Expatlar ve expat yöneticileri için kültürel uyum şifreleri

Kültür öylesine güçlü bir kavram ki basit bir hayvanın bile algılanma şeklini etkileyebiliyor. Bu durumda küresel iş dünyasında kişilerin hareketlerinin, jestlerinin ve konuşma tarzlarının ne kadar önemli yorumlara neden olabileceğini hayal etmek pek de zor olmuyor.

Ancak kimi zaman bu kültürün dışından gelen kişiler, karşısındakinin belirsiz ve alışkın olmadığı jestlerini yorumlamak konusunda doğal becerilere sahip olabiliyor. İşte bu durum, kültürel uyum yetisi olarak tanımlanıyor. Sınırları aşmanın bir rutine dönüştüğü dünyamızda kültürel uyum yetisi artık tüm çalışan grupları için olmazsa olmaz bir beceri olarak karşımıza çıkıyor.

Şirketlerin de kültürü vardır. Üstelik bunlar kimi zaman birbirinden öylesine farklıdır ki, yeni bir şirkete katılan kişi ilk birkaç haftasını bu kurumsal şifreyi çözmeye çalışarak geçirir. Hatta büyük şirketlerde, dikkat çekici bazı alt kültürler de mevcuttur: Örneğin, satış ekipleri mühendislerle konuşamaz, Halkla İlişkiler çalışanları hukukçulara karşı sabırsızdır. Departmanların, birimlerin ve coğrafi bölgelerin, davranışlar, anlamlar, tarihler ve değerler konusundaki kendilerine özgü anlayışı şirkete yeni katılan kişinin sendelemesine neden olabilir. Elbette bu kişinin kurumsal zekası yüksek değilse…

Kültürel uyum yetisi duygusal zeka ile ilgilidir. Ama kültürel uyum yetisi, duygusal zekanın bittiği yerde devreye girer. Yüksek duygusal zekaya sahip olan kişi bizleri insan yapan özellikleri kavrar ve aynı zamanda bizleri neyin farklı kaldığını da anlayabilir. Yüksek kültürel uyum yetisi sahibi kişiler ise bir kişi ya da grubun özelliklerinin ne kadarının evrensel, ne kadarının kişiye ya da kültüre özgü olduğunu kavrayabilir.

Dilerseniz, şu örneğe bir göz atalım: Amerikalı bir expatriate yönetici, iki Alman mühendisin dahil olduğu bir tasarım grubunu yönetmektedir. Diğer ekip üyeleri fikirlerini dile getirirken, mühendisler bu kişileri olgunlaşmamakla eleştirmektedir. Yönetici, Almanların genel olarak kaba ve agresif olduğuna karar verir.

Eğer yönetici zerre kadar kültürel uyum yetisi sahibi olabilseydi, tek bir fikirle bunu sunan kişinin özelliklerini eşleştirmenin ne kadar hatalı olduğunu anlayabilirdi. Belki de bu fikirlerin ne kadarının kişilerin Alman olmasından, ne kadarının mühendis olmasından kaynaklandığını değerlendirmesi gerekiyordu.

Sadece duygusal zekaya sahip olan bir yönetici büyük olasılıkla fikirleri eleştirilen ekip üyeleri ile empati kuracak ve yeni bir diyalog önerecektir. Ancak mühendislerin tavırlarının ne kadarının kültürlerinden, ne kadarının kişilik özelliklerinden kaynaklandığını bilmeden değişim yaratmak kolay olmayacaktır.

Kültürel uyum yetisi ile duygusal zekanın paylaştığı ortak faktör, her ikisinin de “hareket etmeden önce düşün” prensibine dayanmasıdır. Burada önemli olan; etkileşim içinde bulunduğunuz kişilerin sizin kendi kültürünüzden farklı özelliklere sahip olabileceğini algılayabilmektir. Bunu bir kez gözlemlediğinizde, kişinin bir sonraki durumda nasıl hareket edebileceğini yorumlayabilirsiniz. Üstelik bu yorumlar, önyargıların tehlikelerinden de arınmış olacaktır.

Yapılan araştırmalar kültürel uyum yetisinin bazı özelliklerinin kalıtsal olmasına karşın, motive olmuş ve belli ölçüde dengeli kişilerin kültürel uyum yetisini kolaylıkla geliştirebileceğini gösteriyor. Kariyerleri boyunca çapraz fonksiyonel görevler verilen ve deniz aşırı ülkelere gitme ihtimali yüksek olan kurumsal yöneticiler için düşük kültürel uyum yetisi seviyesi büyük bir dezavantaja dönüşebilir. Bu nedenle kültürel uyum yetisini geliştirmek tüm yöneticilerin öncelikleri arasında yer almalıdır.

