Etkileme, Esinlendirme, Yönlendirme... Yönetici ve lider savaşında son raunt!

Acaba liderliğe yakıştırılan gizem sırf çocukluğumuzdan bugüne sarkan bir uzantı; yani bir tür bağımlılık duygusu, iyi ve kahraman ebeveynlere duyulan bir özlem olabilir mi? İş dünyası “yönetici” denen yeni bir insan türünü evrim yoluyla geliştirerek, liderlik sorusuna verdiği cevaba katkıda bulunmuştur. Bununla eşzamanlı olarak, bireysel liderliğe karşı kolektif liderliği, kişilik kültüne karşı grup kültünü yeğ tutan yeni bir iktidar etiğini ortaya koymuştur.

Yöneticiliğe özgü liderlik, düşman olma potansiyelini taşıyan gruplar arasında rekabeti, kontrolü ve güç dengesini sağlamakla birlikte, kurumların yazgısına yön vermede gerekli hayal gücünü, yaratıcılığı ve etik davranışı ne yazık ki her zaman sağlayamamaktadır.

Büyük organizasyonlarda kültüre geçmişten miras kalan bir muhafazakârlık egemendir. The Second American Revolution (İkinci Amerikan Devrim) adlı kitapta, John D. Rockefeller III, organizasyonlardaki muhafazakârlığı şöyle tanımlar: Organizasyon; kendine özgü mantığı olan, geleneğin ve oturmuşluğun bütün ağırlığını taşıyan bir sistemdir. İskambil destesi sınanmış ve kanıtlanmış iş görme tarzlarının lehine, riskleri göze almanın ve yeni istikametlere yönelmenin aleyhine işleyecek bir düzene göre karılmıştır.”

Bu tutuculuğa ve oturmuşluğa bağlı olarak, kuruluşlar iktidarı devralma fırsatını bireysel liderler yerine yöneticileri geliştirerek sunuyor. İronik olarak böyle bir etik, devlet ve eğitim yapısındaki bürokrasinin müdahale ve kontrollerine karşı güya bizi koruyacak son kale burcu olduğu söylenen iş dünyasında bürokratik bir kültürü güçlendiriyor.

Yöneticilik kültürü rasyonelliği ve kontrolü öne çıkarır. Bütün gayretini ister hedeflere, ister kaynaklara ister kuruluş yapısına isterse de çalışan elemanlara yöneltmiş olsun, yönetici bir problem çözücüdür.

Yöneticinin sorduğu soru şudur:

Çözülecek problemler nelerdir ve elemanların bu kuruluşa katkıda bulunmayı sürdürmelerini
sağlayacak sonuçları elde etmenin en iyi yolları hangileridir?

Böyle bir perspektifle bakıldığında, liderlik tamamen işleri yönlendirmeye dönük pratik bir çabadan ibaret hale gelir. Yönetici bu görevini yerine getirmek için, farklı statü ve sorumluluk düzeylerinde birçok kişinin verimli bir şekilde iş görmesine gerek duyar. Bir yönetici olmak için ne dehaya, ne de kahramanlığa gerek vardır; gerekli olan şey daha çok çalışkanlık, direnç, zekâ, analiz düşünme becerisi ve belki de en önemlisi hoşgörü ve iyi niyettir.

Bir başka liderlik anlayışı ise lider olmaya neredeyse mistik inançlar yükler;
iktidar ve siyaset dramına sadece yüce insanların layık olduğunu varsayar.

Bu anlayışa göre liderlik, üstün zekâlı ve yalnız bir kişinin elindedir. Ve başkalarını kontrol altına almanın bir önkoşulu olarak önce kendisini kontrol etmek zorunda olduğu bir psikolojik dramdır. Liderlikten böyle bir beklenti içine girmek, liderliği aslında başka kimselerin yaptığı işleri çekip çevirmek olarak gören sıradan, pratik, ama önemli anlayışla taban tabana zıttır.

Bu durumda akla üç soru geliyor: Acaba liderliğe yakıştırılan gizem sırf çocukluğumuzdan bugüne sarkan bir uzantı; yani bir tür bağımlılık duygusu, iyi ve kahraman ebeveynlere duyulan bir özlem olabilir mi? Yoksa ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar yöneticilerin liderliği, amaçlar tasarlama ve yapılan işte değer yaratma konusundaki kısıtlılıkları yüzünden bir noktada tıkanıp kalır mı? Dar ufuklu amaçların peşine takılan, hayal gücü ve iletişim becerisinden yoksun olan yöneticiler böyle bir durumda grup çatışmalarını, yeni kalıplara dökerek daha geniş ufuklu arzu ve hedeflere yöneltmek yerine kalıcı hale mi getirirler?

