CEO yedekleme “biri gider, başkası gelir” diyecek kadar kolay mı?

Tahtın varisi olma sözüyle, şirketin en yüksek ikinci pozisyonuna başkan ya da idari yönetici olarak getirilen kişiler, en yüksek basamağa bir adım kala geri çekilmeyi çoğunlukla tercih ediyor. Örneğin son 5 yıl içerisinde, AT & T şirketinde John Walter, Disney’de Michael Ovitz, Citigroup’da Jamie Dimon ve Merrill Lynch’de Herb M. Allison, şirketin başkanlığında ya da şirket yöneticisi konumunda olmalarına rağmen şirketlerini terk ettiler. Şirketin en yüksek pozisyona ulaşmalarına çok yaklaşmışken işi bıraktılar ya da bırakmaya zorlandılar.

Bu durum aslında çok da olağan dışı değil. Kasım ayında, Oracle şirketinin Larry Ellison’dan sonra gelecek potansiyel varisi olarak düşünülen Gary Bloom, Veritas Software Corp. adlı bilgi – yönetim programları üreten bir şirketin CEO’luğu için, büyük yazılım şirketini bırakmayı tercih etti. Oracle şirketinde tepe yönetiminde en yüksek ikinci pozisyona ulaşan Bloom, bu pozisyonunu Ellison ile yaşadığı bir tartışma sonucu istifa ederek bırakmıştı. Bu devir değişikliği sadece şirket içinde bir takım olumsuz etkilere neden olmamıştı. Bloom’un istifa ettiği gün Oracle stokları yüzde 14 oranında düşüş göstermişti. Anthony Bianco ve Louis Lavelle’; 11 Aralık 2000 tarihinde Business Weekcover story’de yayınlanan ‘The CEO Trap’ adlı makalelerinde konuyla ilgili şu yorumu yapıyor: “Şirket CEO’sunun istifası sadece şirketin başarısızlığı olarak nitelemez; bu aynı zamanda şirket yönetim ekibinin zayıflığının ve de bir önceki CEO’nun görevini yanlış kişiye teslim ettiğinin bir işaretidir.”

Kazananı olmayan mücadele

Böyle bir durum neden yaşanır? Lider değişiklikleri büyük duygusal gerilimlerle yüklüdür. Bu değişlikler birçok tehlikeyi içinde barındırıyor çünkü yaşanılan sadece bir işle ilgili bir değişik değil. Değişimin neden olduğu şirket içindeki gerilim hengamesini kontrol altına alma konusunda bir hazırlığı olmayan bir çok yönetim ekibi, CEO’lar ve onların varisleri bu gibi durumları yönetmek konusunda zorluk çekiyor.

CEO ve onun varisi arasındaki iktidar savaşı kimsenin kazançlı çıkmadığı bir ‘no – win situaiton’ olarak nitelenebilir. CEO, görevi devredeceği kişiyi belirlemiş olsa da, iktidarı terk etme ve neredeyse kendi kimliği haline gelmiş işi bırakma konusunda sıkıntı yaşar.

Aynı şekilde CEO varisi de bir takım sıkıntılar içerisindedir: Liderlik yeteneklerini kanıtlamaya kalktığında CEO tarafından bir tehdit unsuru olarak görülebilir. Geri çekilmeyi tercih ederse, işin gerektirdiği kapasiteye sahip olmadığı düşüncesinin uyanmasına neden olabilir. American Express Co. Şirketinin başkan ve CEO’su Harvey Golub, Business Week story’de şunları ifade ediyor: “Görevi teslim alan CEO değişimlerden uzak durur çünkü kendinden öncekilerin duygularını incitmek istemez. Görevi teslim eden yönetici de bir değişiklik yapılması durumunda gücenebilir.”

