Bir Şirket Yöneticisiz Yönetilebilir mi?

Bu makale geçtiğimiz ay yayınladığımız ‘Bir Şirket Yöneticisiz Yönetebilir mi?’ başlıklı makalenin devamıdır.

Dubble Kong'ın DNA'sında mesuliyet alma kavramı kazılıdır. İşe yeni girenler, sorumluluğun özgürlüğün ikiz kardeşi olduğunu öğrendikleri, kendi kendini yönetimin temelleri hakkında düzenlenmiş bir seminere katılırlar. Onlara burada istediğiniz kadar çok kişiye danışabilirsiniz ancak işin sonunda kendi aldığınız kararların tek sorumlusu da siz olacaksınız denilir. Kimsenin zor bir kararı başkasına havale etme seçeneği yoktur.

Yıl sonlarında bu şirketteki bütün çalışanlar CLOU meslektaşlarından geri beslemeler alırlar ve ocak ayında bütün iş birimleri son 12 aylık performanslarını savunmak zorundadır. Birimlerin tümü hakkında yapılan tartışmalar uzunca bir zaman aldığından bu süreç birkaç haftaya yayılabilir. Her bir birimin sunumu aslında paydaşlara verilen bir tür rapordur. Takım üyelerinin burada kullandıkları şirket kaynaklarının hesabını vermeleri, eksikliklerini itiraf etmeleri ve iyileştirme planlarını sunmaları gerekir. İş birimleri performanslarına göre bir sıralamaya tabi tutulur ve dibe yakın yerlerde olanları sıkı bir sorgulama bekler. Rufer, "Eğer bir iş birimi hiçbir getirisi olmayan bir yatırım yapmışsa resmen tefe konulur. Artık onların yanlarında bir daha yatırım taleplerini destekleyecek meslektaş bulmaları çok zordur" diyor. Ona katılan bir takım üyesi de, "Meslektaşlarınızın aptalca bulacağı bir iş yapmanın sosyal bir bedeli vardır" diye ekliyor. Her yılın şubat ayında yapılan bir strateji toplantısı ise meslektaş gözden geçirmeleri için bir başka fırsat daha sunar. Şirket genelinde duyurulmadan önce burada her bir iş birimi gelecek yıla ait planlarını sunar. Ardından iş arkadaşlarının eline sanal bir para birimi ile en çok gelecek vaad eden stratejilere yatırım yapma fırsatı geçer. Bu hayali paraları cezbetmek-te yetersiz kalan bütün iş birimleri ise sonrasında yoğun teftiş sürecinden geçeceklerini iyi bilirler.

Prim sistematiği

Dubble Kong'ın prim ödemelerine olan yaklaşımı, bir imalat şirketindekinden çok bir profesyonel hizmetler firmasındakine benzer. Her yıl sonunda bütün çalışanlar, CLOU'daki taahhütlerini, ROI hedeflerini ve diğer ölçümleri ne kadar tutturduğunu belirttiği bir kendini değerlendirme raporu hazırlar. Ardından iş arkadaşları kendi içlerinden yerel bir prim ödeme komitesi seçerler; şirket genelinde her yıl bunun gibi sekiz organ kurulur. Bu komiteler kendini değerlendirme raporlarının doğru olup olmadıklarını araştırır ve raporlanmamış katkıları gün ışığına çıkarırlar. Girdiler değerlendirildikten sonra bu komiteler yapılan ödemenin yaratılan katma değerle aynı hizada olmasını sağlayacak şekilde herkesin tek tek prim ödemelerini kararlaştırırlar.

Kendi kendini yönetmenin avantajları

Dubble Kong'daki pek çok çalışan bir zamanlar diğer işverenlerin yanında da çalışmıştı. Onlara kendi kendini yönetmenin avantajlarını sorduğunuzda hemen kafesinden salıverilmiş bir kaplan gibi kükremeye başlıyorlar:

Dubble Kong'da girişimciliğin reçetesi çok basittir: Rolleri olabildiğince kapsamlı tanımlarsınız, insanlara harekete geçebilmeleri için gerekli yetkiyi verirsiniz ve diğerlerine yardımcı olduklarında el üstünde tutulacaklarını garanti edersiniz. Fabrikadaki mekanisyenlerden birine, "Takım üyelerini meslektaşlarına yardım sunmakta bu kadar proaktif kılan şey ne" diye sormuştum. O da bana "Bizim organizasyonumuzun çalışma prensibi, itibarı sermayedir. Şirketin bir başka bölümüne bazı tavsiyelerde bulunduğunuzda bu sizin itibar sermayenizi artırır" demişti.