Eğer problemler gerçekten de azameti gerekli kılıyorsa, geçmişteki performansa bakarak hareket ettiğimizde, liderlerin seçilmesi ve geliştirilmesi büyük ölçüde şansa kalmış demektir. Çünkü büyük” liderleri yetiştirmenin bilinen bir yolu yoktur. Dahası, şansa bıraktığımız şeyin ötesinde, yetkin yöneticilere duyulan gerek ile büyük liderlere duyulan özlem arasındaki ilişkilerde daha derin bir mesele söz konusudur.

Pratik sorumluluğu üstlenecek bir insan kaynağı sağlamak için yapılması gereken şeyler, büyük liderlerin ortaya çıkmasını engelleyebilir. Öte yandan, büyük liderlerin varlığı o liderlerce yaratılmış gibi görünen düzende tipik olarak çok tedirgin hale gelen yöneticilerin gelişmesini baltalayabilir.

Bazen yeni liderleri veya yöneticileri kenara itme pahasına liderlere gerek duyuyor olsak bile, asıl ihtiyacın her iki niteliği taşıyacak insanlar olduğunu söyleyerek, yöneticileri yetiştirme ikileminden kurtulmak oldukça kolaydır.
Fakat yöneticilik kültürü kuruluşlarda liderler ortaya çıktığında gelişen girişimcilik kültüründen nasıl farklıysa, yöneticiler ve liderler de çok farklı türden insanlardır. Lider ve yöneticiler; motivasyon, kişisel geçmiş, düşünce ve davranış tarzı açısından farklılık gösterirler.

Yöneticiler hedeflere ilişkin olarak genelde – pasif denemese bile – kişiye bağlı olmayan bir tutum benimsemeye eğilimlidir.
Yöneticilik hedefleri arzulardan çok ihtiyaçlardan doğar. Bu nedenle de söz konusu kuruluşun tarihi ve kültürüyle oluşmuş çerçeveye köklü biçimde oturur.

General Motors’da 1958’den 1967’ye kadar CEO ve başkan olarak görev yapan Frederic G. Donner, GM’nin ürün geliştirme konusundaki tavrını tanımlarken hedeflere ilişkin bu tutumu şöyle ifade ediyordu: Piyasadaki mücadelelere yanıt verebilmek için; doğru ürünleri doğru yerlerde, doğru zamanda ve doğru miktarda bulundurmak üzere, müşteri ihtiyaçlarında ve arzularında meydana gelen değişiklikleri başkalarından epey önce saptamalıyız. Bir nihai ürünü hem sağlam olacak, hem güzel görünecek, hem iyi performans gösterecek ve hem de rekabete elverişli bir fiyatla gerekli hacimde satılabilecek duruma getirmek için gerekli olan çok sayıda fedakârlıkla, tercihteki trendleri dengelemeliyiz. Sadece üretmekten hoşlanacağımız arabaları değil, müşterilerimizin satın almak isteyeceği arabaları tasarlamalıyız.”

Bu açıklamanın hiçbir yerinde; tüketici zevk ve tercihlerinin, üreticilerin yaptığı şeylerin kısmen bir sonucu olduğuna dair bir anlayış yoktur. Gerçek hayatta; ürün tasarlama, reklam ve promosyon yoluyla tüketiciler bir şeyi sevmeye alışırlar ve daha sonra buna ihtiyaç duyduklarını söylerler. Şipşak fotoğraflar çekmekten hoşlanan insanların aynı zamanda resim banyo eden bir kameraya ihtiyaç duyduğunu ileri sürecek çok az insan vardır. Oysa yeniliğe, rahatlığa ve işi yapma (resmi çekme) ile keyif alma (çekilmiş resmi görme) arasında daha kısa zaman aralığına dönük ihtiyaca cevap verilmesinin bir sonucu olarak, Polaroid fotoğraf makinesi piyasada çok talep gördü. Edwin Land’in tüketici ihtiyacına ilişkin izlenimlere göre hareket ettiğini söylemek akla yakın değildir. Bunun yerine o, bir teknolojiyi ürüne çevirdi ve sunulan ürün tüketicilerin arzularını çoğaltıp kamçıladı.