Herkesin endişe duyduğu, üzüldüğü, kızdığı ya da yıkıldığı anlar vardır kuşkusuz. Bunları hissetmek pek hoş olmasa da, araştırmalar beynin işlevleri konusunda yeni bulguları her geçen gün ortaya çıkartıyor. Bunlardan biri ‘zihinsel engel’ ya da daha popüler ifadeyle ‘duygusal esirlik’ olarak adlandırılabilecek bir bulgu. Çok kullanılan ve doğru olan bir ifade vardır: “Çok üzgündüm ve mantıklı düşünemiyordum”. Son golf oynayışınızda yaptığınız kötü vuruşun ardından nasıl çılgına döndüğünüzü hatırlayın. Bu vuruştan sonra performansınız nasıldı? Böylesi bir durumda performansınız daha da kötüleşir. Olumsuz duygulara sahip olduğunuzda doğru kararları vermeniz mümkün değildir.

Olumsuz duygulara sahip olmak normal bir durum ancak birçok kişi bu duygusal tepkileri olumlu bir şekilde nasıl yönetebileceklerini bilmiyor. Durum böyle olunca açık dövüş ya da düşmanlık için uygun bir ortam yaratılmış oluyor, bu da Yönetim Kurulunun kendini ortada kalmış hissetmesine yol açıyor.

Öncelikle doğru bir planlama ve pro-aktif bir strateji

Yedekleme süreci, her zaman çok sancılı ve zor olmaz. Her iki taraf için de kazançlı olan ‘win – win situation’ gerçekleşebilir. Bunu gerçekleştirmenin yolu, yönetim ekibi, CEO ve varisinin görev değişikliği sürecine hazırlanmasıdır. CEO ve yönetim ekibini sürece dahil eden görev teslim planının oluşturulması gerekir. En önemlisi yönetim ekibinin, CEO ve tepe yöneticilerinin, bu değişikliğin şirket içinde yaratacağı gerilimle nasıl baş edecekleri konusunda  eğitilmeleri gerekir.

En başarılı lider değişiklikleri, duygusal zeka kapasitelerini geliştirmiş yönetici kadrolar ile gerçekleşir. Tüm lider değişiklikleri güçlü duyguların devir teslim süreci ile başlar. Bu duyguların görmezden gelinişi devir teslimi zorlaştırmak başka bir işe yaramaz.

Şimdi yedekleme sürecinde CEO, varisi, yönetim ekibi ve yönetim kurulu açılarından yaşanan tipik duygusal durumlara biraz daha yakından bakalım. İşi bırakacak olan CEO öncelikle kendisinin klonlanmadığı gerçeğini kabul etmek zorundadır. Zaten en başarılı görev değişikleri, görevi teslim alan kişinin kendisinden öncekine göre farklı özelliklere sahip olması durumunda görülür. Ancak görevi bırakacak CEO için bu durumu kabul etmek zor olabilir. Çünkü görevi bırakacak olan CEO kendi kendine birtakım düşünceler içine girer: Olası değişikler karşısında küskünlük hissedebilir – böylece görevde olduğu süre boyunca uygulamaya çalıştığının tam tersi bir tutum sergileyebilir -, kendi vasiyetini savunmaya geçebilir, şirketi bıraktığı için büyük üzüntü duyabilir, hayatının yeni dönemindeki belirsizlik nedeniyle korkuya kapılabilir – bu korku, travmatik boyuta varacak derecede olabilir -, başarıyı ve ilgiyi başkasıyla paylaşacak olması kızgınlık hissetmesine neden olabilir, son olarak, tüm bu tepkileri gösterdiği için kendini suçlu hissedebilir. Diğer bir deyişle, görevi teslim eden CEO aylar sürecek bir duygusal karmaşa dönemine girebilir.

Görevi teslim alan varis ise kendi liderlik kapasitelerini göstermek amacıyla yeniliklere, değişimlere doğru yönelir. Bu, görevi bırakan CEO’nun yaşadığı duygusal gerilimi daha da attırabilir. Çünkü zaten kendi duyguları ile mücadele içinde olan CEO, bir de bu yenilik girişimleriyle mücadele etmek zorunda kalır. CEO, varisin tüm girişim ve çabalarına direnecek veya otoritesini tehlikeye atmak pahasına politik oyunlara başvuracaktır.

