0
Eğitimciler altıncı kez buluştu
Masters Training International’ın ana sponsorluğu; Prometheus Danışmanlık ve Xerox’un resmi sponsorluğunda gerçekleştirdiğimiz zirvede “Eğitimde Etkinlik mi Etkililik mi?”, “İnsan Kaynaklarının Kurum Kültüründeki Rolü”, “Yapı Kredi Eğitim Yaklaşımı ve Karma Eğitim Uygulamaları”, “Eğitim Bölümünün Yapılanmasında Bir Örnek Uygulama: DHL”, “Yönetici Gelişim Programları”, “Eğitimin Etkinliği NLP ile Nasıl Artabilir?”, “Yönetici mi, Lider mi? Eğitim mi, Gelişim mi?”, “Eğitimin Amacı Ne Olmalı?”, “MT Eğitimleri Out, MN Eğitimleri In”, “Performans Yönetimi – Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar”, “e-Learning Profesyonellerinin Dünyası”, “EFQM Mükemmellik Modeli ve Özdeğerleme”, “Şirketlerde Çalışan Takımlarla Yüksek Performansa Ulaşmak”, “Yaşayan Eğitimler Yaratmak” ve “Kurumlarda Bireysel Saygı” gibi başlıklar ele alındı.
Eğitimde etkinlik mi, etkililik mi?
Zirvenin ilk konuşmacısı Masters Training International’dan Işıl Dayıoğlu Aslan’dı. “Etkin eğitim mi verilmeli, yoksa eğitim verilirken etkililik kavramından mı söz edilmeli?” sorusunun yanıtını arayan Aslan, sunumu sırasında şirketlerin eğitimle ilgili tercihlerine ilişkin bir ankete de değindi. Şirketlerin eğitim ihtiyaçlarını belirlerken ağırlıklı olarak yöneticilerin isteklerini ve çalışan memnuniyeti / müşteri memnuniyeti anketlerini kullandığına dikkat çeken Aslan, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde etkililik konusuna değinerek eğitimin üç amaçlı olduğunu belirtti. Aslan, bunları şöyle sıraladı:
• Yetkinliği Yönlendirmek: Mevcut yetkinliği arzu edilen konuma yönlendirmek için verilen davranış odaklı eğitimler… Ancak eğitim burada tek başına etkililik açısından yeterli olmaz. Etkililikten söz edebilmek için bu tarz eğitimlerin, mentörlük, rehberlik, performans değerlendirme ve geri bildirim sistemleri ile takip edilmesi gerekiyor.
• Yetkinliği geliştirerek devamını sağlamak: Bir anlamda tekrar eğitimleri ile bireyin sergilediği davranışları ilerletmesi istenir.
• Yeteneklerin yönetilmesi: Kişilerin bir şeyleri kendi yetenekleri doğrultusunda, farklı yapabilmeleri adına eğitimlerin, gelişim programlarının ve geri besleme sistemlerinin oluşturulması.
Sunumu sırasında eğitim şirketlerinde en çok dikkat edilen konulara ve şirketlerin eğitim şirketlerinde en çok sıkıntı duyduğu konulara da değinen Aslan, eğitim alınan kaynağın, eğitim ortamının ve eğitim teknolojisinin etkililiğinin çok önemli olduğunu vurguladı.
MT programları out!
Zirvede konuşma yapan isimlerden biri de Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış oldu. “MT Programları Out, MN (Management Nominee) Programları In” başlıklı bir sunum yapan Atış; MT programlarında yaşanan bazı sıkıntılara değindikten sonra MN programlarının özelliklerini şöyle vurguladı: “Şirket gereksinimleri ile bağlantılıdır. Proje olarak kurgulanırlar. Adayın atanacağı pozisyon veya bölüm belirlenmiştir. Programlar öncesinde çok iyi çalışma gerektirir. Eğitim süreleri pozisyonlara göre farklı tasarlanmıştır. Adaylar hedef pozisyonlar dikkate alınarak farklı parametrelerle seçilirler. Şirket içinden katılımlara açıktır. Performans değerlendirme yaklaşımı farklıdır. Ücretlendirme yaklaşımı pozisyonlara özgüdür. Eğitim programları şirkete özeldir. Eğitimlerde 17’den fazla teknik kullanılır. İçerik, pozisyonlara göre hazırlanır. Süre içinde tazeleme programlarına sahiptir. Adayın başarılı olma oranı MT’lere göre çok yüksektir. Süreç içinde eleme vardır. Adayların işte kalma oranı MT’lere göre daha yüksektir. Şirket içi PR çok başarılı planlanır ve uygulanır. Şirket bünyesinde kabul ve saygı görür. Yükselme oranları yüksektir. İnsan Kaynakları’na daha çok görev yükler. Şirket içi ve dışarıdan uzmanlarca desteklenir.”