Polaroid ve Land örneği, liderlerin hedefler konusunda nasıl düşündüklerini ortaya koyuyor. Onların özelliği reaktif olmak yerine aktif olmak, fikirler doğrultusunda hareket etmek yerine fikirlere şekil vermektir. Liderler hedeflere ilişkin kişisel ve aktif bir tutum takınır. Bir liderin etkisi ruh halini değiştirmede, hayaller ve beklentiler uyandırmada, bir organizasyonun benimsediği yönü belirleyen spesifik hedef ve amaçları saptamada devreye girer. Böyle bir etki de insanların arzulanır, mümkün ve gerekli şeye ilişkin düşünce biçimini değiştirir.

Yöneticiler genellikle işe; strateji oluşturmak ve karar verebilmek için insan ve fikirlerin
birleşiminden doğan bir süreç olarak bakar.

Yöneticiler karşıt çıkarları hesaplayarak, tartışmalı meseleler ortaya çıktığında plan yaparak ve gerginlikleri azaltarak bu sürecin yolunda gitmesini sağlarlar. Böyle bir süreçte, yöneticilerin taktikleri esnekmiş gibi görünür: Bir yanda müzakereye girer ve pazarlık ederler; bir yandan da ödüllere, cezalara ve başka zorlama biçimlerine başvururlar.

Yöneticiler, çalışanların problemlere sunulan çözümleri kabul etmesini sağlaması için karşıt görüşleri koordine etme ve dengeleme gereğini duyarlar. Bu çalışma tarzının, diplomatların ve arabulucuların yaptığı işle epey ortak noktaya sahip olması yeterince ilginçtir. Yöneticiler güç dengelerini, çatışan değerler arasındaki uzlaşmalar olarak kabul edilebilecek çözümlere doğru kaydırmayı amaçlarlar.

Liderler uzun süreli sorunlar karşısında yepyeni yaklaşımlar geliştirir ve yeni seçeneklerin önünü açarlar.

Liderler ise tam tersi bir yönde hareket ederler. Yöneticiler eldeki seçenekleri sınırlama yönünde hareket ederken, liderler uzun süreli sorunlar karşısında yepyeni yaklaşımlar geliştirir ve yeni seçeneklerin önünü açarlar. Sonuç alabilmek için, liderlerin kendi fikirlerini insanlara heyecan verecek hayallere dönüştürmeleri gerekir. Ancak bundan sonra o hayalleri ete kemiğe büründürecek tercihleri geliştirebilirler.

John F. Kennedy’nin kısa süreli başkanlık dönemi, liderlerin çalışırken yarattıkları heyecanla bağlantılı olan güçlü ve zayıf yanların ikisini de gözler önüne seriyor. Kennedy, göreve başlarken yaptığı konuşmada şunları söylüyordu: ‘’Bize karşı ister iyi isterse kötü niyetler beslesin, her ülke şunu bilmeli ki, özgürlüğün yaşamasını ve başarıya ulaşmasını sağlamak için her bedeli ödeyeceğiz, her külfetin altına gireceğiz, her sıkıntıya katlanacağız, her dosta destek verecek, her düşmana karşı koyacağız.”

Çokça alıntılanan bu konuşma insanları, kısa vadeli kaygıların ötesinde tepki vermeye, Kennedy’yle ve önemli ortak ideallerle özdeşleşmeye yöneltti. Ne var ki, daha yakından irdelendiğinde, bu saçma bir açıklamadır. Çünkü Vietnam Savaşı’nda da görüldüğü üzere, feci sonuçlar doğurabilecek bir tutumu vaat etmektedir. Yine de, çıtası yükseltilen arzunun bağrında taşıdığı bütün hayal kırıklığı tehlikeleriyle birlikte beklentiler uyandırılıp seferber edilmediği sürece, yeni düşünce biçimleri ve yeni tercihler asla günışığına çıkamaz.

Liderler yüksek risk taşıyan pozisyonlarda çalışır. Aslında bu kişiler mizaçlarına uygun olarak sıklıkla risk ve tehlikeyi göze almaya yatkın olurlar; özellikle de fırsat ve ödül şansının umut verici gibi göründüğü durumlarda… Kendi gözlemlerime dayanarak şunu diyebilirim ki, bir kişinin riskler peşinde koşmasının, buna karşılık başka bir kişinin problemlere tutucu bir tavırla yaklaşmasının sebebi bilinçli tercihten çok kişiliğe dayanır. Yönetici haline gelen kişiler açısından durumunu koruma güdüsü riske girme gereğine ağır basar; bu güdü beraberinde sıradan, pratik çalışmaya katlanma becerisini getirir. Liderler ise sıradan çalışmaya kimi zaman sanki bir ıstırap kaynağıymış gibi tepki gösterirler.