Görevlerini varislerine teslim eden tüm CEO’ların bu duygular içinde olmasını bekleyemeyiz. Eğer CEO duygusal tepkilerini nasıl yöneteceğini biliyorsa, bir diğer ifadeyle duygusal zeka yeteneklerini edinmişse, görev değişikliği sürecinin çok daha problemsiz ve verimli geçeceği açıktır. Bu özelliğe sahip bir CEO, duygusal tepkilerini anında kontrol edebilir ve onları yönetebilir. Yedekleme sürecine engel olacağına, bu süreci kolaylaştırır. Gerçek sorun iktidar mücadelesi değil, geçiş döneminde duyguların yönetilememesidir.

Yeni gelenin bitmeyen çilesi

Görevi teslim alacak olan varis de bir sürü zorluk yaşar. Daha önce bahsettiğimiz gibi, varisin amacı başarılı bir yönetici olduğunu kanıtlamaktır. Bunu gerçekleştirmek için ihtiyacı olan gereksinimlerinde aşırıya kaçmaması gerekir. Eğer yönetim ekibiyle sağlıklı bir ilişkiyi oturtmadan büyük değişimlere girişirse, görevi teslim edecek CEO’yu ve de tepe yöneticilerini kendisinden uzaklaştırmış olur. Ve onun bu girişimleri kendinden önceki yönetim ekibini ve CEO’yu kişisel olarak eleştirmesi olarak yorumlanabilir. Eğer diğerlerinin düşünce ve duygularına, gelecek planları çerçevesinde yer vermezse büyük bir direnişle karşı karşıya kalması olasıdır. Eğer CEO, varisin yapmakta olduğu yenilik girişimlerine karşıysa, yönetim ekibi de oyunu CEO’yu desteklemekten yana kullanır. Bazen de varisin tüm girişimlerine karşı çıkılır, o zaman varisin yaşayacağı yılgınlık ve kızgınlık çok daha fazla olur.

Bazı zamanlarda ise yönetim ekibinin desteğini kaybetmek istemeyen varis, girişimde bulunmaktansa kendini geri çekmeyi tercih eder. Bu durumun 2 sonucu olabilir. Birincisi, yapmayı planladığı tüm girişimleri istediği hızda yapamadığından dolayı varis, büyük bir kızgınlık ve yılgınlık içerisine girebilir. İkincisi ise, geri çekilmeyi tercih etmesi nedeniyle, yönetim ekibi varisin başarısız olduğu ya da işin gerektirdiği kapasiteye sahip olmadığı sonucuna varabilir. Uzun vadede ise, Bianco ve Lavell’in ‘CEO Tuzağı’ olarak nitelendirdikleri “CEO performansının değersizleştirilmesi”ne kadar varan durumlarla karşı karşıya kalır.

Eğer görevi teslim alacak kişi şirket dışından geliyorsa, şirketin kuralları ve hassas noktaları konusunda fazla bir bilgiye sahip olmayacaktır. Yönetim ekibini dikkatle dinlemesi; kuracağı sağlıklı ilişki ve aynı zamanda şirket kültürüne ilişkin öğrenme sürecini kısaltacak, kabul görmeyi kolaylaştıracaktır.

Görevi teslim alacak kişi kendi duygularını ve beraber çalışacağı insanların duygularını tanımlayabiliyorsa neler yapması gerektiği konusunda doğru kararlar alabilir ve karşılaştığı zor durumların üstesinden gelebilir. İşine daha çok zaman ayırır ve ofis oyunlarına harcadığı zaman kayıplarını azaltır. Böylelikle yedekleme süreci, hem varisin hem de tüm şirketin yararına, daha yumuşak bir geçişle gerçekleşir.

Yönetim ekibinden “olur” notu almak hiç bu kadar zor olmamıştı

Görevi teslim alacak varis açıklandığında, yönetim ekibinde yer alan birçok kişi kendini tehdit altında hisseder. Aynı zamanda güvenlikleri, öz saygıları, haysiyetleri ve hedefleri konusunda da endişe duyarlar. Özellikle varis büyük değişimlere girişiyorsa ezildikleri hissine kapılabilirler. Kendilerinin de görevden alınabilecekleri ya da daha düşük başka bir pozisyona yerleştirilebilecekleri endişesini duyarlar. Hatta bazıları kendi ilerleme ve gelişme şanslarının engellediğini bile düşünür.