Yapı Kredi Eğitim Yaklaşımı
Zirvenin konuşmacılarından biri olan, Yapı Kredi Bankası Eğitim Yönetimi’nden Sorumlu Bölüm Yönetmeni Ayşe Abitağaoğlu Taner’ın sunumu “Yapı Kredi Eğitim Yaklaşımı ve Karma Eğitim Uyulamaları” başlığını taşıyordu. Yapı Kredi Bankası’nın eğitim yaklaşımı ve eğitim yönetiminin tarihçesinden söz eden Taner, eğitim faaliyetlerini “Eğitim ihtiyaç analizi, eğitim kataloğu oluşturma, ihtiyaçlar doğrultusunda eğitim tanıtımı gerçekleştirme, planlama ve uygulama, değerlendirme ve takip, sınavlar, video eğitim faaliyetleri” şeklinde sıraladı. Temel eğitimler, göreve göre eğitimler, seminerler, banka dışı eğitimler, iştiraklere verilen eğitimler ve temel ilkyardım eğitimleri gibi sosyal sorumluluk çerçevesinde gerçekleştirilen faaliyetleri hayata geçirdiklerini söyleyen Taner, eğitim yöntemlerini ise “Eğitmen destekli eğitim, danışman destekli eğitim, uzaktan eğitim ve karma eğitim” olarak sıraladı. Taner, bunları daha sonra tek tek ayrıntılandırarak katılımcılar ile paylaştı.
Yönetici Gelişim Programları ve Vestel Pazarlama örneği
Vestel Pazarlama İnsan Kaynakları Müdürü Funda İnal Mesoğlu, zirvede Yönetici Geliştirme Programları konusuna değindi. Vestel Pazarlama’daki Yönetici Gelişim Programları’nı “Yöneticiler için Temel Yönetim Becerileri” ve “Satış Yöneticileri Gelişim Becerileri” şeklinde ikiye ayıran Mesoğlu; Yöneticiler için Temel Yönetim Becerileri eğitimlerinin amacının; tüm yöneticiler arasında ortak bir dil oluşturmak, süreçlerin verimliliğini artırmak ve yöneticilerin çalışanlarının gelişimine liderlik etmesini sağlamak olduğunu söyledi. Bu eğitimlerin Genel Müdürler, Genel Müdür Yardımcıları, tüm bölüm müdürleri ve iş yöneticilerine verildiğini söyleyen Mesoğlu, eğitim programının ikişer günlük programlar halinde toplam 12 gün verildiğini, her bir eğitim programı arasında üçer hafta ara olduğunu ve her bir katılımcının yeni bir programa başlarken bir önceki programda öğrendiklerine dair yaptığı bir uygulamayı grupla tartıştığını belirtti. Mesoğlu; eğitimin etkinliğinin sağlanması için yapılanları ise şöyle sıraladı:
• Genel Müdür tüm şirkette eğitimin sponsoru oldu,
• Tüm yöneticilerin eğitimi alması ile ortak bir dil oluşturuldu,
• Eğitimin yukarıdan – aşağıya, aşağıdan - yukarı uygulanması sağlandı.
NLP ve eğitimin etkinliği
Zirvede, “Eğitimin etkinliğini NLP ile nasıl artırabiliriz?” sorusunun yanıtını veren isim; uluslararası alanda tanınan bir eğitimci, danışman ve yazar olan John Seymour Associates’in kurucusu John Seymour oldu. NLP’nin işleyiş varsayımlarını; “Her zaman yaptığınızı yapmaya devam ederseniz, alacağınız sonuç da her zaman aynı olacaktır”, “İletişiminiz aldığınız sonuçlara eşittir”, “Başınıza ne geldiği değil, başınıza geleni nasıl değerlendirdiğiniz deneyimlerinizi oluşturacaktır”, “Başarısızlık yoktur, yalnız tecrübeler vardır”, “Her insan davranışının ardında iyi bir niyet vardır” ve “Harita bölgenin kendisi değildir” olarak sıralayan Seymour, kişiye öğreten sorunun; “Bir sonraki sefer neyi daha farklı yapabilirim?” olduğunu söyledi.
