugüne kadar şirket yapılanmalarının esasını oluşturan temelleri yerinden oynatıyor. Son olarak da gelişen teknoloji ile ürünlerin işlevsel farklılıkları çok kısa ömürlü olmaya başlıyor. Bunun yerine ürünlerin birlikte anıldığı ve onları tamamlayan değerler bu ürünleri diğerlerinden ayırmaya başlıyor.

3. Geleceğin İş İnsanı Araştırması: BBDO Group Turkey

Tüm dünya ülkeleri gibi Türkiye de son 10 yıldır büyük değişimler yaşadı. Özellikle Avrupa Birliğine girme savaşı verdiğimiz bugünlerde, Türk iş dünyasına ve iş insanlarına bakmak bizim için bir zorunluluk olmuştu. Avrupa’da yapılan nitel araştırma, Türkiye’de de 25 iş insanıyla yapıldı. Ancak buna ek olarak araştırmaya sayısal bir boyut da katmak amacıyla, 119 cümleden oluşan nitel bir araştırma anketi 264 iş insanına postalandı. Geri yollanan 107 anket ise araştırma sonuçlarını oluşturuyor. Katılımcılarımız, bu 119 cümleye yedili ölçekten oluşan bir cetvel üzerinde, ‘Kesinlikle katılmıyorum’ (1) ve ‘Kesinlikle katılıyorum’ (7) arasında değişen yanıtlar verdiler.

3.1. “Dünya’da geçerliyse Türkiye’de de geçerlidir.”

Hemen hemen tüm iş insanlarımız dünyada geçerli olan herşeyin Türkiye’de de geçerli olacağına inanıyorlar. Avrupa’daki bireyi etkileyen teknoloji, bilgi yüklemesi, küreselleşme ve yeni pazarların oluşumu kaçınılmaz olarak Türk bireyini de etkiliyor.
Türk tüketicisi de Avrupa’daki gibi bireyselliğinin tadına varıyor. Türkiye’de de kişiselleşen tüketiciden söz etmeye başlayabiliriz. İş insanlarımızın büyük çoğunluğu, bunun farkında ve her bir müşterinin ihtiyacına cevap verecek ürünler sunulması ve bunun için de uygun kadrolar kurulması gerektiğine inanıyorlar. Ülkemizde iş yerine bağlılık da yeniden tanımlanıyor. İnsanlar artık yaşamlarını sürdürmek ama bunu yaratıcı potansiyellerini kullanarak ve zevkle yapmak için çalıştıklarını söylüyorlar. Boğaziçi Üniversitesi’nden Dr. Behlül Üsdiken’in söylediği gibi ‘Genç insanlar artık daha kolay iş değiştiriyorlar.’ Yaşam standartının yükselmesi ile bireycilik ve kariyer arayışı da yoğunlaşıyor.

3.2. Maddiyat Son Nefesini Vermedi

Ancak ekonomik belirsizlikler, yüksek enflasyon ve bunun sonucunda kişisel yaşam standartındaki oynamalar, Türk yöneticisinin maddiyata, Avrupalı meslektaşlarından daha duyarlı olması sonucunu doğuruyor. ‘Manevi tatmin maddi tatminden daha önemlidir’ cümlesini yöneticiler emin değilim şeklinde yanıtlıyorlar. Üstelik bunun yakın gelecekte değişebileceğinden de emin değiller. Türk yöneticisi maddi kazancıyla manevi kazancını dengelemeye çalışıyor.

3.3. Yeni Lider Tanımlanıyor

Türkiye’de de yeni lider anlayışı filizlenmeye başlıyor. Yeni lider, çalışanlarını motive edebilen, bunu takım çalışması yoluyla yapmayı tercih eden ve takımına takım ruhunu aşılayabilen kişi olarak tanımlanıyor.

3.4. Bilgi Teknolojisi Var Bilgi Yok

Teknoloji de artık Avrupa’daki kadar yaygın olmasa bile, ülkemizde de yoğun olarak kullanılıyor ve organizasyonların yapılarını etkilemeye başlıyor. Gelişen teknoloji, insanların bilgisayar aracılığı ile sistemin tümünün işleyişine hakim olabilmelerini bunun sonucu olarak daha rahat insiyatif alabilmelerini ve kararlara katılabilmelerini sağlıyor. Teknolojik olarak Avrupa’yı yakalasak da bilgi eksikliği yöneticilerimizi zorluyor: ‘Veri ve bilgi eksikliğinin Türk yöneticilerin batılı meslektaşlarına göre daha fazla çalışmasını gerekli kıldığından yakınıyorlar.’

3.5. Amaç Uyuşmazlığı

Türkiye’de patronlarla yöneticiler arasında temel bir amaç uyuşmazlığı söz konusu olduğu yöneticilerimizin geneli tarafından kabul görüyor. Yukarıda sözünü ettiğimiz şirketlerin ve bireylerin hedefleri arasındaki uyuşmazlık Türkiye’de ne yazık ki yönetim kademesinin temelinde, yani patronla yönetici arasında başlıyor. Yöneticilerimiz Türkiye’de patronların yöneticilere gereğinden fazla müdahale ettiğini düşünüyorlar ve profesyonelleşmenin ve şirket yönetiminin şirketin yararı için bu işin uzmanlarına terk edilmesi gerektiğine inanıyorlar.

3.6. Doğu Batı Sentezi Gerekli

İş insanlarımız, doğu kültürünün iş ortamımıza etkilerinden emin değiller. Türk insanının insiyatif alma ve fikirlerini söyleme konusunda çekingenlik gösterip göstermediğini bilmiyorlar. Batı’da uygulanan yaklaşımların bizim için doğru olup olmadığını bilmiyorlar ama yine de dünyada uygulanan yönetim tarzlarının Türkiye’de de uygulanabileceğini düşünüyorlar. İş insanımız her ne kadar kökenlerimizin ne derece etkin olup olmadığını bilmeseler de kendimize ait bir tarz geliştirebileceğimizi ve bir sentez yaratabileceğimizi düşünüyorlar.

