50’nci yılını kutlamaya hazırlanan Nobel İlaç’ın yeni Organizasyonel Gelişim ve İK Direktörü Tolga Görgülü: “Ne yaparsak yapalım, iş stratejilerimize hizmet edeceğiz”

Türkiye’nin en değerli hocalarından aldığı İktisat eğitimini tamamlarken, bir yandan da rehberlik yaparak iş hayatına atılan, bu sayede yeni kültürleri, farklı iş yapış ve iletişim şekillerini tanıma fırsatı bulan bir genç adam…
“İşin özü bir şeyler üretmek, bir artı değer yaratmak” diyerek üretim şirketlerinde çalışmak üzere yola çıkan genç bir profesyonel… 5 farklı sektörde, 3 kez İK ekibi kurarak, 4 fabrika kuruluş sürecine imza atarak, değişik sendikalarla 7 sözleşme yaparak, 2 bin 300’e yakın kişiyi işe alarak geçen bir iş hayatı…

Ekim ayından bu yana; Türkiye’de 1550, yurtdışında ise 950 çalışanı bulunanNobel İlaç / Ulkar Holding’de Organizasyonel Gelişim ve İK Direktörü olarak görev yapan Tolga Görgülü ile kariyerinde çıktığımız yolculukta, işte bu kilometre taşlarına ulaştık. Görgülü’nün yeni görevindeki çalışmalarının ayrıntılarını ve hedeflerini ise ilerleyen satırlarda bulacaksınız…

Sohbetimize sizi tanıyarak başlayalım. Kariyer yolculuğunuzu bizimle paylaşır mısınız?

Aslında benim kariyerim, Galatasaray Lisesi’nde yatılı okurken son iki senede turist rehberliği yaparak başladı. Önce Fransız turistlerle çalışıyordum, ardından yurtdışı turlarını da bana verdiler; şef rehberliğe kadar yükseldim.

Bu, benim ilerideki kariyerime büyük katkılar sağladı: 1980’lerin ikinci yarısında, Avrupa, Amerika, Uzakdoğu ülkeleri yeni yeni keşfedilirken, ben de bambaşka kültürlerle tanışma fırsatı buldum. Farklı iş yapış ve iletişim şekillerini öğrendim, insan ilişkilerinde çok ciddi esneklik kazandım ve sonuç odaklı hale geldim. Tüm bunların yararını da, ileride çok uluslu şirketlerde görev yaparken gördüm.

Üniversite eğitimimi İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi İngilizce İktisat Bölümü’nde tamamladım. Bu dört senenin sonunda şunu öğrendim: Belli bir refaha ulaşmak istiyorsak, bir artı değer yaratmamız, bir ürün veya hizmet ortaya koymamız gerekiyor. Bu nedenle, üretim ve satış yapan bir şirkette çalışmaya karar verdim.

İlk durağınız neresi oldu?

1992 yılında kendimi Rabak – Telka Bakır fabrikalarında Genel Koordinatör Asistanı olarak buldum. Burada, bir fabrikanın nasıl işlediğini öğrenme fırsatım oldu. Raporlama, şirket stratejilerinin kurulumu gibi konularda deneyim kazandım. Üretim hattında çalışanlarla bir aradaydım, üretim aşamasını gözlemledim ve emeğin kıymetini daha iyi anladım. Sendikalar ile olan iletişimim de orada başladı.

Bu arada ilk fabrika projemi de gerçekleştirdim; Beykoz’da, Karakulak suyu için pet şişe tesisi kurduk. Bir tesisin nasıl kurulduğunu, inşaatından fizibilitesine nasıl yapıldığını deneyimledim.

Bu dönemde, ABD’de MBA yapmak istiyordum. Georgetown Üniversitesi, bir senelik özel bir sertifika programı imkânı sundu ve bu sayede 1996 yılında ABD’de mini bir MBA yaptım.

Sonra iş hayatına nasıl döndünüz?

Askerlik görevimi tamamladıktan sonra, 1998 yılının başında Yaşar Holding Dyo Boya Fabrikaları’nda (Yasaş A.Ş.) çalışmaya başladım. Bana İnsan Kaynakları önerildiğinde aslında bu alanda tam olarak ne yapıldığını bile bilmiyordum. Ama Rabak’taki deneyimlerim nedeniyle görevi yerine getirebileceğime inandım. Dolayısıyla kendimi bir anda çok büyük bir organizasyonun İ.K.’sının tepesinde buldum.

