0
Bir Kar Merkezi Olarak İnsan Kaynakları
İK’nın stratejik bir iş birimi gibi algılanmaması pek çok kritik girişimin ertelenmesine ya da bütçe kesintisine uğramasına neden oldu. İK’nın orta kademenin karlılığına doğrudan etki etmediği inanışı da ciddi rekabet avantajı ve hissedar dönüşü sağlayabilecek pek çok girişimde zaman yitirilmesiyle sonuçlandı.
İK organizasyonu, genellikle tüm kurumsal yapı içinde en az bütçenin ayrıldığı birimlerden biridir. Dahası, maliyet kesintileri başladığında kaynak olarak genellikle ilk önce İK’ya bakılır. Neden? Çünkü İK’ya yatırım yapmanın; AR – GE, yeni fiziksel araçlar ya da pazarlama ve reklam gibi fonksiyonlara yapılan yatırımlar kadar geri dönüşü olmayacağı düşünülür.
Günümüzün zeka temelli ekonomisinde; yani ürün ya da ekipmanların değil kişilerin gelirlerin aslan payını yarattığı şu günlerde kurumsal liderlerin İK’nın orta kademeye olan etkisini yeniden değerlendirmesi gerekir. Finansal olmayan ölçütlerin iş performansını artırma becerisinin önemi genellikle gözden kaçırılır. Buna ek olarak, hali hazırda İK bazlı girişimlerin değerinin miktarını belirlemek için pek çok deneysel kanıt vardır. Şu örneklere bir bakalım:
• Yetenek yönetimine yatırım yapan şirketler yüzde 27 daha fazla hissedar dönüşüne sahip.
• Çalışan bağlılığını yüzde 5 oranında artırmak bir şirketin operasyonlarının maliyet fiyatı ile satış fiyatı arasındaki farka yüzde 2.4 oranında katkı sağlıyor.
• İnsan sermayesi uygulamaları şirketler ile rakipleri arasındaki değerde yüzde 43 fark yaratabiliyor.
• Mükemmel insan sermayesi uygulamalarına sahip şirketlerdeki hissedar dönüşü, zayıf uygulamalara sahip olanlara oranla üç katı daha yüksek. Bu olumlu şirketin patlama ya da durgunluk dönemlerinde de değişmiyor.
Bu örnekler şu soruyu ortaya çıkarıyor: İnsan odaklı yatırımlar bu kadar dikkat çekici rekabet avantajları yaratırken nasıl oluyor da İK hala stratejik değilmiş gibi algılanabiliyor? Bu sorunun yanıtı belki de düşündüğümüzden daha basittir…
Sorun yatırımlar ise…
İK tarihsel gelişimi açısından hep bir maliyet merkezi ve dolayısıyla maliyet kesintilerinin hedefi olarak görüldü. Pek çok İK bütçesi; seçme – yerleştirme ve eğitim – geliştirme girişimlerinin satış ve karlılığı artırdığı düşünülmediği için kesintiye uğradı. Ancak eğer İK girişimleri nedeniyle elde edilen maliyet kazançları ve artan gelirler İK finansal raporlarına yansıtılsaydı, pek çok CEO ve Finans Direktörü yatırımın getirisi nedeniyle şaşkınlığa uğrayabilirdi.
Kişi odaklı girişimlerin yatırım getirisi ile ilgili daha fazla kanıt arayan kişilerin konuya daha derinlemesine bakması gerekir. Sadece İK yazılım pazarına bakmak bile (online seçme yerleştirme ve performans yönetimi araçları da buna dahildir) bu uygulamalar sonucunda ne kadar dikkat çekici maliyet avantajları sağlandığını görmenize neden olacaktır. Ama ne yazık ki finansal ve muhasebe raporlama sistemlerini kullanarak somut olmayan değerleri ölçmek başarısız olduğu için bu karların çoğu raporlarda yer almaz.
31 kat fazla getiri!
Etkin İK uygulamalarının nasıl finansal sonuçlar yaratabileceğini görmek için, dilerseniz basit bir örnek üzerinden gidelim: Diyelim ki, 2 bin 500 çalışan ya da 10 bin çalışanlı bir şirketin yüzde 25’i satış profesyonellerinden oluşuyor. Şimdi, satış gücünün yüzde 10’unun meslektaşlarından yüzde 100 daha iyi performans gösterdiğini ve yıllık kişi başı satış oranının 500 bin dolar olduğunu farz edelim. Bu; 250 satış elemanının yılda 1 milyon dolarlık satış yaptığı ve satışlarda meslektaşlarına göre 125 milyon dolar daha fazla katkı sağladığı anlamına gelir. (250 üstün performans gösteren x 500.000 $ = 125 milyon $)
İK’nın; mükemmel performans gösterdiği kabul edilen bu 250 kişinin yeterliliklerini ya da benzersiz davranışlarını değiştirebilme becerisine sahip olduğunu farz edelim. Eldeki bu yeterlilik profili ile gelecekteki satış performansını tahmin etmek için araçlar geliştirilip kullanılabilir. Ardından bu profilden seçme, yerleştirme, performans yönetimi ve eğitim geliştirme sistemlerini optimize etmek için de yararlanılabilir.
Eğer üstün performans gösteren satışçıların sayısı yüzde 5 oranında artırılırsa ya da fazladan 125 kişi yıllık satışlara 1 milyon $ katkıda bulunursa, gelirler 62,5 milyon $’a ulaşacaktır. (500.000 $ x 125) Şimdi İK’nın bu girişimlere 2 milyon dolarlık yatırım yaptığını farz edelim. Yatırım getirisi, 2 milyon dolarlık yatırımın 31 katı olacaktır! Dünyanın herhangi bir yerinde bu yatırımı yapmayacak bir CEO ya da Finans Direktörü tanıyor musunuz?
Yine de pek çok şirkette yatırım getirileri net bir şekilde görülemez. Çünkü bir İK girişimi tamamlanmadan önce proje yönetimi muhasebe prensipleri kullanılarak taban gelir ve harcamalar belirlenmez. Proje yönetimi finansal takibi herhangi bir sermaye yatırımının maliyet ve karlarını izlemek için inanılmaz önemlidir. Peki neden insan sermayesine yapılan yatırımlar için İK ve finans ekibi işbirliği yapmaz? Herhangi bir yatırımın getirisi son derece basit analitik araçlarla hesaplanabilir. Ama sürecin başlayabilmesi için en önemli adım kıyaslama için bir zemin oluşturmaktır.
Aşağıdaki şema üç yıllık periyod içinde, çalışan performansı dağılımının varsayımsal bir örneğidir. Eğer organizasyon şirketteki performansı geliştirmek için hayata geçirilen girişimleri takip etmiş ve bütünsel performans ile arasında bir korelasyon kurmuş olsaydı, yatırım getirisi bariz olacaktı. Bu bulgular; aynı analiz fonksiyonel alanlar ya da iş spesifik seviyeler için kullanılırsa daha güçlü olacaktır.
İK organizasyonu, orta kademeye doğrudan etki eden girişimler aracılığıyla maliyetleri azaltır, gelirleri artırırsa şirkette en fazla rekabet avantajı sağlayan fonksiyonlardan biri haline gelebilir. İK organizasyonu; saha yönetimine nicel ölçütler sunarak insan odaklı girişimlerin rekabet avantajı yarattığını kanıtlayabilirse stratejik hale gelir.
Geçtiğimiz yıllar boyunca CIO’lar da aynı mücadele ile karşı karşıya kalmıştı. CIO’lar organizasyonun rekabetçi kalabilmesi için teknolojiye milyonlarca dolar yatırım yapmıştı ama pek çok durumda bu yatırımlar yatırım getirisi analizi gerektiriyordu. Şimdi İK yöneticisinin bu mücadele ile karşı karşıya olması gerekiyor.
İK yöneticilerinin sorumluluğu
Etkili insan sermayesi yatırımı uygulamalarının orta kademe performansını dikkat çekici derecede artırdığına ilişkin pek çok kanıt bulunmasına karşın insan odaklı girişimler hala bir çok şirkette stratejik öncelikler olarak görülmüyor. Yukarıda sıralanan örnekler insan odaklı girişimlere yatırım yapılması konusunda önemli veriler oluşturuyor. Yine de şirketin finansal performansına ve rekabet avantajına nasıl katkıda bulunduğunu nicel verilerle gösterme sorumluluğu İK yöneticilerinindir. İK; yetenek yönetimi ve orta kademeye etki ile ilgili değerli bilgiler edinebilmek için hem Finans hem de saha yönetimi ile işbirliği içinde çalışmalıdır. İnsan kaynağının stratejik değeri vizyonunu yaratmak ve bu değeri orta kademe ile bağlantılandırmak için bir liderlik pozisyonu edinmek en önemli görevidir.
Amit, R. & Shoemaker, P. (1993), Strategic Asset and Organizational Rents. Strategic Management Journal, 14
Pfau, B. & Kay, I. (2002). The Hidden Human Resource: Shareholder Value – Finding the Right Blend of Rewards, Flexibility, and Technology to Manage Your People Adds Measurable Value to the Corporate Bottom Line. Optimize, 8.
Michaels, E., Handfield – Jones, H. & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
