İyi bir Performans Yönetimi için… Çalışan performanslarını kıyaslamayın, seviyelendirin!

Performans seviyelendirmenin ne olduğu konusunda gerçekten de ciddi bir kafa karışıklığı yaşanıyor ve genellikle benzer bir süreç olan “performans kıyaslama” ile karıştırılıyor. Doğru kullanıldığında verimlilik ve karlılığı artıran bir performans yönetim aracı olan performans seviyelendirme yöntemi, ne yazık ki bazı firmalar tarafından yanlış algılanarak kafa karışıklıkları ve tartışmalara neden oluyor.

Yönetim danışmanları bu konudaki yanlış algılamaları gündeme getirerek performans seviyelendirmenin neden güçlü bir performans yönetimi sisteminin “olmazsa olmaz” parçası olduğunu açıklıyor. Kişileri kategorize edebilmek için kullanılacak uygun yol gösterici ilkelerden A, B ve C sınıfı yeteneklerin farklı yönetimine kadar pek çok önemli noktaya değinen uzmanlar, bu önemli aracı kullanarak geleceğin liderlerinin nasıl tespit edileceğini, güvenilir performans geri bildirimi verebilmenin yollarını ve firmanın başarısı için yetenekleri geliştirmenin yöntemlerini aktarıyor. Yazara göre, tartışmalı bu yönetim uygulaması pratik ve güçlü bir liderlik aracı olarak kullanılarak organizasyon ve çalışanların performans başarısına farklı bir pencereden bakabilmesini sağlıyor. 

Performans seviyelendirmenin ne olduğu konusunda gerçekten de ciddi bir kafa karışıklığı yaşanıyor ve genellikle benzer bir süreç olan “performans kıyaslama” ile karıştırılıyor. Bu nedenle her iki sürecin kilit noktalarına göz atmanın yararlı olduğunu düşünüyorum: 

Performans seviyelendirme nedir?

• Performans yönetim sisteminden bağımsız ve ama bağlantılı işleyen bir yönetim sistemidir. 

• Kullanılan değerlendirme kriteri genellikle performans değerlendirmede kullanılandan farklıdır. 

• Sistem tipik olarak hem performans (geçmiş) hem de potansiyele (gelecek) odaklanır. 

• Göreceli kıyaslamayı kullanır. (Kişiler kişilerle değerlendirilir: “Bob, Mary ve Sam ile kıyaslandığında George ne kadar iyi bir iş çıkardı?”

• En tanınmış savunucusu General Electric’dir. 

• Örnek sıralama cetveli şöyledir: En tepe yüzde 20, Zaruri yüzde 70, Alt yüzde 10. 

Performans kıyaslama nedir?

• Performans değerlendirme sonuçlarının önceden belirlenen kıyaslamanın garanti altına alınması için kullanılan bir süreçtir. 

• Dağılım gerekli de (“zorunlu”), öneri bazlı da (“yol gösterici”) olabilir. 

• Süreç kesin kıyaslamalar kullanır. (Kişiler standartlara göre değerlendirilir: “George, hedeflerini ve işle ilgili beklentilerini gerçekleştirirken ne kadar iyi bir iş çıkardı?”) 

• Pek çok organizasyon zorunlu dağılım sürecini kullanır ya da dağılımla ilgili yol gösterici ilkeler sunar. 

Örnek bir dağılım şöyle gerçekleşir: 

Seçkin                     Maksimum % 10 

Üstün                     % 20-30

Sağlam performans gösteren      %50-60

Geliştirilmesi gereken                     %10-15

Tatmin etmeyen                     Minimum %5

Performans seviyelendirme konusundaki yanlış algılar

• Alt sıralarda yer alan bireyler otomatik olarak işten çıkarılır. (GE gibi bazı şirketlerde uygulama böyledir. Ama performans seviyelendirme sürecini kullanan birçok şirket, alt grupta yer alan çalışanlara sadece, diğer tüm çalışanlarla kıyaslandığında yeterince potansiyel sahibi olmadıklarını söyler.)

• Alt sıralarda yer alan bireyler “düşük performans gösterenlerdir”. (Bu kişiler düşük performans gösteriyor olabilirler. Ama aynı zamanda bir gerçek daha vardır: Onlar belki de iyi performans gösteriyorlardır ama olağanüstü performans gösterenlerden oluşan bir ekibin en kötüsü konumundadırlar.) 

• Performans seviyelendirme çok rekabetçi bir ortam yaratarak ekip çalışmasına zarar verir. (Olabilir, ama bunu önlemek de mümkündür: “Ekip çalışması” ve “iş birliği” değerlendirme kriterleri olarak kullanılabilir.) 