Buradaki ilk işim Petrol – İş Sendikası ile yapılacak olan toplu sözleşmeydi. Bu benim için çok önemli bir deneyim oldu. Öte yandan İnsan Kaynakları anlamında şanslı bir dönemdi: Tabelalar yeni değişiyordu ve Yaşar Holding o dönemde ciddi bir yatırım yapıyordu. İK alanında Türkiye’nin o dönemdeki en ünlü danışmanlık firmaları ile projeler yaptık. Ben de konuyu çok iyi bilen danışmanlar ile performans yönetimi, yetkinlikler projelerini yaptım.

Bundan yaklaşık 3 sene sonra, Akkök Grubu’na; Ak-Al İplik Fabrikaları’na geçtim. Tekstil grubunda o dönem modern bir İK yapısı kurulması hedefleniyordu. Akkök Holding de yeniden yapılanma içerisindeydi. Türkiye’de 5 fabrika vardı, Romanya’ya büyük bir yatırım yapılıyordu. Böyle bir yapıda İK süreçlerinin kurulması çok heyecan vericiydi. Değişik firmalardan destek alarak; iş değerleme, performans yönetimi gibi sistemleri ilk kez uyguladık.

Burada geçirdiğim üç yoğun yılın sonunda, 2003 yılında Pepsi International Grubu’na bağlı Frito Lay’den teklif aldım. Alışma dönemini fabrikada geçirdim; İK Direktörü’ne bağlı olarak Operasyon İnsan Kaynakları alanında çalışıyordum. 14 ayda; fabrika çalışan sayımız 250’den 800’e çıktı. Geliştirdiğimiz yeni ve kapsamlı işe alım yöntemi PepsiCo bünyesinde ödül aldı.

Ardından 14 ay kadar Ülke İK Müdürlüğü görevini üstlendim. Sonrasında Tarsus’taki ikinci fabrika projesinde bana görev verildi. Bu dönemde çok ciddi bir İK süreci takip ettik ve Frito Lay bünyesindeki “En iyi fabrika Start-Up” ödülünü aldık.

2007-2009 yılları arasında PepsiCo Güneydoğu Avrupa Bölgesi’nde Kamu ve Endüstriyel İlişkiler Müdürlüğü ile Kurumsal İlişkiler görevlerinde bulundum. Bu dönemde AB ile ilişkiler, yeni kanunlar gündemdeydi. Ben de devletle ilişkileri yönetmekten sorumlu olmuştum.

Ardından 2009 yılında, yollarımız Goodyear ile kesişti. Burada ciddi bir değişim süreci yaşanıyordu. Değişik birimler kurduk. 50 yıldır çok ciddi endüstriyel ilişkilerin olduğu bu yapıda, iki dönem toplu sözleşme yaptık. Sendika ve çalışanlarla yaptığımız ciddi eğitimler, kurduğumuz karşılıklı güvene dayalı iletişim ile önemli verimlilik artışı sağladık. Çalışanlarımızla iletişim çok üst seviyeye geldi.

Daha sonra merkezdeki yeniden yapılanmayı başlattık. Klasik Satış – Pazarlama organizasyonundan, tüm kar ve zarardan sorumlu, İş Birimi yapısına geçiş yaptık. İK açısından ücretlendirme politikaları ve yetenek yönetimi konusunda yeni projeleri hayata geçirdik. Kısacası çok yoğun 3 yıl geçirdik.

Bu yoğunluğun sonunda aslında biraz iş hayatına mola vermeyi, 4 ay kadar uzun bir seyahate çıkmayı planlıyordum. Ancak tatil programımız kısa sürdü ve 2012 yılının ekim ayında Ulkar Holding - Nobel İlaç’a geçtim.

Göreve başladığınız süreden bu yana, çalıştığınız bu beşinci sektöre ilişkin neler gözlemlediniz?