Eğer tüm bu duygular pozitif bir şekilde yönetilmezse, yönetim ekibi tüm operasyonlarını kendi kendine, varisi dikkate almadan yürütmeye çalışır ya da istifa etmeyi düşünür. Lider değişikliğinin yaşandığı her durumda şirketler ya birkaç iyi çalışanını ya da büyük bir kitleyi kaybetme tecrübesini yaşar. Peki bu durum nasıl öngörülebilir?

Şirket yönetimleri duygusal zeka yeteneklerini geliştirmiş olsalar dahi, yedekleme süreci konusunda endişe duyabilir. Çünkü bu sürecin yaratacağı değişiklik ve sonuçları öngörülemez. Ancak duygusal zeka kapasitesine sahip olan yönetimler mevcut durumu pozitif bir şekilde yönetmeyi becerebilir. Duygulardan gelen bilgilerden hareketle bir adım geri çekilerek duruma mantıklı bir gözle dışarıdan bakmayı denerler. Büyük resme bakarak pozitif aksiyon planlarını belirlerler.

Duyguları bilgi kaynağı olarak görmek ve duygusal tepkiler konusunda anında karar verebilme yeteneğine sahip olmak rasyonel düşünmeyi de sağlar. Duygusal zeka yeteneklerine sahip olan yönetimler, değişimler karşısında nasıl hareket edecekleri konusunda net fikirlere sahiptir. Şirketin kendilerine en fazla ihtiyaç duyduğu bu değişim sürecinde, şirketi bırakmak gibi mantıksız bir karar almazlar.

Tepenin işi daha da zor

Yedekleme süreci ilerledikçe, Yönetim Kurulu kendini iktidar mücadelelerinin ortasında kalmış hisseder ve göreve getirecekleri kişinin düşündükleri kadar ya da görevi bırakacak CEO kadar iş konusunda yekin olmadığı fikrine kapılabilirler. Bunu ya gerçekten böyle düşündükleri için ya da işi bırakacak CEO ile aralarındaki yakın ilişki nedeniyle yaparlar.

Böylesi durumlarda Yönetim Kurulu bölünür. Kimileri durumu etkileyecek bir davranışta bulunmaktan çekinir. Ancak görevi devralacak CEO varisinin seçimi ve göreve yerleştirilmesi, yedekleme sürecinin başarılı bir şekilde yürütülmesi Yönetim Kurulunun işidir. Korku ve endişe gibi kimi duygularını yanlış yönetmeleri sonucu kafalarında varis konusunda ikinci bir isim oluşabilir ve bu durum da birçok kötü karar serisinin başlamasına neden olabilir.

Yönetim Kurulu üyeleri kendi kişisel ya da kolektif duygusal zeka yeteneklerini geliştirme konusunda bir adım atmazlarsa, CEO seçiminde kurulun aldığı karar geri teper ve bu durum kurulu krize sürükleyebildiği gibi, tüm şirketi de büyük bir risk altına sokabilir.

Duygusal zeka kapasitelerini geliştiren şirket Yönetim Kurulları olumsuz durumları başarıyla yönetebilir. Sağlıklı duygu aktarım ile yedekleme süreci başarıyla gerçekleştirilebilir ve böylece rasyonel karar alma mekanizmaları sağlıklı bir şekilde işlemiş olur.

Eğer şirket Yönetim Kurulu duygusal zeka yetenekleri konusunda kendini geliştirmek isteyen kurul üyelerinden oluşuyorsa; kurulun desteği, kendini duygusal zeka konusunda tamamıyla geliştirmiş bir CEO varisinden yana olacaktır. Aradıkları sadece ekonomi ve yönetim konusunda bilgi sahibi bir kişi olmayacaktır. Empati kurabilme, ilham yeteneği, ilişki yönetimi kapasitesi gibi duygusal zeka belirtileri olan soyut kaliteleri olan kişileri ararlar.