Eğitimin amacı ne olmalı?
Zirvenin konuşmacılarından biri de, Kavrakoğlu Danışmanlık Genel Müdürü Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu oldu. Eğitime, hem ülkemiz bazında hem de şirketler bazında yeterince önem verilmediğini vurgulayarak konuşmasına başlayan Kavrakoğlu, rekabet etmek istediğimiz ülkelerde eğitimin bizden çok daha iyi seviyelerde olduğuna işaret etti. Eğitimin yeterince üretilemediği gibi faydasını da anlatıp, tanıtamadığımıza değinen Kavrakoğlu, eğitimlerin niceliğini artırmadan önce niteliğini de değiştirmemiz gerektiğine işaret etti. Eğitim sayısının arttıkça katılım sayısının da artacağını varsaymanın yanlış olacağını söyleyen Kavrakoğlu, bugün her şirket ve yöneticinin doktora tezi hazırlarcasına bilginin peşine düşerek, dünyada varolan bilgilerden bir sentez yaratması ve orijinal bir ürün / hizmet yaratması gerektiğini belirtti.
Eğitim aracı olarak vaka çalışmaları
Zirvede, “Vaka Çalışmalarını Bir Eğitim Aracı olarak Kullanmak” başlığıyla sunum yapan isim Harvard Üniversitesi’nden Janet R. Hose oldu. Katılımcılarla bir vaka çalışmasını paylaşan Hose, daha sonra iyi bir vaka çalışması hazırlamanın ipuçlarını aktararak bunları şöyle sıraladı:
• Vaka, sadece basit bir öyküden oluşmamalı; içerisinde birden fazla unsur olmalı,
• Vaka; önemli bir konu hakkında olmalı, zorluklar içermeli,
• Eğitim alan grubun özelliklerine uygun hazırlanmalı,
• Grubun eğitim ve deneyim durumuna uygun olmalı,
• Yeteri kadar (ne çok az / ne çok fazla) bilgi içermeli,
• En az 4 karakter yer almalı,
• Bazı sürprizler ve karşıt durumlar olmalı.
Yönetici mi lider mi, eğitim mi gelişim mi?
PricewaterhouseCoopers İnsan Kaynakları Danışmanlığı Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, zirvede yöneticilik ve liderliğin kavramsal tanımına, liderlik gelişiminde eğitim ve gelişim yaklaşımına ve liderlik gelişimi programı kritik başarı faktörlerine değindi. Sunumuna liderlik kavramının tarihsel gelişimini katılımcılar ile paylaşarak başlayan Demiroğlu, yöneticilik ve liderlik arasındaki temel farklılıklara da değindi. Liderlik gelişimini “kurumdaki liderlik potansiyeline sahip çalışanların gelişimini desteklemek ve kurumsal performansı artırmak amacıyla yürütülen planlı ve sürekli eğitim ve gelişim faaliyetleri” şeklinde tanımlayan Demiroğlu, Liderlik Gelişimi Programı sürecini şöyle sıraladı:
• Liderlik Gelişim Programı stratejisinin belirlenmesi,
• Şirkete özel ‘İdeal Lider’ rol profilinin tanımlanması,
• ‘İdeal Lider’ rol profilinin ölçümlenebilir ve gözlemlenebilir yetkinlikler bazında tanımlanması,
• Liderlik Gelişimi Programı’nın tasarlanması,
• Liderlik Gelişimi Programı’nın etkinliğinin değerlendirilmesi,
• Program sonuçlarının şirkette uygulanmasının desteklenmesi,
• Takip ve geri bildirim mekanizmasının oluşturulması.
Performans Yönetimi ve uygulamadaki zorluklar
Arçelik Genel İdari, İnsan Kaynakları ve Kalite Sistemleri Direktörü olarak görev yapan Cengiz Gürleyik, zirvede iş hayatındaki gelişmeler, iş hayatı – İK ilişkisi, uygulamadaki zorluklar, Arçelik İK kavramsal yapısı ve performans yönetimi ile ilgili önlemlere değindi. İnsan yönetiminin artık daha stratejik bir konu olduğunu ve yaşanan gelişmelere karşın uygulama zorluklarının arttığını belirten Gürleyik, bu zorlukların ancak “hedefler, performans yönetimi, eğitim ve geliştirme, kariyer ve yedekleme planı, işe alma / yerleştirme ve iş aileleri, kademeler, ücret ve yan hakları” içeren bütünsel bir bakış açısıyla aşılabileceğini dile getirdi. Gürleyik, bu noktada alınabilecek önlemler konusunu da katılımcılar ile paylaştı.