Kültürel uyum yetisi ve sosyal zeka ilişkisi

Peki, bazı yöneticilerin kendi ortamlarında sosyal zekaya sahip olup, farklı kültürlerde etkisiz davranması mümkün olabilir mi? Eli Lilly Pharmaceuticals tarafından satın alınan, Kaliforniya’daki bir tıbbi gereçler şirketinin satış müdürü Peter’ın öyküsüne göz atmak bu konuda fikir sahibi olmamıza yardımcı olabilir.

Şirkette büyük bir rekabet atmosferi hakimdi: En iyi performans gösteren çalışanlar maaşları kadar performans primi alabiliyor, tepe yöneticiler yeterince verim alamadıkları satış elemanlarının daha iyi performans göstermesi için peşlerini bırakmıyordu. Peter’ın transfer olduğu Lilly’nin merkezinde ise durum farklıydı: Satış ekipleri, toplam ücret paketlerinde çok az fark yaratan oranda prim alıyordu. Dahası eleştiriler sınırlandırılıyor, çatışmalar asgari seviyede tutuluyordu. Lilly yönetimi, çalışanları motive etmek için onları teşvik ediyordu. Peter’ın yorumlarına kulak verelim: “Los Angeles’tayken, satış ekibimi nasıl yönetmem gerektiğini biliyordum. Çalışanlarımı zorluyor ve performans göstermemeleri durumunda onları zorluyordum. Onlar da bunun karşılığını veriyordu. Benim değerlendirmelerime göre bu konuda başarılıydım ve çalışanlarım bana saygı duyuyordu. Oysa burada, çalışanlar benim tarzımı beğenmiyor ve onların önüne koyduğum zorlukları görmezden geliyorlardı. Görünen o ki, işleri Kaliforniya’daki gibi yönetemeyecektim.”

Peter’ın sorununun üç aşaması vardı. Birincisi, manzaranın ne kadar değiştiğini kavrayamıyordu. İkincisi, davranışlarını etrafındaki kişilerle tutarlı hale getiremiyordu. Ve üçüncüsü, işlerin yolunda gitmediğini fark ettiğinde hevesi kırılmıştı.

Peter’ın karşı karşıya kaldığı bu durum kültürel uyum yetisinin üç bileşenine işaret ediyor: “Kavramsal, fiziksel ve duygusal / motivasyonel”… Kültürel uyum yetisi zihinler kadar beden ve kalplerde de yaşar. Çoğu yönetici bu alanın tümünde eşit derecede güçlü olmamasına karşın, birinin eksikliği diğerine engel olabilecektir.

Zihin: Yabancı kültürler konusundaki inançları, adetleri ve tabuları aktaran kurumsal eğitim programları kişiyi ortaya çıkabilecek durumların tümüne hazırlayamaz. (Bu arada berbat gafların önüne de geçemez.) Bu nedenle, kültüre yeni giren kişilerin “öğrenme stratejilerini” harekete geçirmesi gerekir. Pek çok kişi yabancı kültürlere adapte olabilmek için bir giriş noktası bulmakta zorluk çekse de, yüksek kavramsal kültürel uyum yetisi sahibi bireyler o kültürün paylaşılan değerleri konusunda ipuçları bulmayı başarabilir.

Hemen bir örnek verelim: Uluslararası bir reklam şirketinin İrlandalı müdürü yeni bir müşteri ile, bir Alman inşaat ve mühendislik firması ile çalışmaya başlamıştı. Devin’in Alman perakende sektöründeki müşterileri ile kazandığı deneyimler; Almanların deadline’lar konusunda esnek ve reklam kampanyalarında yeni düşüncelere açık olduğunu gösteriyordu. İngiliz inşaat ve mühendislik şirketleri ile de çalışmış olan Devin, İngilizlerin ise deadline’lar konusunda çok sıkı olduğunu, medya kampanyalarında firmanın teknik uzmanlık alanlarını ön plana çıkarmayı tercih ettiklerini öğrenmişti. Bu nedenle nasıl bir yol izlemesi gerektiğini bilmiyordu. Şirket Alman perakende sektöründeki gibiler mi, yoksa İngiliz meslektaşları gibi mi hareket edecekti acaba?

