“Çalışanlarımıza iş değil, kariyer sunuyoruz”

1800’lerin ortalarına doğru mum üretimi yapmak amacıyla ABD’nin Orta Batı’sında küçük bir ortaklık kuran William Procter ve James Gamble, kendileriyle baş başa kaldıkları anlarda gün gelip de bir dünya devine dönüşebileceğini hayal etmiş miydi bilinmez ama, Procter&Gamble bugün 22 adet milyar dolarlık markaya sahip çok uluslu bir şirket konumunda. 2003 yılında Wella’nın kontrol hisselerini alarak ve 2005 yılında Gillette şirketiyle birleşerek büyümesini sürdüren Procter&Gamble, bugün 80 ülkedeki 135 bin çalışanıyla 140 ülkede dünya tüketicilerine hizmet veriyor.

Ülkemizdeki faaliyetlerine ise 1987 yılında start veren Procter&Gamble Türkiye’nin genel merkez ofislerinde Hukuk, Tüketici ve Pazar Araştırma, Pazarlama, Müşteri İş Geliştirme, Finans, Üretim Çözümleri, Dış İlişkiler ve İnsan Kaynakları’nda çalışan 400 personeli bulunuyor. Alışagelinenin dışında bir organizasyon yapısı bulunan P&G Türkiye’de bu durum İnsan Kaynakları uygulamalarına da yansıyor. Bizler de bu ay P&G Türkiye’nin kendine özgü uygulamalarına ve İK çalışmalarına kulak vermek üzere İnsan Kaynakları Direktörü Sunil Durani ile biraraya geldik.

Öncelikle organizasyon yapınızı bizlerle paylaşır mısınız?

Türkiye’de genel müdürümüzle birlikte çalışan “liderlik ekibi” adını verdiğimiz bir ekip var. Bu ekipte, üç büyük iş birimimizin yöneticilerinden ve bunun yanı sıra fonksiyonları yöneten liderler var. Müşteri İş Geliştirme, Finans, Üretim Çözümleri, Dış İlişkiler ve İnsan Kaynakları şeklinde sıralayabileceğimiz fonksiyonlar markaları yöneten, pazarlama departmanını oluşturan iş birimlerine destek veriyor. Kısacası bir fonksiyonun temel görevi; (ister İK olsun ister Dış İlişkiler) iş birimlerine gerekli teknik uzmanlığı ve kritik bilgileri sağlamak… Bu da işin bütününe yansıyor. P&G’de çok fonksiyonlu takımlarla işe yaklaşım söz konusu.

Bu yapı içerisinde İK merkezi olmayan bir fonksiyon konumunda. İK uygulamalarının yüzde 80’i fonksiyon yöneticileri tarafından gerçekleştiriliyor. Bizim görevimiz onların faaliyet gösterebilmesi için gerekli olan kaynak ve araçları sunmak… Bu, işe alım konusunda da ücretlendirme konusunda da; kısacası tüm İK alanları için geçerli.

Bu durumda, örneğin işe alım süreci nasıl gerçekleşiyor?

Procter&Gamble’ın temel felsefesi içeriden terfi ettirmek… CEO ve fonksiyon liderleri de dahil, tüm kademeleri içeriden yetiştiriyoruz. Ancak avukat, vergi uzmanı, bioteknoloji uzmanı gibi özel uzmanlık gerektiren pozisyonlara dışarıdan nispeten tecrübeli kişileri işe yerleştirebiliyoruz.

Özellikle son yıllarda yeni mezun adaylarla buluşmak için, “entelektüel işe alım” yapabilmek adına üniversite kampuslerine gidiyoruz. Öğrencilere iş değil, kariyer öneriyoruz. Adaylara hangi fonksiyonlarda çalışmak istediklerini soruyoruz. Bizim için önemli olan mesleki eğitimlerinden çok, onların istedikleri… Bir mühendis pazarlamada, pazarlama master’ı yapmış bir kişi İK’da görev yapabiliyor. Onlar, hangi fonksiyonda çalışmak istediklerine ilişkin tercih yapıyor, onları geliştirmekse bizim görevimiz.

Bu seçimi yaparken yetkinlikleri mi temel alıyorsunuz?

Evet, yetkinlikler tüm uygulamalarımızın merkezini oluşturuyor. Seçim yaparken de bunlara bakıyoruz. “Toplam değerlendirme yaklaşımı” adını verdiğimiz sürecin üç ayağı var. Birinci aşamada biyografik bilgileri ediniyor; kişinin okulda, üniversitede, toplumsal çalışmalarda neler yaptığı hakkında fikir ediniyoruz.

İkinci aşamada problem çözme testini kullanıyor, kişinin sorunları nasıl çözdüğünü dikkate alıyoruz. “Mülakat değerlendirme” adını verdiğimiz üçüncü aşamada ise aday bir kurulun karşısına çıkıyor. Bu kurulda, adayın çalışmak istediği fonksiyondan bir yöneticiyle birlikte çeşitliliği korumak için farklı fonksiyonlardan iki yönetici bulunuyor.

Tüm bu enstrümanlar belli başlı yetkinlikleri değerlendirmek için kurgulanmış durumda. Yetkinliklerimizi temel olarak üçe ayırabiliriz: Bunlar; “stratejik düşünme”, “ilişki yönetimi” ve “iletişim”.

Seçme-yerleştirme, eğitim&geliştirme, kariyer koçluğu gibi tüm alanlarda kullandığımız bu yetkinlikler kişinin organizasyondaki kariyeri boyunca varlığını sürdürüyor. Kişinin deneyim seviyesi değişmeye devam etse bile, yetkinlikler aynı kalıyor. Örneğin işe yeni aldığımız herkese “Sen bir lidersin” deriz. Çünkü bize göre bir liderin illa ki etrafında liderlik edeceği kişiler olması gerekmiyor. Ancak kişi kariyerinde ilerledikçe liderlik tanımı da kapsamı genişleyerek değişiyor,.

Oryantasyon süreciniz nasıl gerçekleşiyor?

Procter&Gamble’da oryantasyon 12 aya yayılan bir süreç. İşe aldığımız her bir çalışan için oryantasyon programları düzenliyoruz. Çalışan ilk olarak, kurumsal sunumların yapıldığı iki günlük sınıf eğitiminden geçiyor. Ardından iş başında geçen fonksiyon oryantasyonları gerçekleşiyor. Zaten oryantasyon sürecinin yüzde 20’sinin sınıf ortamında, yüzde 80’inin iş başında gerçekleştiğini söyleyebiliriz. Bu dönemde koçluk çalışmaları büyük önem kazanıyor. 12 ayın sonunda çalışanın bu işte başarılı olup olamayacağını görmüş oluyoruz.

Procter&Gamble’daki en önemli süreçlerden biri eğitim ve geliştirme anladığımız kadarıyla?

“Eğitim ve geliştirme bizim için önemli” demek yeterli olmaz; bunlar bizim can damarlarımız… Procter&Gamble’ın felsefesinde, değerler bildirgesinde bu konunun önemine odaklanılıyor. Kişileri işe aldığımızda eğitiyor, gelecek pozisyonlara hazırlıyoruz. Daha önce de belirttiğim gibi çalışanlarımıza iş değil, kariyer vaat ettiğimiz için onları mevcut işlerinin yanı sıra gelecekteki işlerine hazırlayabilmek de bizim görevimiz.

Bu noktada içeriden yetiştirme sürecinizi biraz daha ayrıntılandırır mısınız?

Yaptığımız tahminler doğrultusunda bir sonraki yıl hangi pozisyon için kaç kişiye ihtiyacımız olacağını belirleyerek bu pozisyonları web sitemizde duyuruyoruz. Bu ilanlar herkese açık. Ayrıca sadece çalışanlarımız için şirketin intranetinde açık iş ilanlarını yayınlıyoruz. Bu ilanlarda direktör seviyesi de dahil tüm kademelerdeki boş pozisyonlar duyuruluyor. Hatta pozisyon için önerilen bir aday varsa bile pozisyon mutlaka çalışanlarımızla paylaşılıyor. Bu sayede aday, diğer ilgili kişilerle rekabet etmiş oluyor.