Duygusal yönetim hatalarını giderebilmek

Hangi duygusal zeka becerileri geliştirilirse, duygusal yönetim hataları ortadan kalkar? Öğrenilen ve pratik edilen basit stratejilerle, tehdit unsuru olarak gördüğünüz durumları yönetebilme yöntemlerini geliştirebilirsiniz. Tüm Yönetim Geliştirme Stratejileri duygusal zeka gelişimini sağlayan eğitim programlarını içermelidir.

Matematik zekasına sahip olanlar olduğu gibi, bazılarımız da duygusal zekaya sahibizdir. Ancak birçoğumuzun bu konuda yetenek geliştirme eğitimlerine ihtiyacı vardır. Ne yazık ki günümüzün eğitim sistemleri matematik, okuma, yazma ve diğer konular üzerinde dururken; başarının en önemli anahtarı olan duygusal zekanın geliştirilmesi konusunda gerekli eğitimi vermiyor. Hatta bu eğitim üniversite programlarında dahi yer almıyor. Diğer bir ifadeyle, eğer bir kişi duygusal zeka yeteneklerine sahip değilse, bu o kişinin hatası değildir. Çünkü bu kişiye duygusal yeteneklerini geliştirmek konusunda bir eğitim verilmemiştir.

Duygusal zeka yeteneklerinizi geliştirmek konuyla ilgili bir makaleyi ya da kitabı okuyarak kazanabileceğiniz bir şey değildir. Çalışma ve pratik isteyen bir süreçtir. Ancak iyi tarafı, öğrenilebilir olmasıdır.

Başarılı yedekleme sürecinin en temel belirtileri; etkin duygusal farkındalık, duygusal yönetim ve empati kapasitesidir ve sahip olunan empati kapasitesinin CEO ve varisini, mevcut ve gelecek yönetim ekibi ile Yönetim Kurulunu kapsaması gerekir.  

Diğer bir ifadeyle, yedekleme sürecinin tamamının problemsiz bir şekilde yürümesi 5 temel duygusal zeka kapasitenin geliştirilmiş olmasına bağlıdır: duygusal farkındalık, duygusal düzen, duygusal motivasyon, empati ve sosyal yetenekler. Bu kapasiteler sadece Yönetim Kurulunu ilgilendirmiyor, başarılı bir yedekleme sürecinde kilit rollere sahip yönetim ekibindeki herkesi kapsıyor.

Örneğin; CEO efsanelerinden Jack Welch; yürüttüğü başarılı yedekleme süreci kapsamında varisine karşı her zaman empati beslemişti. 27 Kasım tarihli basın toplantısında varisi Jeffrey Immelt’in üzerindeki baskıyı azaltmak amacıyla varisini övmüştü. İşten ayrılmayı planladığı tarihi biraz daha geciktirerek en uygun zamanı beklemişti. Aynı zamanda görev değişikliğinin yaşanacağı ilk yılda Immelt’e 2 üst düzey danışmanın destek olmasına karar vermişti. Tüm bunlar Welch’in yüksek duygusal zeka berilerinin bir göstergesiydi.

Daniel Goleman’ın 1995 yılında yayınladığı ‘Emotional Intellegence’ adlı kitap, duygusal zeka kavramını gündeme taşıdı. Goleman 200 şirket arasında gerçekleştirdiği araştırmayla yüksek duygusal zeka yeteneklerine sahip şirketlerin en yüksek iş perfonması gösterenler olduğunu sonucuna ulaştı. Goleman; Harvard Review Business’da yayınlanan makalesinde şu sonuca ulaştığını belirtiyor: ‘Tepe yönetimi pozisyonunda yer alan yıldız ve ortalama olarak nitelenebilecek yöneticiler arasında bir araştırma gerçekleştirdim. Araştırma, bu iki tip yönetici arasındaki profil farklılıklarının bilişsel kapasitelerden çok yüzde 90 oranında duygusal zeka kapasiteleri ile ilintili olduğunu ortaya çıkardı.” Aynı makalede Goleman “tepe yöneticiler, çok yoğun duygusal zeka kapasitesine sahip olduğunda, birimleri yıllık kâr hedeflerinin yüzde 20 altında performans gösteriyor. Bu kadar yoğun duygusal zeka kapasitesine sahip olmayan birim liderleri de aynı oranda düşüş performans gösteriyor” sonucuna da yer veriyor. 

