Doğru yetenek, doğru zaman, doğru kariyer, doğru yedekleme... Hepsi, Akıllı İşgücü Oluşturma ile mümkün!
İnsanların yaptığı işi tanımlayan, yetkinlik modellerini formüle eden, işi yapan başarılı insanları tanımlayan iş tanımlarını sürekli yenilemek gereklidir. İş tanımları elbette, organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde terzi dikimi olmalıdır. Aynı ilke, kurum kültüründen etkilenen yetkinlik modelleri için de geçerlidir.
Organizasyonel liderlerin organizasyonun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin bir yolu da, işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek organizasyonel hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.
Deneyimli kişiler emekli olduğunda ya da bir şekilde organizasyondan ayrıldığında, uzun yılların deneyimleri sonucunda edindikleri sosyal ilişkileri de beraberlerinde götürür.
Bu ilişkilerin pratik değeri vardır çünkü müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer kilit organizasyonel paydaşlar bu bireyle çalıştıkları için genellikle güvene dayalı bir ilişki geliştirmiştir.
Paydaşlar, bu bireyler ayrıldığında haleflerine güvenebileceklerinden emin değildir. Bu nedenle sosyal ilişki yedeklemesinin yapılması gerekir.
Çalışanlarınız merdivenin üst seviyelerine tırmanmak için hangi yetkinlik ve yetenekler ile donanmış olmaları gerektiğini mutlak surette bilmeliler. Kendilerinden beklenenin ne olduğunu açıkça kavrayabilmeleri için bu beklentileri elde etmelerini sağlayacak bilgileri ve kendilerini test etmeleri için gerekli kaynakları çalışanlarınız ile paylaşmayı ihmal etmeyin.
Çalışanlar için daha iyi bir ücrete sahip, daha iyi bir görevde yer almak en önemli hedef kuşkusuz. Fakat İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak sizin en önemli göreviniz de onların bu noktaya gelmek için sarf ettikleri gayreti takdir etmek ve ödüllendirmek olmalı. (Örneğin bir çalışan genel yetenek sınavını geçmek için yerel bir kursta eğitim görüyorsa ona çalışma saatleri içinde izin verebilir ya da en azından toplantı ve elektronik gazeteniz aracılığı ile takdirinizi dile getirebilirsiniz.)
Bu aslında iki tarafa da fayda sağlayacak bir kazan-kazan durumudur. Unutmayın ki, ancak yükselme olanağı olduğunu bilen çalışanlar daha yüksek seviyelere ulaşmak için çaba sarf edeceklerdir. Böylece siz de çağın en büyük insan kaynağı hastalığı olan iş gücü devir oranına karşı büyük oranda bağışıklık kazanmış olacaksınız.
Sadece yetenekli kişileri çekmek, geliştirmek ve tutmakla ilgili olan geleneksel yetenek yönetimi, artık yeterli değil. Günümüzde organizasyonların Akıllı İşgücü Oluşturma’ya (Smart Talent Management) ihtiyacı var.
İlk adım yenileme planlamasına odaklanmaktır. Genellikle yedekleme planlaması ya da kariyer yönetimi ile karıştırılsa da, bir yedekleme programı gelecekteki yetenek ihtiyacımızın öngörüsünü sağlayan proaktif bir stratejiyi tanımlar.
İkinci adım, önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmaktır. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin yetenek yedekleme programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.
Üçüncü adım, öncelikle organizasyondaki yetenek ihtiyacına dair sorunlu noktalara odaklanmaktır. Buralarda yetenek yedekleme önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.
Ne yazık ki, hala birçok şirket önemli potansiyel yetenekleri göz korkutan bir takım testler ve sınavlar yüzünden kaybediyor. Örneğin, temel düzeyde dilbilgisine sahip bir çalışan bir genel yetenek sınavından bile geçememe korkusu ile karşı karşıya kalıyor. Özellikle orta yaşlı bir çalışan için genel yetenek sınavlarında karşılaşılan ortaöğretim seviyesindeki matematik soruları oldukça yabancı ve uzak gelebilir. Genellikle bu potansiyel yetenekler bu testlerden geçemeyecekleri endişesi ile şanslarını denemek bile istemiyorlar.
Pek az organizasyonda, en iyi kişilerin elde tutulmasını amaçlayan sistematik elde tutma programları mevcuttur. Çıkış mülakatları tek başına yeterli değildir. Elde tutma çalışmaları genellikle vaka bazlı gerçekleştirilir. Ne yazık ki bu tarz özel yaklaşımlar genellikle bazı kişilere diğerlerinden farklı davranılmasıyla sonuçlanarak husumetleri ve işgücü devir oranını artırır. Bu nedenle tutarlı bir organizasyonel elde tutma yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.