Sonunda, yeni müşterinin temsilcisini yakından izlemeyi ve firma hakkındaki genel kültüre ilişkin kararını, onun davranışlarına dayanarak almayı tercih etti. Ama ne yazık ki, her toplantıya yeni bir temsilci geliyordu. Bunların çoğu farklı iş birimlerinden geliyor, farklı ülkelerde yetişmiş oluyordu. Devin, ilk temsilcinin davranışlarını müşterinin kurumsal kültürü ile eşitmiş gibi algılamak yerine toplantıya katılan tüm bireylerin tutarlı yönlerine odaklanmaya karar verdi. Sonunda bu kişilerin tümünün deadline odaklı, dakik ve yeni reklam mesajları karşısında hoşgörülü olduğunu keşfetti. Bu sayede müşterinin karakteri konusunda son derece doğru saptamalarda bulunmuş oldu.

• Yabancı ev sahibi, iş arkadaşı ya da konuklarınızın güvenlerini, onların kültürünü anladığınızı göstererek kazanabilirsiniz. Hareket ve davranışlarınız, onların dünyasına bir derece de olsa girebildiğinizi göstermelidir. İster el sıkış, ister kahve sipariş etme tarzınız olsun bu kişilerin jest ve adetlerini yansıtabilme beceriniz onlardan hoşlandığınız konusunda güven verebilir. Onlar da bunun karşılığında daha açık olmaya başlar.

• Yeni bir kültüre adapte olabilmek için aksaklık ve engellerin üstesinden gelmek gerekir. İnsanlar bunu, ancak kendilerinin yararına olduğuna inandığında becerebilirler. Eğer geçmişte benzer zorlayıcı durumlar karşısında sebat edebildilerse, güvenleri artar. Farklı kültürlerden gelen kişileri anlamak konusundaki becerisine inanmayan kişi ise, düşmanlık ya da anlayışsızlık ile karşı karşıya kaldığı ilk anda pes edecek ve çabalamaktan vazgeçecektir.

Yöneticilerin kültürel uyum yetisi profilleri

Çoğu yönetici, birazdan ayrıntılarını aktaracağımız altı profilden birine uymaktadır:
Taşralı, kendisine benzer geçmişlere sahip kişilerle çalışırken son derece etkili olabilmesine karşın bu alandan biraz uzaklaştığında sorunlarla karşı karşıya kalır. Örneğin; Chevrolet’nin kamyon birimindeki genç bir mühendis hem teknik hem de kişiler arası becerileri konusunda olumlu değerlendirmeler alırken GM’deki anonim bir birimi yönetmekle görevlendirilmişti. Ancak burada var olan yüksek katılımlı ekip çalışması yaklaşımına alışkın olmadığı için bir süre sonra başarısız olarak kamyon birimine geri gönderildi.

Analist, bir dizi öğrenme stratejisini kullanarak yabancı kültürün kural ve beklentilerinin şifresini çözmeye çalışır. Analist belli adımlarda; özellikle işin doğal modellerinde ve kişilerle nasıl etkileşim içine gireceği konusunda araştırmalar yapar. Dilerseniz, yine bir örneğe göz atalım: Londra merkezli bir şirkette yayın direktörü olarak çalışan Deidre’nin temel sorumluluğu medya sahipleri ile sözleşme görüşmeleri yapmaktı. 2002’nin haziran ayında şirketi, tüm birimlerin tek bir görüşme stratejisi belirlemeye karar verdi. Deidre’nin görevi de bunu sağlamaktı. Deidre, bu konuda direnç gösteren yöneticilerle dikleşmek yerine, hepsiyle tek tek toplantı yaparak direnç sebeplerini öğrendi, fikirleri paylaştı ve başarılı bulduğu yaklaşımlar doğrultusunda stratejiyi yeniden şekillendirdi. Yeniden tasarlanan strateji orijinal öneriye kıyasla kültürel olarak daha esnekti. Sonuç olarak yöneticiler direnmek yerine işbirliği yapmayı tercih etti.

Natürel, sistematik bir öğrenme tarzı yerine tamamen kendi içgüdülerine güvenir. İlk izlenimleri onu ender olarak yanlış yöne yönlendirir. Unilever’de bir marka müdürü olan Donald’ın yorumuna kulak verelim: “İşimin bir parçası olarak, pek çok farklı background’dan gelen kişiyi değerlendirmek ve ihtiyaçlarını hızla anlamak zorundayım. Yeni bir durumla karşı karşıya kaldığımda herkesi birkaç dakika izler ve nasıl hareket etmem gerektiğine karar veririm. Bunu nasıl yaptığımdan çok da emin değilim ama işe yarıyor gibi görünüyor.”