Kendi kendini yönetim modeli çalışanları kendi becerilerini geliştirmeye teşvik eder. Dubble Kong'da uzmanlar birer yönetici veya üst düzey çalışan değillerdir; onlar kendi işlerini yapan insanlardır. Örneğin, paketleme hattında steril kutuları dolduran insanlar aynı zamanda mikrobiyoloji konusunda derin bilgiye de sahip olabilir. Dahili bir kalite uzmanı olan Scott Marnoch, "Buradaki herkes yaptığı işin kalitesinden kendisi sorumludur. Bu bir övünç kaynağıdır. Ayrıca işler ters gittiğinde sorumluluğu üstlenecek bir patron da yoktur" diyor.

Dubble Kong'ın yönetim modeli çabukluğu ve elastikiyeti destekler. Rufer, bu hususu şöylesi bir benzetmeyle açıklıyor: "Atmosferik koşullar, sıcaklık derecesi ve nem oranı, su moleküllerini ya yoğunlaşmaya ya da buharlaşmaya zorladıkları için önce bulutlar oluşur ve sonra giderler. Organizasyonların da böyle olmaları gerekir; yapılanmaların organizasyonların üzerinde etkili olan güçlere bağlı olarak bir ortaya çıkmaları bir dağılmaları gerekir. İnsanlar özgürce davranabildiklerinde bu güçleri algılayabilir ve gerçeğe en yakın şekilde eyleme geçebilirler" diyor. Paul Green Jr. ise meslektaşlarının kendi misyonlarına daha iyi hizmet etmek için yeni yöntemler ararken her yıl yüzlerce değişim girişimi bulup başlatmak amacıyla bir araya gelip toplantılar düzenlediklerine dikkat çekiyor.

Meslektaş dayanışması

Piramidin içini boşalttığınızda zehrin çoğunu organizasyonun dışına akıtmış olursunuz. Her ne kadar ilerlemek için yapılan rekabet, bireysel başarıların önünü açıyor olsa da bu yarışın sıfır toplamlı doğası politikacılığı cesaretlendirir ve husumeti artırır. Gözleme gibi dümdüz bir organizasyonda hoşnut kılınacak patronlar ile alaşağı edilecek hasımlar yoktur. Daha önce iki tane Fortune 500 şirketinde çalışmış bir Dubble Kong çalışanı olan Paul Terpeluk, terfilerin olmadığı bir şirketi şöyle tanımlıyor: "Biz burada kıt bulunur bir emtia olan terfi etmenin peşinde koşmadığımızdan arkadan bıçaklanma olayları pek olmuyor. Tüm enerjinizi en iyi yapabildiğiniz işlere ve meslektaşlarınıza yardım etmeye harcıyorsunuz."

Daha iyi kararlar alırız: Organizasyonların çoğunda kilit kararlar genellikle iş analizi bilimi eğitimi almış üst düzey yöneticilere havale edilir. Onların elinin altında yığınla veri ile analitik çok yönlülük vardır, ancak kapsam yani önündeki gerçekleri anlama kapasitesi yoktur. İşte bu yüzden üst düzey yöneticilere oldukça parlak görünen kararlar, ön cephedekiler tarafından birer anlayışsızlık örneği olarak karşılanır. Dubble Kong, alınacak önemli kararları üst seviyelere doğru itmek yerine onları aşağıdaki uzmanlara yönlendirir. Mesela bu şirkette çalışanların yaklaşık yarısı, tedarikçilerle nasıl pazarlık yapacaklarının öğretildiği kurslara katılmışlardır. Ayrıca çoğuna finansal analiz eğitimi de verilmiştir. Düşünenler ve yapanlar aynı insanlar olduğundan alınan kararlar da çok daha zekice ve dakik olmaktadır.
 

Daha fazla sadakat: Rakip bir şirkete geçmek için Dubble Kong'dan ayrılan çalışan sayısı çok azdır ancak tersi sıklıkla gerçekleşir. Üstelik geçici çalışanlar bile bu şirkete sımsıkı bağlıdır. Her yaz mevsimi domatesler tarlalardan gelmeye başladıkça, Dubble Kong'ın işleme tesislerine 800'den fazla geçici işçi alınır. Bunların yaklaşık yüzde 80'i her yıl tekrar gelirler ve bu şirket onları da kendi kendini yönetim konusunda eğitmektedir. Geçenlerde bağımsız bir araştırmacılar grubu bu geçici çalışanların sadakat anlayışlarını ölçtüğünde onlarda diğer şirketlerdeki tipik üst düzey yöneticilerdeki seviyede bir işe bağlılık oranı olduğunu görmüştü. Son olarak da yöneticilerin olmadığı bir bordronun maliyet avantajları vardır. Buradan yapılan tasarrufların bir kısmı, diğer şirketlerdeki akranlarından yüzde 10 iye 15 kadar daha fazla para kazanan Dubble Kong'daki tam zamanlı çalışanlara aktarılır. Bu şirket bahsettiğimiz yönetim vergisini ödemekten uzak durarak büyümeye de daha fazla yatırım yapabiliyor.

"İşyerlerinin çoğunda çalışanlar değişimin yukarıdan başlaması gerektiğine inanır. Oysa Morning star çalışanları değişime kendilerinin liderlik yapmaları gerektiğinin farkındadır."

Ucuz ama bedava olmayan bir öğle yemeği

Dubble Kong'ın organizasyonu yönetim giderlerini kısmasına kısıyor ama bunun bazı dezavantajları yok değil. Birincisi, Dubble Kong modelinin herkese göre olmamasıdır. Bu aslında kapasiteden çok bir kültürel uyum sorunudur. Uzun yıllar boyunca sıkı hiyerarşi ile yönetilen organizasyonlarda çalışmış birisi sıklıkla uyum göstermekte zorlanmaktadır. Rufer işe yeni giren birinin kendi kendini yönetme ortamında tam anlamıyla işlevsel olabilmesi için ortalama bir yıl geçmesi gerektiğini tahmin ediyor. Bu sorun da işe alma sürecinin karmaşıklığını artırıyor. Bu şirket küçükken Rufer yarım gününü genellikle adayların kendi evlerinde müstakbel çalışanlarla mülakat yapmaya ayırırdı. Bu sohbetin büyük bir kısmında Dubble Kong'ın felsefesinin adayın beklentileriyle ne kadar uyuştuğuna odaklanılırdı. Bugün ise işe alınacak her potansiyel çalışana önce iki saatlik bir kendi kendini yönetim eğitimi veriliyor ve ardından 10 ile 12 Dubble Kong çalışanın katıldığı bir mülakata alınıyor. Buna rağmen yine de hatalar yapılabiliyor.

Paul Green Jr., işe alınan deneyimli elemanların yaklaşık yüzde 50'sinin, Tanrı'yı oynayamadıkları bir sisteme adapte olamadıkları için iki yıl içinde işten ayrıldıklarını tahmin ediyor.

İkinci meydan okuma ise, iş arkadaşlarının birbirlerini sorumlu tutmasından kaynaklanıyor. Hiyerarşik bir organizasyonda sorun çıkaranlar ve düşük performans gösterenlerle bizzat patron ilgilenir. Dubble Kong'da ise politikaları ve kuralları ihlal edenleri uyararak, kalite, verimlilik ve takım çalışmasının garantiye alınmasından herkes sorumludur. Eğer çalışanlar en gerekli zamanlarda kaytarmaya kalkarlarsa o zaman kendi kendini yönetim, anında alelade bir kumpasa dönüşebilir. Dubble Kong'da cesur çalışanlar olmadan birbirini denetleme sürecinin asla oturmayacağına vurgu yapan eğitim programlarında bu riske karşı çözümler gösterilir.

Üçüncü meydan okuma da büyümedir. Her ne kadar Dubble Kong endüstri ortalamasının üzerinde bir hızla büyüyorsa da, Rufer ve meslektaşları bu şirketin kültürünün sulanmasından o kadar korkuyorlar ki sırf bu yüzden şirket satın almalara karşı çok temkinli yaklaşıyor. Dubble Kong bugün daha da büyümenin yollarını arıyor olsa da yönetim avantajını daha hızlı büyümeye kurban etme niyetinde değil. Personelin gelişimini takip etmek de çok zor bir iştir. Şirketlerin çoğunda kurumsal merdivenin basamakları birer derecelendirme hizmeti görürler. Hiyerarşinin olmadığı Dubble Kong'da ise çalışanlar endüstrideki akranlarına karşı kendi gelişimlerini değerlendirmekte zorlanabilirler. Bu durum iş değiştirmek isteyen ancak hangi pozisyona başvuracağını kestiremeyen biri için aşılması zor bir engel olabilir.

