0
İK’nın seçme-yerleştirmedeki anahtarı: Doğru kişiyi doğru görevle eşleştirme
İşgücü devir oranını azaltmanın en iyi yolu; her bireyin doğal tarzına uyan ve kişilerin başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu enerjiyi sağlayan bir ortam yaratmaktır. Bu; kişinin çalışanlarının kim olduğunu belirlemesini, doğru çalışanla doğru görevi eşleştirmeyi ve son olarak bir yönetici olarak kişinin kendi davranışında değişiklik yapmasını gerektirir.
Süreç yeni bir şey deneme kararı ve ön değerlendirme için dışarıdan destek alma isteği ile başlar. Bu yaklaşım bir kez tutunduğunda, değişiklikler kalıcı hale gelir. Neden mi? Çünkü saatli elemanlardan tepe yöneticilere kadar herkes aynı şeyi ister: Daha başarılı ve etkili bir kişi olmak… Eşleştirme, olayı bu yöne taşıyan güçlü bir araçlar serisidir.
Kişinin gideceği yönü bir harita ya da net bir fikir olmaksızın belirlemesi, Kuzeybatı Pasifik’i keşfeden Lewis ve Clark için işe yaramış olabilir ama bu, iş yapmanın zayıf bir yoludur. Oysa pek çok şirket, çalışanları işe alır ve yönetirken böyle davranır.
Şirketlerin genellikle belli bir görev için hangi becerilere ihtiyaç duyduklarına ilişkin mükemmel bir fikri vardır. Ama bu belli rol için hangi kişilik tipinin en uygun olacağı konusunda hiçbir fikirleri bulunmaz. Oysa bireyin temel kişiliği ya da davranışları, çalışanın kendisine verilen görevdeki başarısı üzerinde en büyük etkiyi yaratan unsurlardır.
İşe alım süreci genellikle kariyer sitelerinde yayınlanan bir ilanla başlar. Bu ilanda iş tanımı “ihtiyaç duyulan beceri ve yetkinlikler” bazında açıklanır. Oysa bu, işte başarılı olmak için gerekli olanların sadece küçük (ve elbette en önemli olmayan) bir kısmıdır. Bu soruna; şirketin büyük olasılıkla gerçek dünyada var olmayan bir kişilik tipi arayışı eklendiğinde durum daha da kötüleşir. Bu; olanaksız bir kritere sahip olan “süper” bir kişiliktir.
Hemen hemen tüm iş ilanları; rekabetçi ama esnek, bağımsız çalışma becerisine sahip, dışa dönük, analitik, iç gözlemci, rakamlarla arası iyi olan, ekip çalışmasına yatkın… gibi, gibi özelliklere sahip adaylara yöneliktir. Oysa hiçbir kişi bu özelliklerin tümüne sahip olamaz!
Dünya; belli temel özelliklere, tanımlanabilir davranışsal kategorilere ayrılabilecek kişilerle doludur. Her bir davranış stili kendine özgüdür ve spesifik güçlü / zayıf yönleri bünyesinde barındırır. Bunların hiçbiri esas ya da nitelik bazıyla birinden daha iyi ya da kötü değildir.
İşe alım mülakatları tıpkı ilk randevu gibidir.
Herkes en iyi tavırlarını takınır, karşısındaki kişiyi etkilemeyi umut eder.
Mümkün olmayan o kriterlere sahip olmadıklarını bilen potansiyel çalışanlar, işe alınmak için gereken her şeyi söyleyecek, gerisini kendi haline bırakacaktır.
Eğer işe alım yapan organizasyon, bu pozisyon için hangi kişilik özelliğinin davranışsal olarak en uygun olduğunu bilmiyorsa; zekice bir işe alım kararı almak için gereken doğru bilgiden yoksunlar demektir. Aynı zamanda, doğru soruları sormaları için ellerinde gerekli araçlar da yoktur. Pek çok yönetici, sonuç olarak işe alım kararlarını verirken kendi içgüdülerini dikkate alır. Tıpkı potansiyel işverenleri gibi, onlar da duyguları ile hareket ederek en iyinin olmasını umut eder.
Bazı çalışanlar yeni görevlerinde birkaç hafta geçirdikten sonra, kendilerine verilen iş tanımının gerçekte yaptıkları işle arasında pek az benzerlik olduğunu fark eder. Bu da onları kafası karışık, mutsuz ve etkisiz hale getirir. Kendileri için uygun olmayan bir pozisyonda çalışan herkes bunun ne kadar sefil bir deneyim olduğunu bilir. Yöneticilerin de çalışanlar gibi aklı karışır; yeni çalışanın birkaç hafta önce mülakat yaptıkları kişiye neden benzemediğini düşünüp dururlar.