Büyükelçi, pek çok politik görevli gibi girdiği kültürü çok iyi bilmese de oraya ait olduğunu ikna edici bir biçimde iletişime açar. Araştırmalar, çokuluslu şirketler içerisinde en sık rastlanan profilin büyükelçi olduğunu gösteriyor. Kişinin güveni, kültürel uyum yetisinin en güçlü bileşenidir. Bunun bir bölümü, başarılı olan diğer yöneticilerin kıyaslanabilir durumlarda nasıl hareket ettiğini izlemekten kaynaklanır. Büyükelçinin, neyi bilmediğini bilecek alçak gönüllüğe ihtiyacı vardır.

Mimik, hareket ve davranışları konusunda belli bir kontrol seviyesine sahiptir. Bu durum ev sahibini ve konuklarını rahatlatır, iletişimi açık hale getirir ve güven yaratır. Ancak bu, saf bir taklitçilik ile karıştırılmamalıdır. Şangay’daki bölgesel bir şirketin yöneticisi Ming konuyla ilgili şunları söylüyor: “Yabancılarla karşı karşıya kaldığımda konuşma ve etkileşim tarzlarına uyum sağlamaya çalışırım. Karşımdaki kişinin aramda ne kadar mesafe bıraktığına bakar, göz temasını koruyup korumadığı gibi basit noktalara odaklanırım. Bu, kişiyi rahatlatır ve iletişimi kolaylaştırır. Özellikle Çin’e yeni gelenler için bunu yapmak çok önemlidir, çünkü genellikle kendilerini az da olsa tehdit altında hissederler.”

Bukalemun kültürel uyum yetisinin üç bileşenine de sahiptir ve genellikle sık rastlanmayan bir yönetimsel profildir. Hatta bazıları, o ülkenin insanlarının sahip olduğu beceriler ile bir yabancının bakış açısını birleştirerek, o ülkenin insanlarının bile elde edemeyeceği sonuçları yaratabilir. Araştırmalar, yöneticilerin sadece yüzde 5’inin bu özelliklere sahip olabildiğini gösteriyor.

Kültürel uyum yetisini geliştirmenin yolları

Diğer kişilik özelliklerinden farklı olarak, kültürel uyum yetisi psikolojik olarak sağlıklı ve profesyonel olarak yeterlilik sahibi kişilerde rahatlıkla geliştirilebilir. Bu gelişimi sağlamak için aşağıdaki adımları izlemek yararlı olacaktır:

Birinci adım: Kişi, bir sonraki gelişim çabalarına adım atmadan önce kültürel uyum yetisi konusundaki güçlü ve zayıf yönlerini belirler. Bunu, bir simülasyon aracılığıyla ya da kişinin geçmişteki deneyimlerinin 360 derece değerlendirmeden geçirilmesiyle yapabilirsiniz. Örneğin, Hughes Electronics, expatriate yöneticilerin Güney Kore sosyal görgü kurallarını öğrenebilmek için bir kokteyl partisi düzenlemişti. İdeal olan, yöneticinin böyle birkaç değerlendirmeden geçirilmesidir.

İkinci adım: Kişi, zayıf yönlerine odaklanan bir eğitim seçer. Örneğin, fiziksel kültürel uyum yetisinden yoksun olan kişi rol yapma sınıflarına katılabilir. Kavramsal kültürel uyum yetisini geliştirilmesi gereken birey ise vaka çalışmalarını okuyabilir.

Üçüncü adım: Genel bir eğitim programı uygulanır. Eğer motivasyonel kültürel uyum yetisi düşükse, kişilere bir dizi basit egzersiz verilebilir. (Gazetelerin nereden alınacağının bulunması ya da mülakata gelen kişinin nasıl selamlanacağı gibi…) Yerel dükkan sahipleri ile yapılacak selamlama ya da etkileşim alıştırmaları, kişiyi daha zorlu durumlara (örneğin; çalışana performans değerlendirmesi sunmaya) hazırlar.

Dördüncü adım: Birey, seçtiği yaklaşımları destekleyecek kişisel kaynaklarını organize eder. Organizasyonda bu eğitimi verebilecek becerilere sahip kişiler var mı, yoksa çalıştığı birim bunu sağlayabilir mi? Bu arada kişinin iş yükünün ve zaman çizelgesinin değerlendirilmesi önemlidir.

Beşinci adım: Kişi, yönetmesi gereken kültürel alana girer. Planlarını diğerleri ile koordine eder, bunu yaparken güçlü ve hala zayıf olan yönlerini baz alır. Örneğin, güçlü yönleri analizleriyse, önce olayları gözlemlemek ardından bunu açıklamak isteyebilir.

Altıncı adım: Kişi yeni geliştirdiği becerilerini ve ne kadar etkili olduğunu yeniden değerlendirir. Dilerse bunu yaparken meslektaşlarından 360 derece geri bildirim toplayabilir. İsterse spesifik alanlarda daha fazla eğitim alabilir.