Organizasyondaki liderlerin, (genellikle iç uzmanlar da denilen) ve illa ki terfi etmesi gerekmese de organizasyonu rahatsız eden özel sorunları çözecek spesifik yetkinliklere sahip olan yüksek profesyonellerin elinde tuttuğu özel bilgileri transfer edebilmek için de etkili adımlar atabilmesi gerekir. Bu uzmanlar, bildikleri bazı şeyleri başkalarına transfer ederken son derece etkili mentorlar olabilirler.
Akıllı İşgücü Oluşturma (Smart Talent Management) önünüzü görmenize yardımcı olur!
Akıllı İşgücü Oluşturma, sadece verimli ve terfi edebilir kişilerin belirlenmesinin, geliştirilmesinin ve elde tutulmasının bir adım ilerisine gider. İşin nasıl yapıldığını, (yüksek profesyoneller olarak bilinen) içerideki uzmanların kaydedilmesini, performans kadar etik ve değerlerin dikkate alınmasını, uzmanların transferlere hazırlanmasını ve tüm sosyal network’lerin transferinin hazırlanmasını da içerir. Akıllı İşgücü Oluşturma genellikle bireylerin gelecekteki yaşam/kariyer hedeflerini belirlemesinin ve kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmek için kendi gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesinin istendiği kariyer planlama programı ile entegre edilir.
Akıllı İşgücü Oluşturma’nın en basit adımları aşağıda açıklanmaktadır. Ve Akıllı İşgücü Oluşturma bir liderlik rolü oynamak, başarılı İK dönüşümü yaşayan İK departmanı için stratejik bir seçim olur.
Terfi mekanizmasının sonunda ulaşmak istediğiniz noktayı tam olarak bilirseniz süreçler size yol boyunca rehberlik yapacaktır. İşe yeni alınan veya bir süredir birlikte çalıştığınız çalışanlarınız gelecekte kurum tarafından kendilerine sağlanacak kariyer olanaklarından gerçekten haberdar mı? Ya da kurum içinde üst pozisyonlara yükselmek için kendilerinden beklenen yetenek ve yetkinliklerin farkındalar mı? Daha da önemlisi siz çalışanlarınızın yetkinliklerini geliştirmek adına onlara ne kadar destek olabiliyorsunuz?
Kurumunuzun gelecek dönem liderlerini bir araya toplamak ve gözlerini “ödül”e dikmelerini sağlamak için birkaç küçük öneri... Düşünün ki, kurumunuzda “temelden” bir yönetim ekibi oluşturmak için görevlendirildiniz. Her ne kadar yapacağınız iş ilk etapta kulağa çok zahmetli gibi görünse de aslında her işe alımda zaten aynı görevi yerine getiriyorsunuz. Çünkü ister ilk basamakta olsun ister birkaç basamak yukarıda, her çalışanın “merdivenin son basamağına çıkmak” gibi bir hayali mutlaka vardır.
Performans yönetimi, yetenek ihtiyacını belirlemek için mutlaka gereklidir.
Bireylerin, sadece mevcut işlerinde iyi performans gösterip göstermediklerini anlamak için değil, gelecekte üstlenmeleri gereken yetkinlikler için gerekli yeteneklere sahip olup olmadıklarını bilmek gerekir. Performans yönetimi bize çalışanların ve kurumun gelecekte hangi yeteneklere sahip olması gerektiğini gösterir ve yedeklemenin hangi noktada gerektiğine ışık tutar. Etkili performans yönetimi programlarının (kilit performans göstergeleri gibi) geleceğe dair işin başarısı ile ilgili davranışları da ölçmesi gerekir. Bu ölçümleme sonucunda İK ve yönetim yedeklemelerini daha sağlıklı gerçekleştirebilir.
Gelecekteki yetenekleri kazanma konusunda diğer organizasyonların önüne geçmek için yetenek ihtiyacını
sürekli revize etmek şarttır.
Aynı zamanda, çoğu organizasyondaki liderin, gelecekte ihtiyaç duyulacak pozisyonların en kalifiye kişilerle doldurulduğunu bugünden garanti altına alabilmesi için görevlendirme yapması ve diğer iç işe alım programlarını gözden geçirmesi gerekir. (Kimi organizasyonlarda yöneticiler yetenekleri kendilerine saklar).
Bugünün seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.
Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Potansiyel değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır. Potansiyel değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri gelecekteki oyunun kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.