O halde duygusal zeka yeteneklerinin geliştirilmesi elle tutulur faydalar sağlıyor. Aşağıda bahsedilen yaşanmış hikaye de bu konunun önemini bir kez daha vurgulayacak nitelikte.

Joe (gerçek adı değil) yağ çıkarma ve damıtma metotları geliştiren, daha sonra da geliştirilen bu metotların patentlerini yağ üreticisi şirketlere kiralayan bir şirketin proje yöneticisidir. Joe’nun geçtiğimiz günlerde yaşadığı bir olay; duygusal zeka becerilerini pratiğe dökme ve şirketinin tasarruflarını arttırabilme şansını Joe’ya vermiştir.

Joe 15 milyon dolarlık kontratı yenilemek isteyen bir müşterisiyle görüşmek üzere Güney Amerika’ya gidiyordu. Ancak müşterisi fiyatı 12 milyon dolara düşürmek istediğini söylemişti. Joe yolculuğu esnasında anlamadığı bir şekilde görüşmeyle ilgili endişe duyuyordu. Sonuçta, 3 milyon dolarlık bir gelir ve şirket için çok önemli bir  müşteri söz konusuydu.

Joe endişesinin farkına varır varmaz bazı duygusal zeka becerilerini harekete geçirmişti. Bu becerileri daha aktif, daha verimli hale getirmeye çalışmıştı. Görüşme esnasında masaya koyabileceği birçok olumlu alternatif düşünceyi kafasında geliştiriyordu.

Görüşme mucizevi bir biçimde başarılı geçiyordu. Ancak görüşmede bir kişi vardı ve bu kişi kontratın ayrıntıları üzerinde durarak sanki pazarlık sürecini altüst etmek istiyordu.

Joe bunu fark ettiğinde sıkıntısını belli etmek ya da saldırgan olmak yerine kendi duygusal zeka yeteneklerini ön plana çıkardı. Görüşmedeki adamın planlarına karşılık, duygusal tepkilerini kontrol etti. Sonuçta şirketi ek hizmetler ve gelişim süreçleri konusunda ikna etmeyi ve 17 milyon dolarlık bir kontrat imzalatmayı başarmıştı. Joe’nun geliştirdiği duygusal zeka yetenekleri şirketi için 5 milyon dolar ve patronu içinse ideal bir çalışan demekti.

Duygusal zeka sadece yumuşak bir yaklaşım izlemek değildir. Bu aynı zamanda akıllı davranmanın bir başka yoludur. Aynı zamanda, kendinizi yönetmekle ve diğerlerini pozitif bir şekilde yönetmekle de ilgilidir. Sadece zihne değil kalbe de hitap eder.

CEO olmak cesaret gerektirir. ‘Yetenek eksikliği sorunu yok’ diyen Business Week cover story’nin New England Consulting Group kurucusu Gary Stibel; sorunun cesaret eksikliği olduğunu belirtiyor. “Birçok CEO sadece Wall Street’i teskin etmekle yetiniyor. Oysa şunu söylemeleri gerekiyor: ‘İşimizi büyütmenin yolu bu, arkadaşlar siz bu kadar çok hisse sahibi olmayı inanın istemezsiniz.’

Cankurtaranınız yanınızda hep olsun: Yönetim Geliştirme Programı 
      
Yönetim Kurulunun temel görevi sadece CEO varisini seçmek değildir, sürece yardımcı olacak yönetim geliştirme programlarını geliştirmesi gerekir. Eğer programa herkesin katılımı sağlanırsa ve yıllar önce daha potansiyel varislerle görüşülmeden bu program hazırlanırsa yedekleme sürecinin problemsiz geçeceği açıktır.

Bunun aksi durumlarda ise; yanlış kişinin göreve getirilmesi ve de çabucak kovulması söz konusudur. Bu gibi durumları gazete başlıklarında zaten sıklıkla görüyoruz.

