“Uzun dönemli stratejimiz sürdürülebilirlik üzerine kurulu, buna tüm paydaşlarımızla birlikte ulaşmak bizim DNA’mızda var”


 
Genel Müdür’den fabrikadaki operatöre; 453 çalışanın tamamına yönelik
“Danone Liderlik Kültürü” projesiyle ne amaçlanıyordu?
Biberon ya da sürahi büyüklüğündeki “Süt Puanlar” ne anlama geliyor? 2013 öncelikleri olarak hangi konular belirlendi? İnsan Kaynakları ekibinin gündeminde neler var?

Danone Türkiye İK Direktörü Burçin Şengün konuğumuz oldu, bizlerle bu soruların yanıtlarını paylaştı.

Öncelikle bizlerle kısaca, Danone Türkiye’deki İK yapılanmasını paylaşır mısınız?

Danone Türkiye Süt Grubu’nda, 157’si mavi yakalı olmak üzere 453 çalışanımız var. Biz de 13 kişilik İnsan Kaynakları ekibi ile çalışanlarımıza destek veriyoruz.

Uzmanlık gruplarına göre planlanmış bir İK ekibimiz var. Kurgumuz, Organizasyonel Gelişim, Ücret ve Yan Menfaatler, İdari İşler uzmanlıklarının Fonksiyon Bazlı İK İş Ortaklığı yapımızı desteklemesine dayalı. Bu; her fonksiyonun örneğin satış ve pazarlamanın işe alımdan kariyer yönetimine, performans değerlendirmeden gelişimine kadar İnsan Kaynakları konusunda tek bir kontağı olduğu anlamına geliyor.

Bu iş ortaklığı modelinin; tüm fonksiyonların beklentisini iyi anlayarak, onların iş yapış şekillerine, iş modellerine hakim olmasını sağlayacak etkin bir yapı olduğuna inanıyorum.

Sözünü ettiğiniz bu ekibin, özellikle son dönemde üzerinde çalıştığı yeni uygulamalar var mı?

Özellikle liderlik ortak dilimiz olan “Danone Liderlik Kültürü”nden söz etmek isterim. Danone değerlerimizden ilham alan bu liderlik modeli, tüm dünyada Danone’lilerin aynı dili konuşmalarını sağlıyor.

İki yıl içinde, iç eğitmenlerimiz aracılığıyla tüm Danonelileri bu süreçten geçirdik. Genel Müdürümüz de, fabrikamızda çalışan operatörümüz de aynı eğitimi tamamladılar. Danone kültürünü içimizde, DNA’mızda hissedebilmek adına 2011 – 2012 döneminde gerçekleştirdiğimiz bu programın amacı; İnsancıllık, Açıklık, Yakınlık ve İsteklilik değerlerimizi güçlendiren, bunların davranışlara nasıl yansıyacağını aktaran bir kültür geliştirmekti. Bağlı olmanın, açık olmanın, harekete geçen ve yetkilendiren olmanın unvanla, hiyerarşiyle, sahip olunan güçle ilgisi olmadığına; herkesin kendi etki alanı içinde tüm bu liderlik davranışlarını yerine getirebileceğine inanıyoruz. Bu projeyi de bu nedenle hayata geçirdik.

 

“SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK, 10 YILDIR GÜNDEMİMİZDE…”

 

“Danone Türkiye’nin uzun dönemli stratejisi sürdürülebilirlik üzerine kurulu; 10 yıldır bu konu üzerinde çalışıyoruz. Bu hedefe, tüm paydaşlarımızla birlikte nasıl ulaşacağımız bizim için son derece öncelikli; bu bizim DNA’mızda var. Dolayısıyla İK olarak sadece çalışanlarımıza değil tüm diğer paydaşlarımıza bu anlamda nasıl destek verebileceğimiz bizim için önemli. 

Örneğin, sağlıkla ilgili misyonumuzu diye getiren DanCares programımız var. Bu, sağlık misyonumuz doğrultusunda, çalışanlarımızın her tür sağlık imkanına en rahat şekilde ulaşmalarını destekleyen bir program. Bir başka uygulamamız ise, işe bakışımızı yansıtan; sorumluluklarımızı fabrika sınırında kısıtlamayan Danone Yolu... İnsan Kaynakları, çevre ve topluma yönelik politika ve uygulamalarımız başta olmak üzere her alanda bize bir kontrol listesi sunan; bağımsız denetim firmaları tarafından da denetlenmemizi sağlayan bu uygulama, bizim sürdürülebilirlik anlamında bir adım öteye gitmemize destek veriyor”.

Bu çalışmanın ürettiği başka yan projeler oldu mu?

Evet. Bunlardan biri “Süt Puan” ödül programımızdır. Danonelileri, iş sonuçlarına ulaşma yolunda bize sağladıkları her bir destek için, CODE (Bağlı, Açık, Harekete Geçen, Yetkili) yetkinlikleri dediğimiz Liderlik Kodumuz üzerinden ödüllendirdik. Örneğin, program kapsamında; Danoneliler kendisine destek olan diğer Danoneli’ye yeni fikir ürettiği için, alınan olağandışı sonuç için, gösterdiği çaba ya da projeye katkıda bulunması sebebiyle CODE puanları gönderdi.

Süreç içinde çalışanlarımıza “biberon”, “bardak”, “sürahi” ve nihayetinde sütün kaynağı “inek”e ulaşacakları şekilde Süt Puanlar gönderdik ve bu CODE kültürümüzü güçlendirecek bir ödüllendirme sistemine de kapı açmış oldu. Çok da kabul gördü. Daha da önemlisi, uzak bölgelerde özellikle satışta çalışan Danoneliler de, yaptıklarının görüldüğünü, değerlendirildiğini ve takdir edildiğini farketmiş oldu.

Sonuç olarak toplam 41 bin süt puan kullanıldı ve 248 Danoneliye Süt Puan gönderildi. Bu, çalışanlarımıza görünürlük kazandıran, fonksiyonlararası yakınlık sağlayan bir program olma özelliğine ulaştı.

Şimdi biraz da Danone dışına çıkarak resmin bütününe bakalım. Sizce önümüzdeki dönemde İK alanında hangi gündem maddeleri öne çıkacak?

Dünyanın çok hızlı değiştiğini görüyoruz. Bu, her alanda çalışma modelimizi ve tarzımızı da etkiliyor. Artık hangi durumda, hangi ürün için TV reklamlarının mı yoksa dijital pazarlamanın mı daha etkin olduğunu konuşuyoruz. Aynı sorgulama, bunun dışındaki alanlar için de geçerli.

İnsan Kaynakları olarak bizim de bu gelişmelerin gerisinde kalmamız söz konusu değil. Biz de bu rüzgardan hız alıyoruz. Önümüzdeki dönemde İnsan Kaynakları’nın daha dijital platforma kaymasını bekliyorum. Sosyal medya kullanıcılarının; şirketlerle ilgili tüm detaylara, içeride neler olduğuna, nasıl bir çalışma ortamı ve iklimi bulunduğuna dair çok net fikir edinebileceği ortam arayışında olacaklarını düşünüyorum. Şirketlerin de gelecekteki elemanlarını çekebilmek adına bu ortamları etkin bir şekilde kullanmaları ve yönetmeleri gerekiyor. Bizim de bu yönde çalışmalarımız var.

Bu noktada, “Ters Yönde Mentörlük (Reverse Mentoring)” programımızdan söz etmek isterim. Bu projemizde, özellikle yeni nesil dediğimiz genç arkadaşlarımızın kabul görmüş sosyal medya alanındaki güçlü yönlerini, kendilerinden bu alanda daha az deneyimli bir üst nesle aktarmalarını ve onları da dijital platformda daha etkin hale getirmeyi amaçladık. Bu projenin Ocak sonunda lansmanını yaparak, hızla hayata geçireceğiz.

Danone İK ekibi olarak 2013 için nasıl bir gündem belirlediniz?

2 yılda bir yaptığımız çalışan memnuniyeti anketi bize çok yol gösteriyor, bizi yönlendiriyor. Örneğin daha önce aldığımız geri bildirimler doğrultusunda 2012 yılında iç iletişime odaklandık. Grup Danone’a ilişkin bilgilerin, şirket iş sonuçlarının her kademeyle iletişime açıldığı, onlara daha çok yansıdığı bir yıldı. Çalışanlarımızdan böyle bir talep gelince araçlarımızı buna yönlendirmiştik ve 2012’ye gerçekten de iç iletişim damgasını vurdu.

2013 için ise gelişim alanında daha fazla beklenti olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla biz de tüm kaynaklarımızı 2013 için gelişim noktasına odaklıyor olacağız.

Biraz sizi de tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini kısaca aktarır mısınız?

Dokuz senedir Danone Grubu’ndayım; daha öncesine gidersek; çalışma hayatına 1994 yılında Osmanlı Bankası’nda İnsan Kaynakları Gelişimi Bölümü’nde başladım. Ardından 1999 yılında Sabancı Holding’e geçtim. 2003’ün Ağustos ayından 2012’nin Haziran ayına kadar Hayat Su İnsan Kaynakları’nda görev yaptım. Son sekiz aydır da şu anki görevimdeyim.

İnsan Kaynakları, bilinçli bir seçim miydi?

Ben her zaman İnsan Kaynakları alanında kariyer yapmak istedim. Danone Grubu da bu anlamda fırsatlar sunan bir grup. Benim Danone Su Grubu’ndan Süt Grubu’na geçişimde olduğu gibi benden önce burada İK Direktörlüğünü yürüten arkadaşım, Doğu Avrupa Bölge İnsan Kaynakları sorumluluğuna getirildi. Grup içinde bu tip yollar çalışanlarımız için her zaman açılıyor. Tüm Danoneliler için Grup Şirketleri’ndeki açık pozisyonlardan öncelikli haberdar oldukları ve başvurularına açık “Önce Danoneliler” uygulamamız var. Gerek Danone Grubu’na bağlı kardeş şirketlerimizde, gerekse gruba bağlı yurtdışı şirketlerde bu tip kariyer fırsatlarını destekliyoruz.

Zaman yönetimini nasıl yapıyor, iş – özel yaşam dengenizi nasıl sağlıyorsunuz?

Elbette hobilere zaman ayırmaya çalışıyorum ama bu konuda çok da iyi bir örnek olduğumu iddia edemem. Şirketimizde; esnek çalışma modeli, yaş günü izni ya da evden çalışma gibi, bunu destekleyen uygun araçlar olması, benim gibi yoğun çalışan Danonelilere iş-özel hayat dengesi konusunda büyük destek sağlıyor.
 

“YÖNETİCİLİK, DURUMA VE PARTNERİNE GÖRE
TARZI DEĞİŞEN BİR DANS GİBİ…”

Burçin Şengün ile sohbetimiz sırasında konu yöneticilik tarzına geldiğinde, önce “Bu zor bir soru” diyor ve ardından bakın neler anlatıyor: “Çünkü tarzım; döneme, işin yapısına ve birlikte çalıştığım kişiye göre değişiyor. Dolayısıyla tek bir modeli ya da felsefeyi benimsediğimi söyleyemem. Bazen otoriter, bazen demokratik olabiliyorum. Bazen tartışmalara zaman ayırıp herkesin fikrini almak istiyorum. Bazen ise hızlı ilerlememiz gerektiğini düşündüğüm durumlarda daha hızlı karar verebiliyorum. Bu konuda tek bir doğrunun olduğuna da şahsen inanmıyorum.

Birlikte çalıştığım kişinin motivasyonel ihtiyacı, onun kendi kişiliği, bizim kişisel özelliklerimizin birbirine ne kadar uyduğu her profesyonelden profesyonele değişiyor. Dolayısıyla bunu da bir dans gibi görüyorum: Ekip içinde, ortak hedefte ilerlememizi sağlayacak her tür dans benim için en iyi, uyumlu ve en güzel yönetim tarzı”.

 

DERGİ

Şubat 2024 sayısı yayında!

SATIN AL Şubat 2024