Dış kaynak sağlayıcılar İK’cıların işlerini elinden alan bir rakip mi?

 

Birçok yönetici, Clayton Christensen’in Yenilikçinin Çıkmazı’nda tanımladığı ‘ezici yenilik’ teorisine aşinadır.
Bu teorinin açıklanması zor olan yanı ise; teknoloji veya iş sürecinde meydana gelen yeniliklerin, oturmuş şirketler tarafından, piyasa taleplerinin çok küçük olması, yeniliğin kendi iş modellerine ve değerlerine uygun düşmediği gerekçeleriyle görmezlikten gelinmesidir. Bu durum, yükselen rakiplerin gelip pazarda kendilerine yer edinmeleri ve daha sonra da tüm piyasayı ele geçirmeleri sonucunu doğurabiliyor.

Geçen günlerde, Dr. Christensen’in Seeing What’s Next adlı son kitabının yazarlarından olan Erik Roth ve Scott Anthony ile görüştüm. İK’da dış kaynak sağlayıcılarının, İK departmanlarının işini ellerinden alarak ezici bir rakip olarak başarılı olup olamayacağı üzerinde tartıştık.

Aslında bu sorunun cevabı çok çabuk verilebilir: “Evet, bu ezici bir üstünlük ve başarılı olacaktır.” Christensen’in deyimiyle İK yönetimleri, İK’nın sadece müşterileri olan çalışanlarıyla sınırlı kalmıyor. Bu durum, İK yönetimlerinin gerçekten ihtiyaç duyulandan daha iyi bir şekilde hizmet etmelerini gerektiriyor. İK departmanları sahada, şirketi bilen, müşterileriyle yüz yüze iletişim içerisinde olan ve şirketin özelliklerine göre yönetim hizmetlerini şekillendiren yapılardır. Tüm bunlara sahip olmak güzel de, bunların pek bir işe yaradığı söylenemez. Tüm yönetici ve çalışanlar online bir sisteme ve çağrı merkezi hizmetine girebilmek için İK yönetimlerine ihtiyaç duyar. İşte bu, tam da dış kaynak sağlayıcılarının sağladığı şeydir ve dolayısıyla yeterince iyi olan ürün, ucuza tedarik edilir.

İkinci olarak, dış kaynak sağlayanların birçok farklı şirket için İK yönetimini sağlamaları onlara ekonomik olarak, bireysel çalışmalarını sürdüren İK departmanlarından daha fazla avantaj getirir. İşte bu İK yazılımlarının neden bu kadar pahalı hale geldiğinin bir göstergesidir.

Sonuç olarak; bu durumda İK liderlerinin yönetimle ayrıca ilgilenmeleri, dış kaynak sağlayıcılarının yarattığı rekabete karşı departmanlarının tarafını savunmak için çok çalışmaları gerekmeyecek. Böylelikle dikkatlerini İK stratejileri için harcamayı tercih edecekler.

Bu durum şunu düşünmeme sebep oluyor: İK dış kaynak sağlayıcıları, İK departmanlarından genel anlamda yönetimsel görevleri devralarak başarılı olacak. Ancak yine de, birbirine tam anlamıyla uyum sağlayamayacak iki alanın oluşması olasıdır.

İlk alan; dış kaynak sağlayıcılarının, şirketin kendine özgü özellikleri ve ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirilmesi gereken yönlendirmeyi, çok başarılı bir şekilde gerçekleştiremeyecekleridir. Dış kaynak kullanımı, hizmetin standart olarak sunulmasının istendiği durumlarda en iyi şekilde işler. Bir şirket, şirketine özgü, ‘tek’ bir şeye ihtiyaç duyuyorsa, bunu en şekilde gerçekleştirecek olan şirketin kendi İK departmanıdır. Ancak bu konuyu görüştüğüm diğer bir kişi olan USC’den Ed Lawler; İK’nın yönetimlerinden rekabet avantajının elde edilemeyeceği ve de biraz daha ucuz, güvenilir oldukları takdirde dış kaynak sağlayıcılarının bu işi çok daha iyi bir biçimde gerçekleştireceği görüşünde.

Dış kaynak kullanımının uyum sağlayamayacağı bir başka alan da ‘görünmeyen bağlantılar’dır. Örneğin, siz İK departmanınıza vermeniz gereken bilgilerin neler olduğunu ve bu süreci nasıl yönetmeniz gerektiğini bilmiyorsanız, dışardan kaynak sağlayıcılarının bunları bilmesi çok daha zor olacak ve uzun zaman alacaktır. Açıkçası, bu tarz görünmeyen bağlantıların, şirketlere entegre olmuş İK hizmetleri sunan büyük dış kaynak sağlayıcılarına zarar vereceğini sanmıyorum. Bu bağlantılar; sadece performans yönetimi ve ücretlendirme konularını ele alan niş dış kaynak sağlayıcıları için birer problem olacak gibi gözüküyor. Görünmeyen bağlantılar; ücretlendirme, performans yönetimi ve yedekleme süreci alanlarından sadece biri üzerinde yoğunlaşan tedarikçi için zorluklar çıkartabilir.

Dış kaynak sağlayıcılarının işin yönetimsel tarafını da ele almaları durumu, İK departmanları için hazırlık süreci konusunda ne anlam ifade ediyor? Kuşkusuz, bu süreç biraz zaman alacaktır. Exult/Hewitt gibi liderler, sadece çok büyük firmalara dış kaynak sağlama konusunda ilgileniyor. Yine de, on yıl içerisinde dış kaynak kullanımı, birçok şirket içi İK departmanını etkileyecektir.

Stratejik İK yönetiminde iyi olan İK yöneticileri, iş ortaklıkları ve organizasyonel gelişme, bu durumdan çok fazla etkilenmeyecek. Yönetimsel alanda beceri sahibi olan İK yöneticileri, İK departmanları ile sınırlı olan bir kariyer yerine dış kaynak firmaları ile gerçekleştirebilecekleri bir kariyer arayışında olmalıdır.

Dış kaynak sağlayıcılarının kendilerini yönetimsel alana yerleştirdikleri takdirde neler olacağı düşünmek aslında çok ilginç. Kuşkusuz, pazarın daha stratejik, daha katkı payı yüksek bir hale gelmesi girişiminde bulunacaklardır. Bunun başarısız olacağı birçok alan vardır. Şirket içindeki İK ekibi işin spesifik görevleri içine gömülmektense, üçüncü parti dış kaynak tedarikçisinin sağlayacakları dışında da performans gösterecektir. Yine de, şirketin kendi yapısına özgü ‘tek’ alanların olması toptan üretimi etkileyebilir. Örneğin personel yerleştirme – bu alanda zaten birçok dış kaynak kullanımı mevcut- bir üretim süreci olarak gerçekleştirilebilir. Benzer şekilde, ücretlendirmenin standartlaştırılmasıyla birlikte ve dış kaynak sağlayıcıları; ödeme derecelendirmesi, değer şeması ve piyasayla bağlantılı olarak değişen tazminat ödemelerini de içeren tüm ücretlendirme fonksiyonları üzerinde etkili olabilecek temel potansiyele sahip olabilir.

Bir endüstrinin genişlemesi hakkındaki tüm öngörüler daima risklidir. Yine de, Christensen’nın çizdiği çerçeve iş yaşamındaki güçler üzerine düşünme yollarımızın belirlenmesine yardımcı oluyor. İK Yöneticileri yalnızca Christensen’in kitabını okumakla kalmamalı, kendileri şu soruyu sormak için zaman ayırmalı: ‘Tüm bu gelişmeler İK için ne anlam ifade ediyor?’

 David Creelman