e-Öğrenme profesyonellerinin dünyası
Zirvede ele alınan konu başlıkları arasında “e – Learning Profesyonellerinin Dünyası” da yer alıyordu. enocta Kurumsal Uygulamalar Direktörü Ahmet Murat Hançer; öncelikle “e – Öğrenme profesyonellerini kimdir?” sorusuna yanıt arayarak; “kurumlarda e – öğrenme fikrini yaratan ve sahiplenenler, kurumlarında e – öğrenme modelinde görev yapanlar, e – Öğrenme hizmeti sunanlar” sıralamasını yaptı. e- Öğrenme profesyonellerinin amacının çalışanları; belli bir yetkinlik seviyesinden hedeflenen yetkinliğe ulaştırmak, kurumumuzu ise; öğrenen bir organizasyon haline getirmek, bilgiyi her an güncel tutmak, iş sonuçlarına etki eden modeller yaratmak ve iş sonuçlarını ölçmek şeklinde tanımlayan Hançer; e- Öğrenme yöntemlerini ve fırsatlarını katılımcılar ile ayrıntılı olarak paylaştı.
EFQM Mükemmellik Modeli ve Özdeğerleme
Zirvenin konuşmacılarından biri de, KalDer Genel Sekreteri İrfan Onay oldu. Katılımcılara kalite ödüller ve modeller konusunda ayrıntılı bilgi veren Onay; sonuçlara yönlendirme, müşteri odaklılık, liderlik ve amacın tutarlılığı, süreçler ve verilerle yönetim kavramının üzerinde önemli durdu.
Çalışan takımlarla yüksek performans
Zirvede, “Şirketlerde Takım Çalışmasıyla Yüksek Performansa Ulaşmak” konusu da gündeme geldi. StratejİKa Danışmanlık Genel Müdürü İlhan Özdiller; takım çalışmasında başarıya ulaşmak için açık hedeflerin, iş bölümünün, ölçümlemenin, eğitimin, gerekli dış kaynakların sağlanmasının önemine değindi. Her kurumda bir takım çalışması prosedürünün olması gerektiğini vurgulayan Özdiller, ödüllendirme / onurlandırma’nın da önemine dikkat çekti. Başarı odaklı, birbirini destekleyen ekip anlayışına dayalı bir kültürün oluşturulması gerektiğini söyleyen Özdiller; liderin takım çalışması içindeki rolüne de değindi.
Yaşayan eğitimler yaratmak
Zirvenin konuşmacılarından biri olan, May Danışmanlık’ın kurucusu Dr. Sema Özçer; sunumunda “Neden eğitim? Nasıl bir eğitim istiyoruz? Nerede yanlış yapıyoruz?” sorularının yanıtını aradı. Eğitimin odak noktası, amacı, tasarımı ve kimin için yapıldığı konusunda zaman zaman yanılgılara düşüldüğünü vurgulayan Özçer, “Yaşayan”; yani gerçek öğrenme sağlayan, uygulanarak yaşatılan bir eğitim sağlamak için bilgi açığına odaklı, öğrenme sağlayacak, iş ortamına transferi kolaylaştıracak ve iş performansını artıracak çözümler üretilmesi gerektiğini belirtti. Özçer bu noktada izlenmesi gereken adımları ise, “Gereksinimlerin tespit edilmesi, ortamın analizi, katılımcıların ortak çalışması, yöneticilerin desteğinin alınması, üst yönetimin desteğinin alınması, eğitim amaçlarının belirlenmesi, eğitimin kapsam ve içeriğinin oluşturulması, eğitim araç ve yöntemlerine karar verilmesi” şeklinde sıraladı.
Kurumlarda bireysel saygı
Zirvenin son konuşmacısı Masters Training International’dan M. Murat Somer oldu. Kurumlarda çalışanların birbirlerine ve yöneticilerine karşı bireysel saygı duymasının neler katacağını ortaya çıkarmak isteyen Somer; katılımcıların katıldığı bir paneli yöneterek bireysel saygının becerileri nasıl tetikleyeceğini interaktif bir biçimde katılımcılara aktardı.
BİR BİRLEŞME ÖYKÜSÜ
* Zirvenin konuşmacılarından biri de, Oyakbank İnsan Kaynakları Grup Müdürü Emre Somer oldu.