3.7. Gerçek İtiraflar

Türk yöneticisi gerçeklerle yüzleşmekten ve kendini eleştirmekten çekinmiyor. İş insanlarımızın çoğu dünyadaki gelişmeleri yeteri kadar takip etmediklerini düşünüyor. Bunu da gereksiz detaylarla çok vakit kaybetmeye bağlıyor. Türk yöneticisinin iş hayatında, bir zamanlama ve kişisel verimlilik problemiyle karşı karşıya olduğu görülüyor. Bunun doğal sonucu da radikal kararlar almaktan korkmak ve kestirip atmak olarak ortaya çıkıyor. Yöneticilerimiz gerektiği halde organizasyon yapısını değiştiremediklerini, iş tanımının çok belirli olması gerektiğini ve Türkiye’de uzun vadeli planlar yapılmadığını söylüyorlar. Yöneticilerimiz gri bölgeleri ve esnek yapıları reddederek zorlularla savaşma eğilimi gösteriyorlar.

Yöneticilerimiz için onların sık sık yapmaya fırsat bulamadıkları bir şeyi yaptık: Onlardan aldığımız cevaplarla nasıl bir yapı arzuladıklarını bulmaya çalıştık.

3.8. Nasıl Bir Çalışma Düzeni

Türk yöneticiler gönüllü işlerden yanalar. Baskıcı ve emir kumanda zinciri içinde işleyen bir yapı değil insanları takım çalışması yaptığı ve böylece iyi fikirlerin ortaya çıktığı yapıları özlüyorlar. Bu gruplarda liderlerin doğal olarak kendiliğinden belireceğini ve bu tür çalışmaların verimliliği arttırdığını düşünüyorlar. Bu yapı içerisinde yönetici adeta bir hakem rolü üstleniyor ve takım üyeleri arasında meydana gelebilecek iletişim problemlerini çözerek takımın çalışmasını kolaylaştıran destekleyiciler oluyorlar.

3.9. Nasıl Bir Yönetici

Artık işkoliklik son nefesini veriyor. İyi yönetici her şeyden önce kendini yönetebilen biri olmak zorunda. Verimlilik ve zamanlama problemlerini çözmüş ve toplam kalite anlayışını önce kendi hayatına uygulayabilmiş biri olması gerekli.
İyi yönetici, güven sorununu aşmış olmalı. Çalıştığı ortamdaki herkese güvenen, çalışanlara bildiği her şeyi öğretmekle yükümlü olduğunu düşünen ve gerektiğinde çalıştığı yeri kendi şirketi gibi benimseyebilen yöneticiler geleceğe damgalarını vuracaklar. Yöneticilerimiz, insanlara bir cisim gibi değil, durgularıyla düşünceleriyle yaklaşan duyarlı yöneticiler olmalılar. Ayrıca onlar da karar değiştirme hakkına sahipler. Ama bu güçsüzlük anlamına gelmemeli; gerektiğinde son sözü söyleyebilmeliler.

İnsanlara görev değil, ulaşmak için çabalayacakları, onlarla birlikte saptanan hedefleri delege etmeliler.

3.10. Nasıl Bir Organizasyon Yapısı

İş insanlarımız yatay organizasyonlara inanıyorlar. İyi yönetildikleri sürece yatay organizasyonların dikey olanlardan daha iyi sonuç alacağını düşünüyorlar. Yapıların organik olması ve rahat değişebilmeleri gerektiğini savunuyorlar. Birkaç kişinin çabasıyla değiştirilemeyecek kadar katı olmasına karşı çıkıyorlar.

4. Ürün + Vizyon = Geleceğimiz

Türkiye’de de Avrupa’da olduğu gibi birey her geçen gün varlığını biraz daha ortaya koyuyor. Yöneticiye düşen ise, bireyin bu kendini dışa vurma isteğini kabul edip, bunu teşvik etmek ve buna uygun yapıların temellerini atmak olacak. İnsanların temel kurumların pek çoğuna inançlarını ve güvenlerini kaybettikleri günümüzde, şirketler bu güven boşluğunu doldurma şansına sahipler. Yaşamımızın büyük bir bölümünü geçirdiğimiz iş ortamlarımız bize peşinden koşmayı isteyeceğimiz değerler sunmakla yükümlüler.

Bunu yaparken insanların güvenini kazanmak ve hem de çalışanlara yansıtılacak vizyonu oluşturmak ve desteklemek gerekecek. Çünkü Türkiye’yi geleceğe taşıyacak olan, ürünümüze ekleyeceğimiz vizyon, yani markamızın hem tüketiciye, hem de çalışanlara yansıttığı değerler bütünüdür.

Yöneticilerimiz geleneksel tavırlardan ziyade radikal olan tutumları benimseyebilmeli ve yaratıcılığa yaşamın her alanında prim vermelidirler.
Artık ‘bozulmamışsa da bazı şeyleri tamir etmemiz’ gerektiğini kavramalıyız.

Haluk Sicimoğlu

ABD, University of Akron’da İş İdaresi, University of Miami’de İş İdaresi ve Pazarlama Araştırmaları konularında MBA yaptı. BBDO Group Turkey FOCUS 4, Stratejik Araştırma ve Planlama Hizmetleri’nde Genel Müdür olarak çalışan Sicimoğlu, aynı zamanda Marmara Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi ve Gelişimi Yüksek Lisans Programı’nda Öğretim Üyeliği görevini sürdürüyor.
Paylaş: