Danışmanlık ve sadakat ikilemi

 
Benim gibi yönetim danışmanları için sadakat konusundaki belirsizlik, geçmişten bugüne dramatik bir değişim gösterdi. Temel olarak, hizmetlerim karşılığında bana ödeme yapan tepe yönetime mi yoksa ona ödeme yapan kuruluşa mı sorumluyum? Bu çıkarlar çatıştığında, profesyonel yükümlülüğüm ne olmalı?

1980’ler 1990’ların başında, yükümlülüklerim netti. İmparator tepe yöneticinin günleri yaşanıyordu: Kişi tüm gücü elinde tutuyordu, kimseye karşı sorumluluğu yoktu. (Sıradışı durumlar dışında elbette…) Dahası, tepe yönetici ve kurum pratikte eşanlamlı gibi görülüyordu. Tepe yöneticinin hizmetlerimden yararlanmasını sağlayarak aslında organizasyona yardımcı oluyordum. Ve şirketin başarısı için kritik olan bazı ölçütler tepe yöneticide bulunmadığında bu sorunu ikimiz özel olarak tartışıyorduk. Görevim (tek görevim) onun başarılı olmasına yardım etmekti.

Günümüzde ise kısalan tepe yöneticileri dönemleri, yönetim kurullarının gözetiminin artması ve paydaşlardan gelen baskılar, tepedeki liderin gücünü ve özerkliğini azalttı. Tepe yönetici ve şirket çıkarları birbirinden ayrılmaya başladıkça işler karışmaya başladı; özellikle tepe yönetici benim önerilerimi göz artı etmeyi tercih ettiğinde… Bu durumda kendime şunu sormam gerekiyordu: Bu kişiyle hiçbir yere varamıyorsam bile, kuruluşun iyiliği için işlerin iyi gidebileceği umudunu içimde taşımalı mıyım? Yoksa, tepe yöneticinin bir şekilde başarılı olabileceğine yönelik inanç nedeniyle aslında kuruluşa zarar mı veriyorum?

Bu durumun benzerini, 1990’larda büyük bir teknoloji firmasının tepe yöneticisine danışmanlık yaparken yaşamıştım. Müşterimle dürüstçe sohbet ederken, şirketin çarpıcı verilerinin aslında potansiyel krizleri maskelediğine ilişkin endişelerimi dile getirdim. Sağlam olmayan iş stratejilerinden, sorgulanması gereken yöntemlerden ve firmadaki kilit çalışanlar arasında maneviyatın bozulduğundan söz ettim. Israrlarım sonucunda tepe yönetici gönülsüz de olsa, şikayetlerimi araştırması amacıyla parlak kişilerden oluşan üst düzey bir komite kurdu. Komite birkaç sonra, benim tahminlerimden daha kötü bulgularla geri döndü.

Komite raporunu sunarken tepe yöneticinin gözlerinin donuklaştığını fark ettim. Verileri kabul etmiyor ya da kabullenmek istemiyordu. Haftalar geçti, ama o hiçbir şey yapmadı. Sonuç olarak, harekete geçmemiz gerektiğini kabul etmem gerekiyordu. Tepedeki yönetici şirketi krize sürüklerken ben onu durdurmak için güçsüz kalmıştım. Sonuç olarak hissettiklerimi ona anlattım: Artık hiçbir etkim kalmamıştı ve ilişkilerimizi sona erdirmenin zamanı gelmişti. Hemen kabul etti. Görev gücü tarafından ortaya çıkarılan tüm sorunlar ise devam etti. Bir yıl içinde şirketin verileri batağa giderken, tepe yönetici de kovuldu.

Genellikle arzu edilir bir durum olmasına karşın, yönetim kurullarının gözleminin artması danışmanların rolünü gölgelendiriyor. Yönetim danışmanlığı yaptığım ilk 20 yıl boyunca yönetim kurulu direktörleriyle, tepedeki liderin performansı konusunda tek bir konuşma yaptığımı bile hatırlamıyorum. Oysa bugün bu tür konuşmalar rutine dönüştü.

Müşterimle ilgili geribildirimleri (genellikle tepe yöneticinin 360 derece değerlendirmesinin bir parçası olarak) düzenli olarak yönetim kurulu ile paylaşıyorum. Bunu yapabilmek için pek çok kaynaktan performansına ilişkin geribildirimler topluyorum. Bazı durumlarda bu geri bildirimler son derece kritik oluyor. Ardından ortaya sorular çıkıyor: Hangi bilgileri, kiminle paylaşmaktan sorumluyum? İfşa mı yoksa saklama mı yoluna gitmeliyim? Bilgileri yönetim kurulunun tümü ile mi, yoksa sadece direktörlerin başı ile mi paylaşmalıyım? Öte yandan direktörlerle konuşurken, tepe yöneticinin yeterlilik ya da karakterine ilişkin endişelerim varsa bunları sorulmadan paylaşmalı mıyım? Yirmi yıl önce bunun yanıtı kesinlikle hayır olurdu. Bugün ise tam tersi.

Sadakat sorunlarıyla başa çıkabilmek için, sorunların birikmesini beklemek yerine sorunlar ortaya çıkar çıkmaz tepe yönetici ile paylaşıyorum. Aydınlatılmış tepe yönetici genellikle çatışan çıkarlar konusunda samimi bir tartışmayı memnuniyetle karşılıyor çünkü bunu, benim kurumsal yönetimin yeni kurallarını anladığıma ilişkin bir kanıt olarak görüyor.

Danışmanın bir şirketteki rolü nedir?

Danışman rolünün en büyük ironilerinden biri şudur: Tepe yönetici sizi bağımsız olduğunuz için dinler, ancak çalışanlar bir kez sizin liderin kulağına sahip olduğunuzu gördüğünde sizi istismar etmeye çalışır. Ki bu da sizi değerli yapan en önemli özelliği tehlikeye atar. Peki böyle bir bilgi kanalı haline gelmek size zarar mı, yoksa yarar mı getirir?

Önce iyi kısımdan başlayalım: Tepe yöneticiler de dedikodu duymaya ihtiyacı vardır ama zaman içinde bunlara ulaşma şansı azalır. Merrill Lynch’in CEO ve başkanı olan Stan O’Neal, “CEO bir süre sonra gayriresmi olma becerisini kaybeder” demişti bana, “Eğer dedikodu yapmak için telefon açarsa bu olay haline gelir. Ne zaman bir bilgi isteseniz insanlar bunu neden bilmek istediğinizi merak etmeye başlar ve bunu yorumlar takip eder. Sadece soru sorarak bile durumları etkileyebilirsiniz. Bu rolü ne kadar uzun süre oynarsanız, o kadar yalıtılmış hale gelirsiniz. Bu nedenle bu doğal yalıtımla mücadele etmek için bir mekanizma geliştirmeniz gerekir.”

Danışman o mekanizmalardan biri olabilir. Organizasyondaki kişilerin aklında neler olduğunu ne kadar iyi bilirseniz, müşterinize o kadar yardımcı olursunuz. Ancak bunun zararı da vardır: Danışmanlar bilgiden çok propaganda ile karşı karşıya kalır. İnsanlar sizi tepe yöneticiye karşı lobi yapmak için kullanır. (Özellikle belli bir stratejik hamle için terfiler konusunda düşünüyor ya da görev değişikliklerini beraberinde getirecek yeniden yapılanma çalışmalarını tasarlıyorsa…) Bu tür oyunlar, her danışmanın karşı karşıya kalabileceği risklerdir. Kendi avantajları için benim tepedeki ile olan ilişkimden yararlanmak isteyen kişilere karşı koyabilmeyi yıllar içinde öğrenebildim. Örneğin, pek çok kez tepe liderin iki ya da üç kademe altındaki yöneticiler benden, tepeye kişinin patronunu kovmasını önermemi istedi. Bu tür öneriler bende her zaman kuşku yaratır. Bunun nedeni eleştirilen yönetici değil, eleştirinin güdüsü ve karakteridir.

Bir bilgi kaynağı olarak danışmanlar

Bir bilgi kaynağı olarak görülmek, değerimi göstermenin cazip bir yoludur. Ancak bunu asla, bir şirketin yönetim süreçlerini ya da raporlama ilişkilerini zayıflatmak için kullanamam. Bu nedenle daha az mesaj duymak anlamına gelse bile bir kurye gibi davranmayı reddederim.

Kendimi, değerlendirme sürecinin ve iç politikanın içine uygunsuz bir biçimde dahil etmeden çalışanlar hakkındaki fikirlerimi nasıl paylaşabilirim? Eğer tepe yönetici sizin yargılarınıza değer veriyorsa, er ya da geç belli kişilerle ilgili fikirlerinizi isteyecektir. Bu saçma bir talep de değildir. Bir tepe yöneticinin en önemli kararları iki kategoriye ayrılır: insanlar ve strateji. Elbette insanlarla ilgili kararlar, stratejik kararları da etkilediği için tartışmasız daha büyük önem taşıyor. Bireysel kararlar üzerindeki etkisi de yadsınamaz. Bir kişinin üzeri tepe lider tarafından çizildiği anda, özgeçmişini yenilemesinin zamanı geldi demektir. Tüm danışmanlık ilişkilerinin kalbinde iletişim yatar. Yönetim danışmanları bunu çok iyi bilse de, görüşlerini net biçimde aktarmak konusunda sürekli hata yaparlar. Bireysel müşterilerin ihtiyaçlarını göz ardı ederler. Konuşurlar ama aydınlatmazlar.

İnsanların arasında ya da özel olarak söyledikleri her söz bir anlama çekilir, davranışlarından bir anlam çıkarılmaya çalışılır. Aile ve arkadaşlar bu konuda yardımcı olsa da, bu liderler kimi zaman işten de anlayan birilerine açılma ihtiyacı hisseder. Bu kişi siz olun. Yanlarında korkusuzca kendileri gibi davranabildikleri insanlardan biri haline gelin.

Tepe yöneticiler, insanlarla ilgili konuların ciddiyetinin farkındadır. Farkında oldukları bir başka nokta da, özellikle kendilerine bağlı üst düzey yöneticilerle ilgili öykülerin tamamını öğrenmenin ne kadar zor olduğudur… Tanıdığım bir yönetim kurulu başkanı, üst düzey yöneticilerden birini göreve aldıktan sonra “bu kişi hakkında ortaya çıkan tüm olumsuz görüşler” karşısında şaşkına döndüğünü şöyle anlatıyordu: “Ben tepe yönetici olmadan önce insanlar benimle daha çok bilgi paylaşırdı. Ama şimdilerde hepsinin ağzı kapanmış durumda; özellikle diğer kişiler hakkında bilgi vermek konusunda…”

Tepe yöneticiler genellikle bana, şuna benzer şeyler söyler: “Uzun süredir birlikte çalışıyoruz ve çalışanlarımı iş başında gözlemleme şansın oldu. Bana, Doug hakkında ne düşündüğünü söyle.” Bu konuda bir fikrim olsa bile, Doug’un performansı konusundaki bilgim genellikle parça parçadır. (Ve bu, tepe yöneticiye hatırlatmam gereken bir gerçektir.) Bu nedenle ilk tepkim, soruyu tersine çevirerek şöyle demek olmalıdır: “Doug hakkında sen ne düşünüyorsun? Üstelik onun hakkında diğer kaynaklardan bu kadar bilgi alırken, performansını neden bana soruyorsun ki?”

Bu sorunun karşılığında, tepe yöneticinin Doug’ın performansı konusunda kendi değerlendirmesine pek de güvenmediği ortaya çıkar. Bu durumda, kendinden emin olması için hangi ek bilgilere ihtiyacı olduğunu ve bunları nasıl alabileceğini tespit etmesine yardımcı olurum. Ancak tepe yönetici, er ya da geç orijinal soruya geri dönecektir: “Her şey iyi güzel de, Doug hakkında sen ne düşünüyorsun?” İşte bu noktada patenlerimi ayağıma geçirerek incecik buzlara yönelmem gerekir.

Bir yöneticinin, görevde kalamayacak kadar yetersiz ya da rahatsız edici olduğuna inandığımda en riskli durumları yaşarım. Bunu, AT&T’de yaşadım. CEO Bob Allen’ın bir dizi yeni kurumsal değeri hayata geçirmesine yardımcı oluyordum. Çalışmalar devam ederken, özellikle bir yöneticinin hem hareketleri hem de sözleriyle yeni değerleri küçümseyerek çabalarımıza engel olduğunu fark ederek konuyu Bob’a açtım. Ancak adam terfi ettirilmeye devam etti. Eğer benim çalışanım olsaydı bu kişiyi kovacağımı söylememe karşın, bir dizi hukuki nedenden dolayı Bob bu kişiyi görevde tutmanın şirket için önemli olduğuna karar verdi. Umut ettiğim sonuçları elde edemememe karşın, konuyu gündeme getirerek sorumluluğumu yerine getirdiğime inandım.

Bu vakada, kişisel olarak hiçbir kaybım olmadı. Ancak bir başka olayda önerim şiddetli bir biçimde geri tepti. Bundan yıllar önce, bir CEO kendisinin veliahtı olarak görülen tepe yönetici konusundaki endişelerini benimle paylaşmıştı. Müşteri benden, bu kişiyle ilgili analiz ve önerilerimi yönetim kuruluna sunulmak üzere bir rapor haline getirmemi istedi. Yönetim kuruluna son derece kritik bir belge verdim. Direktörlerden biri de anında, bilgiyi söz konusu yöneticiye sızdırdı. Bunun ardından olanlar adeta bir katliamdı. Önce, ben (şirketle çalışan benim firmamdaki tüm danışman arkadaşlarım) kovuldum. Ardından da söz konusu yönetici tarafından yönetilen bir darbeyle CEO görevden alındı. Bu, kariyerimin en gergin deneyimlerinden biriydi.

Tüm yaşananlara karşın, yöneticinin performansı ile ilgili değerlendirmemin doğru olduğuna inanıyorum. Aslında, yıllar içinde yaptığım öneriler konusunda herhangi bir pişmanlık duymuyorum. Bunun sebebi, insanlarla ilgili konularda üç kuralı takip etmem: Karar vermek için acele etme. Kararları hafife alma. Ve her zaman, danışmanın görevinin müşterinin doğru karar almasına yardım etmek olduğunu unutma. İkinci ikilemler dizisi, danışmanın kişisel ilişkileri ve duygusal olgunluğu ile ilgilidir. Söz konusu olan egonuz olduğu için, bunlar çok daha sıkıntılı ve politik sorunlara yol açabilir. Bu nedenle sürekli iç gözlem yapmak çok önemlidir. Yönetim danışmanlığının temel kuralını göz ardı ederseniz sizin için iyi olmaz: Danışmanlar, önce kendilerini bilmelidir.

Şirketimiz, tepe yöneticinin bakış açısına odaklanmamızı sağlamak için müşterileri düzenli olarak yıllık toplantılarımıza davet eder. Tepe yöneticinin dünyaya bakışına kendimi nasıl adapte edebilirim? Bunu, kendi dünya görüşüm haline getirmemeyi nasıl başarırım? Bundan birkaç yıl önce, konuk konuşmacımız o zamanlar New York Times şirketinin tepesindeki isim olan Russ Lewis’di. Bizlere ne önereceğini sorduğumuzda, Russ hiç tereddüt etmeden şunları söyledi: “Bize aşık olmayın. Bizler zeki, eğlenceli ve yanında olmaktan zevk alınan kişilerizdir. Ancak bize aşık olduğunuzda ve tüm yanıtlara sahip olduğumuza inanmaya başladığınızda değerinizi yitirirsiniz. Bizden biri olmak için para almıyorsunuz, unutmayın.”

Bu öneri yönetim danışmanları için özellikle değerliydi. Bir tepe yönetici ile etkili bir biçimde çalışabilmek için onunla empati kurmanız gerekir. İşini anlamanız, onun dilinden konuşmanız ve dünyayı onun gözlerinden görmeniz şarttır. Ancak tüm bunların yanı sıra ona farklı öneriler ve bağımsız bir bakış açısı da sunmanız gerekir. Empati ile objektiviteyi nasıl dengeleyebilirsiniz? Pek çok tepe yöneticisi; empatinin de, objektivitenin de aynı sonuçları doğurduğuna inanır. Çünkü eninde sonunda ikisi de doğrudur. Ve, kendilerinin bildiklerini siz de öğrendiğinizde bunu anlayacağınızı düşünürler.

Bundan yıllar önce Lucent Technologies’in CEO’su Rich McGinn’e danışmanlık yaparken bunu yaşamıştım. McGinn benim eleştirilerimin yönünü şu sözlerle değiştirmeye çalışırdı: “Evet, ne söylediğini anlıyorum. Ama sen neler olduğunu anlamıyorsun. Bırak da bunu neden yaptığımı açıklayayım…” Rich son derece ikna edici olabiliyordu.

Ancak eğer bir şeyleri zorlamıyorsanız işinizi yapmıyorsunuz demektir. Körü körüne çekişmeler pek ender olarak işe yarar. Nazik ama araştırıcı sorular sormaksa daha iyi bir yaklaşımdır. Tepe yöneticinin düşünme sürecini takip ettiğiniz ve argümanını incelediğiniz için, savundukları içindeki gizli kırılgan noktaları belirleyebilir ve kaçamak cevaplayamayacağı sorular üretebilirsiniz. Hangi bilgiyi dikkate almadı? Yorumlanması gereken başka konular da var mı? Eğer diğer kişiler sorunu onun gözlerinden görebilseydi hangi konular endişe yaratabilirdi? Elbette burada önemli olan, tüm bu soruları tepe yöneticinin güvenini sarsmadan sormaktır. Onun karşı karşıya kaldığı durumun karmaşıklığını anladığınızdan emin olması çok önemlidir.