Değişim derken neyi kastediyoruz?

Değişime yol açmak için birşeyler bilmek yeterli değildir.
İnsanların bir şeyler hissetmesini de sağlayın.
Adalet ve aynılıkla analitik tartışmalarla mücadele etmeyi denemek, boğulan birine
yangın söndürme tüpü fırlatmaya benzer. Çözüm soruna uymamaktadır.



Değişimi gerçekleştirmeye çalıştığınız yerde küçük başarı öyküleri zaten yanıyordur. Neleri doğru yaptığınızı ortaya çıkarın ve sonra da aklınızı o başarıları diğer alanlarda kopyalamanın yollarını bulmaya yorun. Bu, rasyonel aklınızı kullanmanın iyi yoludur çünkü onun üretken bir şekilde çalışmasını sağlar.

İlk bakışta bu “olumlu olanı vurgula” yaklaşımı birçok şirkette beklenenin aksi etki yaratacaktır. Örneğin, eğer bir satıcı kotasını yüzde bin artırıyorsa, ilk eğiliminiz bu satıcının kotasının başlangıçta çok düşük tutulduğunu düşünmek olacaktır. Daha akıllı yaklaşım o satıcıyla iki gün birlikte çalışmak ve onun neyi diğerlerinden farklı yaptığını görmektir.

İnsanlar nereye gittiklerini ve buna değdiğini bildiklerinde değişimi gerçekleştirmek her zaman daha kolaydır. 

Beynimizin rasyonel tarafı analizi o kadar sever ki başka bir şey yapmaz. 
Bu bölümü çok cazip bir istikamete yönlendirir ve enerjik ifadelerle bu istikameti açıklarsanız, rasyonel akıl analiz etmeyi durdurur ve oraya nasıl varılacağını düşünmeye başlar.

Eğer cüretkar bir amaçla ortaya çıkarsanız bu sizi de heyecanlandırır, daha sonra da aklınızın hem rasyonel hem de duygusal kısımlarını harekete geçirirsiniz. Değişim için ivme oluşturabilmek amacıyla analitik taraflarının yanı sıra insanların duygusal yanlarını da çekmelisiniz.

İşle ilgili her yeni durumda küçük değişiklikleri hayata geçirebilirsiniz, ancak mevcut durumun sıkıntısını hissetmelerini sağlayacak genel bir şey yapmadığınız sürece değişimin baskısını hissetmeyeceklerdir.

Sizinle bu konuda paylaşacağım en iyi örnek; Jon Stegner’dir. Stegner, şirketinin zayıf satın alma süreçleri yüzünden sorun yaşadığını gördü. Bu konuda ise tek bir noktaya odaklanmaya karar verdi: Fabrika çalışanlarının giydiği iş eldivenleri…

Stajyerlerden birisi Stegner’a şirketin 424 farklı tip eldiven satın aldığını ve her birinin tedarikçisi farklı olduğu için farklı fiyatlarda satın alındığını söyledi. Stegner bunu basitçe bir belge haline getirip yukarı yollayabileceğini biliyordu ama yöneticilerin görsel bir şoka ihtiyacı olduğunu düşündü. Stajyerine 424 tip eldivenden birer numune getirmesini ve her birinin üzerine fiyatını yapıştırmasını söyledi. Daha sonra eldivenleri kurul odasındaki masanın üstüne yığdı ve bölüm yöneticilerini “Eldiven Tapınağı”nı ziyaret etmeye davet etti. Kısa bir süre içerisinde Stegner’a şirketin satın alma süreçlerini yeniden şekillendirmesi için izin verildi ve sonuçta izleyen beş yılda 1 milyar dolar tasarruf sağlandı.



Gerçekleştirmeye çalıştığınız değişime dair bir kimlik ortaya çıkarabilir ve insanların her gün o kimliğe uygun yaşamasını sağlayabilirsiniz. Örnek olarak Brezilyalı bir çelik kutu imalatçısı olan, 170 milyon dolar ciroya sahip Brasilata’ya bakalım. Köklü bir sektörde faaliyet gösteriyor ama üst düzeyde inovatif olmasıyla biliniyor. Peki bunu nasıl başardı? Brasilata’nın kurucuları, ön cephedeki çalışanları kendi işlerine sahip çıkmaları konusunda yetkilendiren Honda ve Toyota gibi Japon oto üreticilerinden ilham aldı.

Böylece 1987’de Brasilata’nın çalışanlarının daha inovatif olmaları için bir program başlatıldı. Brasilata’ya yeni alınan elemanlara daima yeni fikirlerin peşinde koşacaklarına dair bir “inovasyon” sözleşmesi imzalatıldı. Tüm çalışanlar şirket içinde “mucit” olarak adlandırıldı. Sadece 2008’de Brasilata çalışanları 134 bin 846 fikir üretti.

Wilma Peterson