Ne yazık ki günümüzde pek çok şirket kendileri için çalışanların davranışsal tiplerini bilmedikleri gibi, her bir görev için hangi davranışsal beklentilerin gerektiğini tam olarak analiz etmezler. Bunu sağlayana kadar da aynı işe alım hatalarını aynı sonuçları doğuracak biçimde yapar; tekrar tekrar…
Peki, bu ne kadar maliyetli ve yaygın bir sorundur? Brent Strehlow’a göre; çok fazla… Kariyeri süresince pek çok ileri teknoloji ve hizmet odaklı şirketle çalışan Strehlow, bu sorun konusunda şu önerilerde bulunuyor: “Müşterilerimden biri, şirketindeki spesifik bir pozisyonu doldurmak için yılda 48 milyon dolar harcıyordu. 48 milyon dolar, bu amaç için ayrılan bütçeden 28 milyon dolar daha fazlaydı aslında. O dönemde, bu özel pozisyon için dört bölgede 1600 çalışan vardı. İşgücü devir oranı büyük, maliyetli bir problemdi ve kimse buna neyin sebep olduğunu bilmiyordu. Bir bölgedeki 120 kişiyi değerlendirdiğimizde, işe alınan kişilerin; o görevde başarılı olan ve kalan kişilerle aynı davranışsal özelliklere sahip olmadığını belirledik” diyor Strehlow. “İşe al ve en iyisini umut et” felsefesi yeniden karşımıza çıkıyor.
Bu sorun organizasyonun her kademesinde söz konusu olabilir. Aynı şirketteki çağrı merkezinin CEO ve süpervizörüne, bu pozisyondaki en başarılı kişilerin davranışsal özelliklerini sorarsanız büyük olasılıkla aynı yanıtı alacaksınız: önce boş bir bakış, ardından bir soru: “Bununla ne ilgisi var ki?”
Çalışanlarla ilgili böylesi bir bilgisizlik; yıldız atletlerin ön incelemesinin ayrıntılarıyla yapıldığı profesyonel spor takımlarında affedilemez. Bununla birlikte bu tür bilgisizliklere iş dünyasında sık sık rastlanıyordu. Şimdiye kadar.
Kişiler genellikle kendi bireysel tercih ve kişilik özelliklerine uyan iş ve kariyerlere yönelir. Belli bireysel tarzlar spesifik işlerle kolayca uyum sağlar. Örneğin, muhasebe pozisyonları genellikle ayrıntı odaklı, organize kişilere çekici gelirken; dışa dönük, insan odaklı bireyler satış pozisyonlarında başarılı olur.
Şirketler yıllardır işe alım kararlarını alırken kişisel değerlendirme araçlarını kullanıyor. Bu araçlar genel olarak son derece doğrudur. Ancak çalışanlar işe alındıktan sonra pek çok şirket ender olarak değerlendirme sonuçlarına tekrar göz atar.
Günümüzde; şirketlerin çalışanlarının gerçekten kim olduğunu doğru biçimde anlamasını sağlayacak ve daha iyi kararlar alıp bu kişileri daha iyi yönetmesini sağlayacak araçlar mevcuttur. Süreç tipik olarak; şirketteki her birey için tercih edilen davranış tarzlarının değerlendirilmesi ve tespit edilmesiyle başlar. Bu noktada, “iyi” ya da “kötü” bir davranış tarzı olmadığını aklınızda tutun. Herkesin bir tarzı vardır ve kendi zayıf/güçlü yönlerini beraberinde getirir. Değerlendirme bir kez gerçekleştirildiğinde, bilgilere ilişkin bir veri tabanı oluşturulmuş olur.
Aynı zamanda, şirketteki her bir görev davranış beklentileri doğrultusunda analiz edilir. Pek çok şirket; işleri, hangi kişilik tipinin görevi en iyi başardığı perspektifinden analiz etmeye çalışmaz. Oysa şirketin spesifik olarak; her bir pozisyonda kimin başarılı olduğunu araştırması ve hangi davranış türüne sahip olduğunu araştırması gerekir. Bu pozisyonda kim başarılı oldu ve şirkette kaldı? Kim gerildi, verimsiz kaldı, hatta göreve uyum sağlayamadı? Hangi kişiler işten ayrıldı ya da denemekten vazgeçti?
Asıl büyü; iki veri tabanının görsel sunumları karşılaştırıldığında ortaya çıkar. Bu sayede; bireylerin hangi tarzlarının, bulundukları pozisyonun davranış gereklerine uyum sağladığı ya da sağlamadığı görülmüş olur.
Eşleştirmek hiç kuşkusuz ki, doğru kişileri işe almak ve onları başarılı olabileceği görevlere yerleştirmek için güçlü bir araçtır.
Ancak eşleştirme; yöneticiler tarafından çalışanların günlük performanslarını artırmak için kullanıldığında da en az bunun kadar etkili olur. Pek çok şirkette, çalışanların görevlerinin gereklerine uyum sağlayabilmesi için değişmesi gerektiğinin beklendiği yönetim paradigmasına dayalı bir operasyon anlayışı vardır. Oysa yapılan araştırmalar, bir çalışanın performansını artırmanın aslında en iyi yolunun ortamı değiştirerek bireyin davranış tercihlerine uymasını sağlamak olduğunu gösteriyor.