* Sunumunda, Oyakbank’ın yaşadığı birleşme öyküsünü katılımcılara aktaran Somer; süreç içinde Oyakbank’ın bünyesine katılan bankacılarla yaklaşık 15 farklı kültüre ulaştığını vurguladı.
* Somer, bu süreçte neler yapıldığını ise şöyle sıraladı:
* İK’nın özel konumu nedeniyle, öncelikle birleşik İK Grubu organizasyonu tamamlandı. Bunun için, çalışanlarla tek tek görüşülerek karşılıklı GÜVEN ve AÇIKLIK içinde hareket edildi.
* Bankanın organizasyon şeması oluşturuldu, farklı banka çalışanlarına ait unvanlar basitleştirildi.
* İşletme barışının sağlanması amacıyla İK ile diğer üniteler arasında işe alım, çıkış, yer değiştirme, ücret, eğitim gibi konularda paylaşım sağlandı.
* Birleşik yapı için yeni bir İK Yönetmeliği ve Etik Değerler hazırlandı.
* Konularına göre komiteler oluşturularak, komite çalışma prensipleri saptandı. İK ile ilgili konulardaki karar alma sürecine başta Genel Müdür olmak üzere Üst Yönetim de eklendi.
* Banka içiyle, Banka dışıyla ve Üst Yönetim ile iletişim kanalları sürekli açık tutuldu.
* Güncel mevzuatın izlenmesi ve işlemlerde uygulama birliğinin sağlanması için yoğun eğitimler başlatıldı.
* Kurumsal ve kişisel imaj eğitimleriyle Banka kimliği, değerleri ve kuralları hem mevcut personele, hem de yeni katılan çalışanlara aktarıldı.
* Intranet kanalıyla bilgilerin / mevzuatın paylaşımı sağlandı.
* Başvurular, bunların takibi, sonuçlandırılması gibi işe alım konularında kağıdı ortadan kaldıran, fırsat eşitliği ve adalete dayalı bir sistem kuruldu.
* Bünye içindeki 11 değişik Bankanın ücretleri arasındaki dengesizlik giderildi.
* Aylık ücretlerin ödeme şekli, yıllık sayısı, yıllık izin süreleri, iş sözleşmeleri, özlük dosyaları vs. konularında standardizasyon sağlandı.
* Daha etkin ve verimli çalışmak için bir İK paket programı satın alındı ve program hızlı ihtiyaçları karşılar duruma getirildi.
NEDEN FONKSİYONEL EĞİTİMCİLER?
• DHL Yönetim Geliştirme, Eğitim ve İşe Alım Müdürü Belgin Ertam da zirvenin konuşmacılarından biriydi.
• Ertam; strateji, stratejik yönetim ve stratejik planlama arasındaki bağlantıya, gelişimi ve değişimi destekleyen stratejilerle İK konusuna ve fonksiyonel eğitimcilerin organizasyona katkısı ve somut bir uygulama olarak DHL örneğine değindi.
• Fonksiyonel eğitimcileri; Müşteri Hizmetleri Eğitimcisi, Satış Eğitimcisi ve Operasyon Eğitimcisi olarak sıralayan Ertam, “Neden Fonksiyonel Eğitimciler?” sorusuna şöyle yanıt verdi:
• İşlevsel Boyut: İşi bilen, sorumlulukları içinde birimde çalışanlarla aynı dili konuşan kişilerle, süreçlerin verimliliği ve etkinliği artar. Kendi birimlerinin eğitim ihtiyaçlarını daha rahat tespit ederler. İlgili departman ihtiyacını çok daha rahat tespit edebiliyorlar. İlgili departman ihtiyacına yönelik destekleyici materyaller hazırlayabilirler. Ekibi yakından tanımanın verdiği rahatlıkla kariyer patikasının belirlenmesinde rehberlik edebilirler. Birimleri ile yaptıkları sürekli toplantılarla hem sürekli bilgilerini yenileme, hem de diğer ön saf birimleri ile sürekli karşılıklı iletişim halinde olma fırsatı yakalayabilirler. Böylece, organizasyona entegre, süreçlere ortak bir İK Departmanı ortaya çıkarmaya katkı sağlanabiliyor.
• Duygusal Boyut: Eğitim programlarını departman dinamiklerine uyacak şekilde organize ederek katılımcılarda oluşacak stresi minimuma indirebilirler. Rahat empati kurabilmelerinin yanı sıra geri bildirim almak ve vermek konusunda sıkıntı yaşamazlar.