MIT Sloan School profesörlerinden Rakesh Khurana tarafından yürütülen bir araştırma; 1985 tarihinden sonra göreve getirilmiş CEO’ların, bu tarihten önce gelenlere oranla işten çıkarılmaya daha yakın olduklarını ortaya koyuyor. (“Yanlış CEO’yu göreve getirmeyin” – Warren Bennis ve James O’Toole / Harvard Review Business Mayıs – Haziran 2000) ‘CEO simsarlığı’ olarak nitelenen yeni trendi gözlemleyen Bennis ve O’Toole; şirketlerin CEO seçimi konusunda yanlış kriterlere sahip olduklarını belirtiyor. Liderlik kapasiteleri üzerinde durmaları gerekirken Yönetim Kurulları adayın elde ettiği finansal sonuçlarla ilgilenmekle yetiniyor. Belki finansal anlamda ‘sıkı numaralara’ sahip olmak önemli ama, CEO adaylarının başarılı olabilmeleri için tüm şirketi yönetebilecek güçlü kişisel yönetim ve ilişki yeteneklerine sahip olmaları gerekir. Ne yazık ki bunların ölçülmesi o kadar kolay olmuyor.

“Gerçek liderler gerektiği yerde insan kalbini harekete geçirebilen kişilerdir. İşte burada bir problem var. İnsan kalbini harekete geçirebilme kabiliyeti birçok kişi için konuşulması mümkün olmayan muğlak bir durumu ifade ediyor. Bennis ve O’Toole; CEO seçimde hala finansal özellikleri dikkate alan Yönetim Kurulları için de bu kabiliyeti anlamanın zor olduğunu belirtiyor.

O halde, tüm Yönetim Kurulları için Yönetim Geliştirme Programlarını oluşturmak çok kritik bir noktayı teşkil ediyor. Aynı zamanda görev başındaki CEO ile yedekleme süreci konusunda düzenli olarak görüşmelerde bulunulması gerekiyor. Ancak bu şekilde görevi teslim alacak ve görevi teslim edecek kişi sürecin başından itibaren bu değişikliğe adapte olabilir.

Kuşkusuz bu programlar şirketten şirkete farklılık gösterir. Ancak programların temeli tüm yönetim ekibinin ya da yüksek potansiyele sahip çalışanların duygusal zeka yeteneklerinin geliştirilmesi üzerine kurulmalıdır. Kurulların; duygusal zeka yeteneklerini geliştirecek olan adayların bu konuda hangi özelliklere sahip olduklarını tespit etmeleri ve bu tespitleri nasıl değerlendireceklerini bilmeleri gerekir. Bu; ölüm ya da başka bir nedenle potansiyel adayların işi bırakması gibi acil bir durumla karşılaşıldığında yüksek kalitede çalışana sahip olma güvenliğini sağlar.

Yönetim ekibinin ve tepe yöneticilerin duygusal zeka yeteneklerinin geliştirilmesi konusunda eğitilmeleri aslında onların şirketten ayrılma isteklerini azaltan bir unsurdur. Örneğin; uluslararası bir yağ şirketi yöneticileri için uygulanan duygusal zeka yeteneği geliştirme programı sonucunda, katılımcıların programdan sonra işten ayrılma ve şirketi bırakma isteklerinin yüzde 44 ila 52 arasında yer aldığı ortaya çıktı.

Duygu yönetirken EQ’nun açmazlarının önünü açın!

CEO yedekleme konusunda yaşanan sıkıntıların temelini duygusal yönetim hataları oluşturuyor. Bu nedenle, Yönetim Kurullarının duygusal zeka yeteneklerinin geliştirilmesine çok özen gösterilmelidir. Ancak bu şekilde CEO ve yönetim ekibi, yedeklemenin hissedilmeden ve başarılı bir şekilde gerçekleşmesini sağlayabilir. Gerçekleşecek görev değişikliğine hazırlanmazsanız, gün içerisinde duygusal gelgitler yaşamanız olasıdır. Ne yapabilirsiniz? Kendi duygusal zekanızı geliştirmek üzere harekete geçebilirsiniz.