Türkiye’nin en büyük ve köklü sektörlerinden biri olan ilaç sektörüne ilişkin çok şey duyar ve açıkçası bazı uygulamalara da şaşırırdım. Tabii işin içine girince daha farklı bir gözle bakmaya başlıyorsunuz: Evet, sektörel bazı farklılıklar var ama işin özü insan olduğu sürece, İK yönetimi anlamında çok da büyük değişiklikler olmuyor.

Her sektörün kendine has bazı uygulamaları, bakış açıları var. Ama bu, İK süreçleri anlamında işin çok azını değiştiriyor. Şirketin kültürünü, geçmişini öğrenmek, beklentileri ve iş yapış tarzını anlayabilmek önemli. Bu süre içinde ben de bunları kavramaya çalışıyorum.

Dolayısıyla ben öncelikle kendi oryantasyon programımı kendim hazırladım. Nobel İlaç Genel Müdürümüz de yeni atandığı için birlikte saha turuna çıktık. Tüm çalışanlarla bir araya geldik. 7 – 8 bölgeyi dolaşıp, tüm mümessil arkadaşlarımız ve onların yöneticileri ile toplantılar yaptık, geri bildirimler aldık. Bunlar doğrultusunda da çalışmaya başladık.

Şu anda kaç kişilik bir ekibe liderlik yapıyorsunuz?

6 kişilik bir ekibiz. Kendi içimizde yeniden yapılanmaya gittik. Artık ekibimiz ikiye bölünmüş durumda: Birinci ekipte, İş Ortaklarımız; holdingin belli şirketlerinden, hatta belli iş gruplarından, iş ünitelerinden sorumlu, adanmış İK yöneticisi arkadaşlarımız var. Bu arkadaşlarımız, bağlı oldukları grupla birlikte çalışıyor, onlara yakın duruyor, iş planlarını, sorunlarını özümsüyor ve onlara uygun İ.K. stratejilerini uygulamaya çalışıyorlar.

Yeni yapımızda ikinci olarak Mükemmeliyet Merkezlerimiz var; Özellikle Yetenek Yönetimi, koçluk süreci ve çeşitli eğitim programları gibi konularda birkaç arkadaşımız eş zamanlı görev yapıyor.

Göreve geldiğinizden bu yana neler yaptınız? Hangi projeler üzerinde çalışıyorsunuz?

Öncelikle İK vizyonu ve misyonumuzu tekrar ele aldık ve şunu söyledik: “Biz çalışmalarımızı yaparken; şirket stratejilerine hizmet eden, en iyi yeteneğin bulunup, şirkete kazandırılması, burada geliştirilmesi ve onun bir sonraki adımında elde tutulması amaçlı faaliyetleri organize edeceğiz”. Kısacası şu konuda mutabakat sağladık: İnsan Kaynakları temel bakış açıları ile ilgili ne yaparsak yapalım iş stratejilerimize, iş hedeflerimize hizmet edeceğiz.

İşe ilk olarak, sahadaki arkadaşlarımız ve yöneticilerle bir araya gelerek başladık ve onlardan gelen geri bildirimlere göre bir yol haritası çizdik. Ve ilerlemeye başladık: Öncelikle, kritik süreçlerde biri olan performans yönetimi sistemini revize ettik. Yetkinlik modelimizi sadeleştirdik ve Nobel Liderlik Yetkinlikleri başlığı altında topladık. Bunu yaparken de pazarlama mantığı ile hareket ederek; ürün lansmanı yapar gibi ilerlemeye gayret ediyoruz. Bu arada elbette yetkinlik modelimizin değişimi, işe alım sürecinin değişimini de beraberinde getirdi.

Öte yandan, bir başka kritik başlık olan yetenek yönetimi konusunda da çalışıyor; planlarımızı revize ediyoruz. Gelişim ve eğitim faaliyetlerinin şirketin hiyerarşik mozaiğine nasıl eklenebileceği konusunda çalışıyoruz. Artık hem yöneticilerimizin hem çalışanlarımızın, şirketin sağladığı olanakları görebileceği bir yapımız var. Ayrıca satış ekipleri için e-learning yapısının geliştirilmesi de gündemimizde. Önümüzdeki kısa zamanda bütün bu programların tanıtımlarını yapıyor olacağız.