• Performans seviyelendirme değerlendirmeleri genellikle subjektiftir. (Bir “fikir” olduğu için, “subjektif” olması gerekmez. Eğer yöneticiler değerlendirmelerini bireyin davranışlarından örneklerle desteklerse, bu çok da objektif bir değerlendirme olabilir.) 

• Farklı işler yapan kişileri kıyaslamak mümkün değildir. (Aslında bu o kadar da zor değildir. “Bireyin iyi karar alabilme becerisi”, “risk alma arzusu” ve “kişinin sahip olduğu entelektüel güç” gibi kriterleri kullanırsanız bireyin spesifik işlerinin ne olduğunun önemi kalmaz.)

• Performans seviyelendirme, sadece büyük organizasyonlar için uygundur. (Bu uygulama büyük olasılıkla 100 ya da daha az çalışanın bulunduğu organizasyonlar için uygun olmayacaktır. Çünkü buralarda yıldızların kim olduğunu ya da kimin iyi performans gösterdiğini belirlemek için resmi bir süreciniz olması gerekmez. Ancak 100’ün üzerinde çalışanın olduğu şirketlerde en önemli yetenekleri bulabilmek için bu süreci kullanmak yararlı olacaktır.)

• Performans seviyelendirme sonuçları, en alttaki yüzde 10’luk kısmın belirlenmesinden kaynaklanır. (Asıl sonuçlar, organizasyondaki en kötü çalışanların belirlenip elimine edilmesinden değil, en iyi çalışanların tespit edilip onların elde tutulmaya çalışılmasından kaynaklanır.)

Performans seviyelendirme neden güçlü bir performans değerlendirme sisteminin önemli bir parçasıdır?

Bunun iki nedeni var. Birincisi; geleneksel performans değerlendirme sistemi sadece geçmişe bakar: “George, son 12 aydır ne kadar iyi iş çıkardı?” Performans seviyelendirme ise geleceğe de bakar: “George, daha fazla ve talepkar işler için ne kadar potansiyele sahip?”

İkinci olarak; geleneksel performans değerlendirme sistemi sadece bireyin hedef ve işin gereklerini ne kadar gerçekleştirebildiğine bakar. Bu önemlidir, ama resmin sadece bir bölümünü oluşturur. Çünkü, kişinin şirketteki diğer kişilere kıyasla ne kadar performans gösterdiği de önemli bir konudur. Böylece performansla ilgili resmin bütününü görebilirsiniz. 

Adil, insancıl ve etkili bir performans seviyelendirme için ne yapmamız gerekir?

Bunun en iyi yolu; ne yaptığınızı ve neden yaptığınızı net bir biçimde iletişime açmaktır. Ardından, aşağıdaki sorulara iyi yanıtlar verebildiğinizden emin olmanız gerekir: 

• Hedefleriniz neler? 

• Performans seviyelendirme nasıl yapılacak?

• Performans seviyelendirme havuzunda kimler olacak? 

• Performans seviyelendirmeyi kimler yapacak? 

• Performans seviyelendirmeyi yapacak kişiler nasıl eğitilecek? 

• Süreci nasıl adlandıracağız? 

• Performans seviyelendirmede hangi kriterler kullanılacak? 

• Hangi performans seviyelendirme cetveli kullanılacak? 

• Performans seviyelendirme sürecinin sonuçları nasıl kullanılacak? 

• Kişilere performans seviyelendirme sürecinin sonuçları aktarılacak mı? Bunu kim yapacak?

• Performans seviyelendirme süreci diğer performans yönetimi/yetenek yönetimi süreçleri ile nasıl ilişkilendirilecek? 

• Performans seviyelendirme sürecinin olumsuz sonuçlarının potansiyel etkisini nasıl minimize edebiliriz?

Bana göre, başarı için ideal koşullar aşağıdaki noktaları içeriyor: 

• Sağlam ve etkili bir performans değerlendirme sisteminin halihazırda işliyor olması gerek. 

• Değerlendiriciler, performans seviyelendirme sisteminin organizasyonun çıkarı için olduğuna ve herkese eşit uygulandığına inanmalıdır. 

• Performans seviyelendirme yapmak için kullanılan kriterler mantıklı ve önemli olarak görülmelidir. 

• Sistemin işleyişi, etkilenen herkes tarafından net biçimde anlaşılmalıdır. 

• Değerlendiriciler, performans seviyelendirme sürecinin gerektirdiği zorlu kararları almak için gerekli olan beceri ve şevke sahip olmalıdır. 

• Sistem tepe yönetim tarafından da desteklenmelidir. 

• Performans seviyelendirme sürecinin sonuçları sadece terfi ve işten çıkarmaların belirlenmesi için kullanılmamalı; geliştirme ve ücretlendirme gibi hassas alanlara da yansımalıdır.