Öncelikle kendinize her gün bir çok kez duygusal farkındalığımız konusunda şu soruyu sormalısınız: “Şu an ne hissediyorum?” Sorunun ‘nasıl’ değil de ‘ne’ ile sorulmuş olduğunuza dikkat etmelisiniz. Çünkü ‘Nasıl hissediyorum?” sorusunu genellikle ‘iyi’ diyerek geçiştirme eğilimine sahibiz.

Ne hissettiğinizi fark ettiğinizde (korku, mutluluk, kızgınlık, heyecan gibi), bir sonraki adımda ne yapmanız gerektiği konusunda size yardımcı olacak bilgiye sahip olmuşsunuz demektir. Diğer bir deyişle, daha etkili kararlar alabilmenizin önü açılır.

İkinci olarak, duygularınıza daha da yakınlaşmalı ve onları değerlendirmelisiniz. Eğer Yönetim Kurulu toplantısında masaya yatıracağınız bir probleminiz varsa ve siz bu nedenle kendinizi biraz endişeli ve düşünceli görüyorsanız, yapmanız gereken duygularınızı tanımlamanız ve gerekli gördüğünüz yerde paylaşmanız. Genelde endişe duyan kişiler eleştirme yoluna giderler. Bir detay üzerinde uzlaşmadıklarını ‘bu sayılar doğru olmayabilir’ gibi ifadelerle belirtirler.

‘Size söylemek zorundayım ki bu karar konusunda biraz endişeleniyorum’ cümlesi duygusal zekaya sahip birinin söylemesi gereken bir ifadedir. Bu altınızdaki yönetim ekibinin siz ve bakış açınız hakkınızda daha çok bilgi edinmesini sağlar. Düşüncelerinizin temelini öğrenmelerini sağlar, duyguların tartışıldığı bir ortamda iletişim seviyesi ve kurumun birlik hissi daha da yükselir.

Üçüncü olarak; bazı duygusal zeka programlarını ele alalım. Evet, eğitim! Geçenlerde biri bana ‘Siz maymunları eğitiyormuşsunuz, yöneticileri ise geliştiriyormuşsunuz’ dedi. Size bir haberim var: Biz; performanslarını zirveye ulaştırmak isteyen astronotları, doktorları, askerleri ve diğerlerini de eğitiyoruz. Aynı şeyi yöneticiler için de yapmak zorundayız. Duygusal zeka yeteneklerinin geliştirilmesi kişisel olabildiği gibi grup halinde de gerçekleştirilebilir. Aynı zamanda eğitim programının ‘yetenek’ bazlı olmasına dikkat etmek gerekir. Çünkü böyle bir program duygusal zeka konusunda bilgi edinmemizi sağlamakla kalmaz, gerçek durumlar üzerinde pratik becerileri uygulama imkanını da sağlar. Program tedarikçisinin sonuçları rakamlarla ifade etmiş olmasına dikkat edin. ‘Business’ kararları hesaplanmış sonuçlar üzerine kurulur ve bu nedenle eğitim programının seçimi de aynı mantıkla işlemelidir.

Problemsiz ve hissedilmeyen CEO yedekleme süreci imkansız bir hayal değil. Bu; CEO, Yönetim Kurulu ve süreç içinde rolü olan herkesin, gerçek liderliğin en önemli unsuru olan ‘duygusal zeka’larını geliştirmeleri ve süreç içindeki görevlerini yerine getirmeleri ile mümkün olur.

Byron Stock

Byron Stock, eğitim şirketi yöneticisi ve kurucu mühendisi, birey ve şirket bazındaki rehberlik çalışmalarını sürdürüyor. Stratejik hedeflere ulaşma, lider yedekleme süreci ve şirket kültürünün geliştirme konularında profesyonellere duygusal zekanın çok önemli bir araç olduğunu gösteriyor. Byron, tüm dünyada seminer lideri ve konuşmacısı olarak biliniyor. Byron, seminerlerine katılanlara zihinsel berraklık ve kişisel verimlilik konularında kendilerini kalıcı olarak geliştirmelerine yönelik sağlam ipuçları sunuyor.
  Paylaş: