Çalışanlar iş hukuku sınırları içerisinde uygunsuz davranırsa…

Bir çalışanı iş hukukunun sert kuralları nedeniyle davranışları yüzünden işten çıkaramazsınız. Kişinin gösterdiği tavır ‘iş hukuku’ açısından sakıncasız fakat şirket prosedürü veya kültürü açısından sakıncalıysa nasıl bir tavır sergilemelisiniz? Çalışma ortamını bozan, huzursuzluk yaratan ve iş süreçlerini sabote eden bir çalışandan bahsediyoruz! İşten çıkaracağınız zaman ‘haksız fesih’ ile yüz yüze gelip binlerce lira tazminat ödemek zorunda kalacağınız bir çalışana kurumsal adab-ı muaşereti öğretmek mümkün mü?

İK profesyonelleri, problemli çalışanlarla başa çıkmak için en iyi çözümleri içeren literatürün bombardımanı altında. Ancak sorunlu çalışanlarla karşı karşıya kalındığında aslında dikkate alınması gereken tek bir konu var: Onlar da tıpkı verimlilik konularının ele alındığı gibi değerlendirilmeli; çünkü bu konu da tamamen, endişeleri anlama ve yanıt verme kapasitesine sahip yetişkinlerle ilgilidir. Peki, bu yönteme herkes yanıt verir mi? Hayır, zaten yanıt vermeyenler için geleneksel zorlayıcı önlemler sistemi yine kullanılabilir.

Yöneticiler genellikle olumsuz davranışların ilk sinyalleri ile baş etme konusunda gönülsüz davranır.

Bu da olumsuz davranışın bir alışkanlığa dönüşmesine neden olur; davranışın sürmesine izin vermek, daha sonra gereksiz ciddilikte bir anlaşmazlığın olasılığını artırır. Geleneksel yöntemler disiplin sistemlerini içerir. Ancak eğer amacımız, davranışlarını değiştirerek çalışanı ve işini korumaksa, disipline dayalı yöntemler işe yaramayacaktır. Bunun yerine sistem; “erken müdahale” ve “resmi uyarılar” aşamaları ile yeniden yapılandırılabilir. Gelin beraber, bu aşamaların üzerinden geçelim:

Bu aşamada, çalışanın davranışının kabul edilemez olduğunu vurgulayın.
Çalışan sorunu anlamalı ve çözüm bulmanın bir parçası olmalıdır.

Yöneticilerin öncelikle şunu anlaması gerekir: Kabul edilemez davranış, sadece organizasyondaki resmi kuralları ihlal etmekle ilgili değildir. Kural ya da değil; eğer sergilenen davranış ekibin emeklerine zarar veriyorsa, kabul edilebilmesi mümkün değildir. Bu davranışa erken müdahale etmemek, yöneticinin konuya göz yumduğu anlamına gelir. Yönetici aksiyon almak için ne kadar beklerse, çalışanın davranışının olumsuzluğu o kadar artacaktır. Ekibin geri kalanı da, yöneticinin kabul edilemez bir davranışa odaklanmasının neden bu kadar zaman aldığını merak edecektir.

Peki, kabul edilemez bir davranış başlar başlamaz neden ona müdahale edilmez? Aslında bahaneler basittir: “Eğer göz ardı edersem, belki sona erer”, “Bu kişiden korkuyorum”, “Çok meşgulüm. Daha sonra ilgilenirim”,  “Sorundan hoşlanmıyorum”… Oysa kabul edilemez bir davranışla başa çıkmayı öğrenmek basittir. Bunu yapmak, resmi bir zorlayıcı önlem aksiyonu almaktan çok daha az streslidir. Kabul edilemez bir davranışla yüzleşmek polislik değil; liderlik, koçluk, mentor’luktur.

Peki, bu nasıl yapılabilir? Yönetici ve sorunlu çalışan özel bir toplantıda bir araya gelir. Yönetici, bu toplantının bir disiplin aksiyonu seansı olmadığı konusunda çalışana güvence verir. (Bu toplantı sırasında disiplini gündeme getirmek, yöneticinin gerçekleştirmeye çalıştığı şeyi yerle bir eder). Yönetici bu seans sırasında, kabul edilemez davranışın ne olduğunu tehditkar olmayan, eksiksiz bir şekilde açıklar.

Konu açık hale getirildikten sonra, yönetici çalışana davranışını değiştirmek konusunda ne yapmayı düşündüğünü sorar. Burada, yöneticinin de çalışanın davranışını değiştirmeye çalışmaması gerektiği unutmamalıdır. Davranışı değiştirmesi gereken yönetici değil, çalışandır. Ardından ikili, çalışanın yapacağı değişiklikleri planlar ve gelişimi gözden geçirmek için bir tarih belirler.

Bu yetişkin – yetişkine süreç, neredeyse her zaman davranış değişikliği ile sonuçlanır.
Disipline dayalı önlem istatistikleri hızla düşer, tabii yöneticilerin stres düzeyi de…

Yöneticinin tüm çabalarına karşın, eğer herhangi bir değişim gözlenmiyorsa, bu durumda resmi düzeltici önlem sisteminin işin içine dahil edilmesi gerekir.

Burada düzeltici önlemin, “disiplin” yerine kullanıldığını hatırlatalım. İşyerinde bu kelimeyi kullanmayın. Erken müdahale çabaları işe yaramasa bile, bu süreçte yine de bu önemlidir. Davranışa erken müdahale edildiği için, artık çalışan resmi düzeltici önlemin amacını daha net anlayabilir.

Öncelikle, belgelenmiş bir sözlü uyarı, kabul edilemez davranışın artık personel kaydının bir parçası haline geldiğini netleştirir. İkinci adım, yazılı uyarıdır. Artık yönetici daha fazla baskı uygulamaya başlar. Yazılı uyarıların hem yönetici hem de çalışan üzerinde büyük bir etkisi vardır. Bunlar, yöneticinin de davranış değişikliği için daha erken önlem almasını sağlar.

Peki, mevcut sisteminiz, bir çalışan dikkatsizce bir ürün parçasına ya da ekipmana zarar verdiğinde hemen devreye giriyor mu? Bunu değiştirin. Bunun neden uygunsuz olacağına dair bir örnek üzerinden gidelim: Uzun zamandır sizinle çalışan, sicili temiz kaliteli bir çalışanınız bir ekipman parçasına zarar veriyor. Eğer organizasyon hemen kendisine yazılı bir uyarı veriyorsa, tam olarak neyi başarmaya çalışıyor?

Yaptığı işten gurur duyan ve hatası nedeniyle herkesten daha kötü hisseden birinci sınıf bir çalışandan söz ediyorsak,
 her şekilde bunu bir daha yapmayacaktır.

Bu durumda yönetici, düzeltici önlemle neyi değiştirmeye çalışır? Yönetici bunun yerine, olayı çalışanın dosyasına işler ama bunu gelecekteki bir tehdit aracı olarak kullanmaz. Çalışanların, kuralların adil olmasını bekleme hakkı olduğunu unutmayın. Yukarıdaki önerilerimizi dikkate alarak, onların da uygun yanıt vermesini sağlayabilirsiniz.