Elbette bu konuda belli başlı birtakım politikalarımız var. Öncelikle çalışanın, ilgili pozisyon için gerekli niteliklere sahip olması gerekiyor. İş tanımının birimin ihtiyaçlarını karşılaması şart. Öte yandan çalışan başvuruyu yaparken bağlı olduğu yöneticisine bilgi vermek durumunda. Zaten, yöneticisi çalışanın başvurduğu pozisyonu yöneten kişi tarafından aranıyor. Bu kişinin başvuruda bulunduğu, sürecin başlayacağı bilgisi kendisine verilerek kişi hakkında bilgi alınıyor. Aday pozisyon için kabul edilirse, bağlı olduğu yöneticinin bunu reddetme hakkı bulunmuyor.

Performans yönetimini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?

Daha önce de belirttiğim gibi, her süreçte olduğu gibi performans yönetiminde de yetkinlikleri baz alıyoruz. Performans değerlendirme yılda bir kez, performans görüşmeleri ise sık sık yapılıyor. Yıllık değerlendirmede dokümantasyon yapılıyor ve 360 derece geri bildirimler kullanılıyor.

Sürecin üç ayağı var: Öncelikle çalışan kendi değerlendirmesini yaparak; hedeflerini, beklentilerini aktarıyor. Ardından yöneticisi, çalışanın yaptıkları konusunda değerlendirme yapıyor. Güçlü yönleri, yetkinlikler doğrultusunda performans fırsatları aktarılıyor. Üçüncü aşamayı ise bu fırsatların nasıl hayata geçirilebileceğine ilişkin olarak, yöneticinin çalışana sağladığı geri bildirim oluşturuyor. Bu geri bildirimde çalışanın kendini geliştirebilmesi için neler yapması gerektiği, eğer mümkün değilse çalışanın beklentisini neden değiştirmesi gerektiğine ilişkin gerçekçi veriler sunuluyor. Bu veriler içerisinde önümüzdeki yıllarda çalışana nasıl destek verileceği, yöneticinin konuyla ilgili neler yapacağı da aktarılıyor.

Tüm bu aşamaların ardından ölçümleme süreci başlıyor ve performans değerlendirme derecelerine geçiliyor. Skalamız üç ölçekten oluşuyor; “beklentilerin üzerinde”, “beklentileri karşılıyor” ve “beklentilerin altında” şeklinde… Bu çok basit sistemde, beklentileri karşılamak minimum standardı oluşturuyor.

Ücret yönetimi konusunda neler aktarmak istersiniz?

Ücret yapımızın temelinde rekabetçi konumumuzu korumak yer alıyor. P&G’deki tüm çalışanlar bu pozisyonun ne olduğunu, hangi şirketleri kendimize referans aldığımızı biliyor. Bu konudaki temel taşlarımızdan biri de performansı baz almaktır. Artışları yüzde 100 performans ile ilişkilendiririz.

Öte yandan tüm maaş yönetimi İK değil, yöneticiler tarafından gerçekleştiriliyor. İK’nın bu konudaki tek görevi sistemleri oluşturmak, geliştirmek ve değişen araçlarla beslemek… Biz sadece yöneticilere destek veriyor ve onlara rehberlik yapıyoruz. Gerisi yöneticiler tarafından gerçekleştiriliyor.

Procter&Gamble ismine sık sık “en beğenilen şirketler” ya da “tercih edilen işverenler” listelerinde rastlıyoruz. Siz bunu hangi unsurlara bağlıyorsunuz?

Bu noktada bazı prensiplerimizin önemli olduğunu belirtmem gerekiyor. Bu prensiplerden ilkini güven oluşturuyor. Biz çalışanlarımızın en iyiyi başarabileceğine inanıyoruz. Bu nedenle işe başlayan kişiye daha ilk günden sorumluluk veriyoruz. Erken sorumluluk duygusuna dayalı bir kültürümüz var. Genellikle şirketlerde işe yeni alınan çalışanlara öncelikle uzun eğitimler, ardından sorumluluk verilir. Biz bunu yapmıyoruz. Kişilere işlerini yapabilmeleri için hangi kaynak ve araçlara ihtiyaç duyduklarını soruyor, onlara bu konularda destek veriyoruz. Ancak işin sorumluluğu her zaman çalışanda.

İkinci olarak, kural odaklı bir şirket olmamamızın önemine değinmek gerekiyor. Demin de belirttiğim gibi prensiplerimizi baz alıyoruz. Kişiler bu prensipler doğrultusunda karar alıyor. Bunu sağlamak için de “Prensip bazlı karar alma” adını verdiğimiz özel bir eğitimimiz var. Kurallar konduğunda, şartlar değiştikçe esnemenin zor olacağını bildiğimiz için çalışanlarımıza prensipleri temel alarak karar verebilmeyi öğretmenin çok önemli olduğuna inanıyoruz.

Üçüncü noktayı karşılıklı dayanışma oluşturuyor. Çalışanlar şirketin, şirket de çalışanların çıkarlarını göz etmek durumunda.

P&G’nin İK lideri olarak şu dönemde gündeminizde neler var?

Esnek çalışma konusunda Türkiye’de trend yaratan bir şirketiz ve bunun devamlılığı bizim için çok önemli. Çalışanlarımız saatlerini kendileri ayarlıyor, erken gelip erken ayrılabiliyor, evden çalışabiliyor. Bunun devamlılığını sağlamak adına şakayla karışık onlara “Artık evinize gidin” dediğimiz bile oluyor.

Ajandamızdaki en önemli gündem maddelerinden birini de, kampuslerde işe alım projesi oluşturuyor. Geçen yıl “Adayların olduğu yere gidelim” şeklinde karar alarak, üniversite kampuslerini ziyaret ettik. Genel Müdürümüz, ilgili ekiplerimiz, mülakatçılar üç gün boyunca bu kampuslerde adaylarla buluştu. Bir Genel Müdürü kampuste gören adaylar çok şaşırdı. Normal koşullarda iki üç ayda görüşmelerinin sonucunu almaya alışkın olan adaylar, mülakatlarının yanıtını hemen alınca şaşkınlıkları daha da arttı. Hatta kendilerine şaka yapıldığını düşünenler bile oldu. Bu yöntemle toplamda 100 çalışanı işe aldık.

Gündemimde yeni olmayan ancak her zaman önemini koruyan madde ise İK yetkinliğini artırmak… İK uygulamalarını işin kendisi ile bağlantılandırabilmek çok önemli. Burada İK fonksiyonunun tümünü yöneten sadece 2 İK Müdürü bulunuyor. Onlar da zamanlarının yüzde 70’ini organizasyonun daha iyi faaliyet gösterebilmesi için harcıyor. Temel hedefimiz tüm yöneticileri birer İK’cı haline getirebilmek…

Türkiye’deki tüm bu uygulamalar, merkez tarafından nasıl değerlendiriyor?

Buna yanıt verebilmek için birkaç göstergeye bakmak gerekiyor. Procter&Gamble Türkiye tüm dünyaya yetenek ihraç eden bir yapıya sahip. Şu anda 60’dan fazla çalışanımız P&G dünyası içinde Türkiye dışında görev yapıyor. Türkiye’de ise sadece 5 yabancı çalışan var. Ayrıca sadece yetenek değil, fikir de ihraç ettiğimizi belirtmem gerekiyor. Şu anda tüm dünyada kullanılan belli başlı sistemlerin birçoğu Türkiye içinde geliştirilmiş durumda.
Bir diğer gösterge de, Procter&Gamble içindeki başarı öykülerinden biri olmamız… Türkiye’de yalnızca 20 yıldır faaliyette bulunmasına rağmen sektörümüzde markalarımız pazar lideri konumunda. Bu pozisyon Gillette’in bize katılmasıyla daha da güçlendi.

“HİÇ TÜRKÇE BİLMEDİĞİM HALDE ZORLANMADIM,
BAZI KELİMELERİMİZ BİLE AYNI…”

• Sunil Durani, 15 aydır Türkiye’de görev yapıyor.
• Türkiye’den önce Hindistan’da görev yapan Durani, P&G’nin Hindistan, Bangladeş, Sri Lanka, Tayland ve Endonezya’daki İK planlarını geliştirdi.
• Türkiye’ye geldiğinde hiçbir şeyin kendisini şaşırtmadığını söyleyen Durani, “Türk kültürü ile Hint kültürünün ortak yönü çok” diyor ve ekliyor: “Bu nedenle hiç Türkçe bilmediğim halde hiçbir konuda zorlanmadım. Hatta bazı kelimelerimiz bile aynı.”