Jeanine Stroud, Kuzey Carolina’daki Adelphia Cable’ın Ulusal Satış Merkezi’nin Eğitim ve Geliştirme Müdürü... ABD’deki en büyük kablolu televizyon kanalı olan Adelphia, 31 eyaletteki müşterilerine hizmet sunuyor. Stroud, altı yılı aşkın süredir eşleştirmeyi bir yönetim aracı olarak kullanıyor. Eşleştirmenin sağladığı bakış açısı Stroud’un hem kendisine bakışına hem de kişileri yönetme şekline pek çok şey katmış.
Çalışanlar genellikle ya bilmiyor ya da kendi kendilerini belirleyemiyorlar.
Stroud’a göre bir yöneticinin görevinin büyük bölümünü kendisinin altında çalışanların performansını ve profesyonel gelişimini hızlandırmak ve her bir birey için başarıyı teşvik eden bir çalışma ortamı yaratmak oluşturuyor. Kimi zaman bu; çalışanların işlerinde neden mutlu olmadıklarını anlamalarına ve bir çözüm bulmalarına yardım etmek anlamına geliyor. Çözüm göreceli olarak basit olabiliyor. Kimi zaman şirkette bir görev değişimi gerekiyor ya da bazen kişi tamamen farklı bir kariyere yönelmeye karar veriyor. “Çalışanlar genellikle ya bilmiyor ya da kendi kendilerini belirleyemiyorlar” diyor Stroud: “Onların, neyin yanlış olduğunu görmesine yardımcı olmak ve daha iyi olması için değişiklikler yapmak konusunda araçlara sahip olabilmek mükemmel…”
Stroud, son zamanlarda yaşadığı bir örneği dile getiriyor: “Uzun zaman önce, bana bağlı çalışanlara değerlendirme ve eşleştirme sürecini uyguladık. Çalışanlardan birinin kendi tercih edilen davranış tarzının çok ilerisinde; aşırı derecede ötesinde olduğunu fark ettik.” Beklentilerin biraz ilerisinde olmak iyidir; ama işle ilgili beklentiler söz konusu olduğunda bu kişide aşırı olduğu görülüyordu. “Eşleştirme sonuçlarını kendi gözlerimle görene kadar ondan neler istediğimiz konusunda hiçbir fikrimiz yoktu” diyor Stroud. Sonuç olarak, bu görevi ekipteki başka birine vermenin daha iyi olacağı ortaya çıkmıştı. “Eşleştirmenin sağladıklarını kendiniz ve diğer kişiler üzerinde deneyimlediğinizde, işleri yaptığınız eski günlere dönmenizin yolu kalmıyor” diye ekliyor Stroud.
Bu yolla kendinizle ilgili bilgi de mi edinebiliyorsunuz? Kesinlikle. TMI’dan Brent Strehlow’a göre, iyi liderliğin ilk kuralı kendini bilmek… “Eğer kendinizi iyi tanırsanız, kişilerin sizi nasıl gördüğünü ve neden böyle olduğunu da anlayabilirsiniz. Bu; kendi davranış tarzınızı ve duygusal olarak nasıl bir kişi olduğunuzu anlamayı gerektirir. Ben çalışanlarımla kendi stilim ve onların stili hakkında konuşurken çok rahatım. Bu, ‘kötü’ ya da ‘iyi’ ile değil; farklılık ile ilgili” diyor Strehlow.
Bir liderin etkili olabilmesi için; her bir çalışan tipini anlaması, motive edebilmesi ve ilişki kurması gerekiyor. “Bu, yöneticinin farklı bir kişilik özelliğine bürünmesi gerektiği anlamına gelmiyor” diyor Strehlow: “Aslında farklı stillere liderlik etmek için gereken becerileri öğrenmekle ilgili. Eşleştirme, bir ekip olarak daha iyi çalışmamıza yardım eden bir araç.”
Sonuç
Bazı çalışanlar başarılı olurken, nasıl olur da bazıları başarısız kalır, işten ayrılır ya da hiçbir şey üretmeksizin görevlerine devam eder? Kimileri bu sorunun nedenini yetersiz eğitimlere, zayıf iş planlarına ya da yetkin olmayan yöneticilere bağlar. Kimileri ise işe alım yöneticilerini ya da basit bir biçimde kötü çalışanları hedef alır. Bu faktörlerin tümü sorunun bir parçası olabilir, ama genel olarak temel neden bunlar değildir.
Çalışanlar başarısız olduğunda bunun açık bir nedeni vardır: Bireylerin başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu doğru koşulları sağlayamayan ya da çalışanları yanlış işlerle eşleştiren yönetici ve şirketler…