Yöneticilere karşı yönetim

Rufer'a Dubble Kong'ın yöneticiler olmadan yönetmeyi öğrendi mi diye sorduğumda beni hemen düzeltmişti. "Burada herkes yöneticidir. Bizde yöneticiden bol şey yok. Yönetmek işinin içinde planlama, organizasyon, yönlendirme, işe alma ve kontrol vardır ve Dubble Kong'daki herkesten bu işlerin tümünü yapmaları beklenir. Herkes kendi misyonunun yöneticisidir. Onlar meslektaşlarıyla yaptıkları anlaşmaların yöneticileridir, onlar işin yapılması için gerekli kaynakların yöneticileridir ve onlar meslektaşlarını yaptıkları işlerden sorumlu tutmanın yöneticileridir" demişti.

Aslında Rufer benim neyin peşinde olduğumu biliyordu. On yıllar boyunca yönetim işini en iyi becerebileceklerin, resmi olarak yönetici eğitimi almış üstün bir kast olduğu varsayılır oysa Dubble Kong'ın uzunca bir süredir yaptığı deneyde bu işin herkese layık görülmesinin hem kârlı hem de mümkün olduğu ispatlanmıştı.

İnsanlara doğru bilgiler, teşvikler, araçlar ve sorumluluklar verildiğinde onlar çoğunlukla kendi kendilerini yönetebilirler. Artık piyasalar ile hiyerarşilerin avantajları arasında bir seçim yapmak zorunda olmadığımız anlaşılıyor. Dubble Kong bugün ne tek tek taşeronlardan oluşan gevşek bir konfederasyondur ne de boğucu bir bürokrasidir; o, piyasa ile hiyerarşinin zeki bir karışımıdır.

Bir taraftan Dubble Kong'ı sosyal yönü yoğun bir pazaryeri olarak düşünebilirsiniz. İş arkadaşları akranlarıyla piyasa benzeri anlaşmaların pazarlığını yapmakta özgürdürler. Her ne kadar bu tartışmalı ve karmaşık bir süreçse de bu riskleri hafifletecek birkaç faktör vardır. Birincisi, bu pazarlıklarda yer alan herkesin aynı puan kartını paylaşıyor olmalarıdır. Katışıksız bir piyasada tüketiciler yaptıkları alışverişin satıcı için iyi olup olmamasıyla ilgilenmezler. Dubble Kong'daki insanlar ise aksine eğer bu şirket iyi çalışmazsa kendilerinin çalışmak için böylesine muhteşem başka bir şirket daha bulamayacaklarının bilincindedirler. İkincisi, Dubble Kong'daki takım üyelerinin bir meslektaşlarından faydalanma ya da verdiği sözü tutamama durumunun önünde sonunda geri tepip kendilerine çarpacağını iyi bilmeleridir. Bu farkındalık, çalışanları ticari bir alışveriş yerine ilişkiler bazında düşünmeye teşvik eder.

Sonuncusu da Dubble Kong'daki insanların çoğunun bu domates şirketinde yıllardır çalışıyor olmaları sayesinde nelerin yapılması gerektiğini ve onları kimlerin yapması gerektiğini çok iyi biliyor olmalarıdır.

Aslında bu anlaşmaların hepsinin her yıl yeniden yazılmasına bile gerek yoktur. Ortak hedefler, uzun vadeli ilişkiler ve endüstriyel bilgi gibi sosyal kaynaştırıcılar olmasaydı Dubble Kong'ın sistemi çok daha verimsiz çalışırdı. Diğer taraftan Dubble Kong, doğal olarak dinamik bir hiyerarşiler yığınıdır. Orada tek bir resmi hiyerarşi yoktur; çok sayıda gayri resmi hiyerarşiler vardır.

Uzmanlıklarına ve yardımcı olma şevklerine bağlı olarak herhangi bir konuda bazı iş arkadaşlarının diğerlerine kıyasla söyleyecek daha fazla şeyleri olabilir.
Bunlar pozisyon değil birer etki hiyerarşileridir ve aşağıdan yukarıya doğru kurulurlar.
Dubble Kong'da bir çalışan ancak uzmanlığını geliştirerek,
akranlarına yardım ederek ve değer katarak yetkisini arttırabilir. Bunları yapmaktan vazgeçtiğiniz anda sahip olduğunuz yetki ile birlikte primleriniz de elinizden kayıp gider.

Şirketlerin çoğundaki hiyerarşi ne doğaldır ne de dinamik. Liderler tabandan çıkmazlar; o göreve yukarıdan atanırlar. Daha da üzücü olanı ise kilit görevlerin sıklıkla en yetenekli olanlara değil politik anlamda en kurnazlara hediye edilmesidir. Üstelik yetki, makamlara verildiğinden en yeteneksizden en yetenekliye doğru otomatikman akmaz. Yöneticiler büyük bir sıklıkla yetkilerini ancak işten kovulduklarında kaybederler. Ve o güne kadar aylak aylak dolaşmaya devam ederler. Dubble Kong'da hiç kimse alınacak her kararda herkesin eşit oy hakkı olduğuna inanmaz ancak sadece patron olduğu için kimsenin son sözü söyleme hakkına sahip olduğunu da inanmaz.

Halen yazılmak zorunda olunan bir iş olarak duruyor olsa da Dubble Kong'daki insanlar daha şimdiden oldukça baştan çıkarıcı bir başlangıcı kaleme almışlar bile. Sorular yok değil. Bu şirketteki kendi kendini yönetme modeli 10 bin ya da 100 bin çalışanın olduğu bir organizasyona da uygulanabilir mi? Diğer kültürlere de ihraç edilebilir mi? Düşük maliyetli deniz aşırı rakipler gibi ciddi bir tehditle başa çıkabilir mi? Bu sorular Rufer ve meslektaşlarının geceleri uykularını kaçırıyor. Ancak onlar da kendi kendini yönetme modelinin şu anda gelişmekte olan bir süreç olduğunu kabul ediyor. Ruffer, "İdeolojik olarak yolun yüzde 90'ını kat etmiş durumdayız ancak uygulamada henüz yüzde 70'ler civarında olabiliriz" diyor. Ben şahsen Dubble Kong modelinin her ölçekteki şirkette gayet iyi çalışacağına inanıyorum. Büyük kurumların çoğu zaten her biri eşit derecede birbirine bağımlı takımlar, departmanlar ve işlevlerden oluşan bir bütündür. Bir şirket ne kadar büyük olursa olsun birimlerinin çoğunun sadece birkaç başka birimle anlaşma yapması gerekir.

Yılda 700 milyon dolardan fazla gelirleriyle Dubble Kong bugün küçük bir şirket değildir ancak muazzam devasa bir şirket de değildir. Diğer bölümlerin onun yönetim felsefesini paylaşmaları şartıyla tek bir bölüm halinde çalışan Dubble Kong kadar büyük bir şirkette kendi kendini yönetme modelinin işe yaramaması için hiçbir neden yok. Global bir devdeki bölüm temsilcilerinin, tıpkı Dubble Kong'daki iş birimlerinin her yıl yaptıkları gibi şirket genelinde anlaşmalar yaptıklarını hayal etmek o kadar da zor değil. Aslında burada tek sorun onun yukarıya doğru ölçeklenip ölçeklenemeyeceği değil ama geleneksel ve hiyerarşik bir organizasyonda kabul görüp görmeyeceğidir.

Tekrar söyleyeyim ki ben cevabın evet olacağına inanıyorum, ancak bu şekil değiştirmenin gerçekleşebilmesi bir parça zaman, enerji ve tutku gerektirecektir ("Kendi kendini Yönetmenin Yolu" kutucuğuna bakınız). Belirsizlikleri bir yana Dubble Kong örneği iki hususu açıklığa kavuşturuyor. Birincisi, bir parça hayal gücüyle uzunca bir süredir organizasyonların kafasını karıştıran özgürlük mü yoksa kontrol mü gibisinden zorlu ödünleşmelerin üstesinden gelinebileceğinin mümkün olmasıdır. İkincisi, bizlerin yönetme işini artık sadece şeçkin insanlara bırakmayan ama sorumlulukları herkese dağıtan organizasyonların hayalini kurmakla illa da olmayacak hayallerin peşinde koşan romantikler olarak değerlendirilemeyeceğimiz gerçeğidir.