Benchmark yapmanın inceliklerini konuşalım mı?

Benchmarking; sürekli gelişime yönelik bir organizasyonel değişim sürecidir. Benchmarking aynı zamanda yüksek performans konusunda önderlik eden önemli liderlerin en iyi uygulamalarını araştırmak anlamına da gelebilir. Bu noktadaki en temel aşama; örnek alınan organizasyonun gelişim için neler yaptığını analiz etmek ve kullanılabilir olan metotları entegre etmektir.

Benchmarking, İnsan Kaynakları gelişiminin ve denetiminin tipik bir parçasıdır. Benchmarking; organizasyon içindeki İnsan Kaynakları fonksiyonlarının içeriden araştırılmasıdır; ki bunun içine yönetimsel ve denetleyici düzeyler de girer. Denetimin ilk adımı; İnsan Kaynakları fonksiyon alanlarının etkinliğinin değerlendirilmesidir. Denetimin ikinci adımı ise, sürekli gelişimi garanti altına alabilmek için İnsan Kaynakları etkinliklerini benchmarking yapmaktır. Benchmarking; organizasyonun stratejik iş planlarının, işin insan yönü ile birlikte ölçülebilir farklılıklarının tespit edilmesini ve katma değerli araçların kullanılmasını sağlar.

Çalışmamız; benchmarking sürecinde yer alan dört adımın kısa bir özeti ile başlayacaktır. Benchmarking’ın kullanılacağı konuları inceledikten sonra, benchmarking bilgisinin nerede bulunabileceği konusuna da değinilecektir. Çalışma; verilerin analiz edilmesi ve değişimin yerine getirilmesi noktalarıyla son bulacaktır. 

Benchmarking sürecindeki kritik aşamalar:

Planlama, Araştırma, Analiz etme ve Uygulama  

Benchmarking çalışmalarını organizasyonun stratejik planları ve organizasyonel hedefleri ile bağlantılandırın: Hangi iç bilgilerin toplanacağına karar verin; iç benchmarking fırsatlarını tespit edin ve spesifik, hedeflenmiş konu ve ölçülere odaklanın. 

Planlama: Neyi kıyas edeceğimi nasıl belirleyeceğim?

Benchmarking’ın ilk safhasında planlama yer alır. Planlama sürecinin bir bölümü ise; İnsan Kaynakları süreçlerinin hangilerinin başarısız, hangilerinin başarılı olduğunun denetlenmesinden oluşur. Neyin işe yarayıp neyin yaramadığına karar vermenin tek yolu ise verileri belgelemek, ölçmek ve analiz etmektir. Genel olarak bunu; İnsan Kaynakları uygulama alanlarının Seçme ve Yerleştirme, Eğitim ve Geliştirme, Teşvik ve Ödüllendirme, Çalışan İlişkileri denetlenmesi olarak tanımlıyoruz. Uygulama alanlarının bazı ölçümlenme biçimlerinin içine çalışan sirkülasyonu, kazalar ve çalışanların tavırları girmektedir. Organizasyonlar ölçümleme yapmak ve neyin işe yaramadığını tespit etmek için sıklıkla ya bir uyarı sinyali gelmesini ya da bir kriz durumunun ortaya çıkmasını bekler. 

Araştırma: Benchmarking bilgisini nerede bulacağım?

· Benchmarking hedefleri olarak hangi veri kaynaklarının kullanılacağını tespit edin; 
· Veri toplayın. 

Analiz Etme: Tüm bu verilerle ne yapacağım?

Ortak bulgular, önerilerin gelişimleri ve eksiklikler için verileri analiz edin.
Uygulama: ‘Olmazsa olmaz’ son aşama

Bulguları sunun, hedefler belirleyin, spesifik değişimler uygulayın ve gelişimi gözlemleyin; sürekli gelişim süreci için benchmarkingleri yeniden tanımlayın. 

Oysa; etkinliğin ölçümlenmesi için periyodik denetimlerin yapılması organizasyon için büyük bir faydadır. Hakkıyla yapılan bir denetim İK etkinliklerini dikkate almayı içerir ve üç düzeyde etki gösterir: Günlük operasyonlara etki, orta düzey etki ve stratejik öncelikler geliştirmek... 
Bu üç düzeyden birinde yapılan denetimin sınırlı bir öngörü kazandıracağını unutmamak gerekir. Örneğin; stratejik önceliklerin geliştirilmesi konusunda inceleme yapılıyorsa gelişim gelecekte olacaktır. Oysa bugüne de bakmalı ve şunları sormalıyız: 

· Stratejik çalışmaya yönelik geçişi nasıl yapıyoruz?
· Günlük operasyonlar nasıl işliyor?
· İK, orta düzey yönetimde nasıl bir etki yaratıyor?
· Yöneticiler İnsan Kaynakları konularını nasıl ele alıyor?
· Şu anda işe yarayan süreçlerde değişiklik yapmalı mıyız?

İç benchmarking’lara da zaman ayırın!

Planın en önemli bölümlerinden birini, benchmarking çalışmaları ile stratejik iş planlamasını ilişkilendirmek oluşturur. Burada İK’nın önündeki en önemli çaba; organizasyonun üç düzeyindeki ihtiyaçları tespit etmek ve karşılamaktır. Neler yapmak gerekiyor? 

• İnsan Kaynakları ya da ilgili departmanın topladığı herhangi iç verilere bakılmalıdır. Şu anda uygulanan politikalar, uygulamalar ve prosedürlerde güçlükler ya da sınırlamalar var mıdır?

• Kilit konumdaki yöneticilerle görüşülerek şu anda uygulanan ya da arzulanan İnsan Kaynakları uygulamaları ve etkileri hakkındaki fikirleri öğrenilmeli; eksikler tespit edilmelidir. 

• Stratejik planın İK’yı nasıl etkileyeceği tespit edilmelidir. Kilit konumdaki yöneticiler ile görüşülerek planın kendilerini nasıl etkileyeceğini düşündükleri öğrenilmelidir. “Olabilecekler” senaryoları konusunda beyin fırtınası yapılmalı, fikirler kaydedilmelidir. 

Benchmarking bizlere seçenekler sunar.
Bu seçeneklerden biri, diğer organizasyonların neler yaptığını görmek için “dışarı” bakmaktır. 

Organizasyonlar genellikle; kurum içinde gerçekleşen yenilikçi gelişmeleri ya da kilit konumdaki özellikleri gözden kaçırır. İç benchmarking’ın bir başka formu da sürekli olarak yeni verilere ulaşılmasıdır. Örneğin; belirli bir periyodda, çalışan davranışları gözlem altında tutulabilir. Bu verilerin analiz edilmesi belirli trendleri gösterebilir. Üst düzey yöneticiler ayrıntıları sevse de resmin tamamını görmek ister. Trendlere ilişkin veriler gelişimleri takip etmek, sürekli gelişim sağlamak, yeni programlar için plan yapmak ve stratejik öncelikler uygulamak için yararlı olacaktır. 

Benchmarking’a ihtiyaç duyan alanları tespit etmek için zaman ayırmak önemlidir. 

Kararlılık gerektiren konularda düşünülmesi için zaman ayrılması gerekir. Bu adıma; sorun ya da fırsat konusundaki bir analize konsantre olarak başlayın. Aşağıdaki soruların hepsine birer yanıt yazarak, sorun ya da fırsat konusunda spesifik ve hedeflenmiş bir konu geliştirmeye başlayabilirsiniz. Sorun/fırsat konusunda çözümlere ulaşmaya bu noktada çalışmayın. 

1. Temel sorun ya da fırsatı tanımlayın. 
2. Konuyla ilgili faktörler nelerdir?
3. Bu, neden bir sorun ya da fırsattır?
4. Neden üzerinde çalışılacak kadar önemlidir?
5. Sorun ya da fırsat konusunda ilgili bir veri bulunuyor mu?
6. Sorun ya da fırsat nerede konumlanıyor?
7. Kimler ilgili ya da etkileniyor?
8. şu andaki durumu tanımlayın. Arzulanan durumu tanımlayın. 
9. Olası nedenler karşısında sorun / fırsatın belirtilerini analiz edin. 
10. Sorun / fırsatın tüm olası açıklamalarını listeleyin. 
11. Bu açıklamaların en uygun görüneni hangisi?
12. Açıklamalar arasında herhangi bir ortak ilişki var mı?
13. Sorun / fırsatın temel nedenlerini gözden geçirirken, bir ya da birkaçını azaltmak ya da ortadan kaldırmak gerçekçi olur mu?
14. Spesifik olarak, sorunu / fırsatı çözdüğümüzde durum hangi pratik durumlarda gelişim gösterir?
15. Organizasyon nasıl yararlanır?
16. Üst düzey yönetimin bu çabaları desteklemesi olası mı?
17. Sorunla kişisel bağlantınız nedir?
18. Durum üzerinde ne düzeyde kontrole sahipsiniz?
19. Yerine getirilmesi gereken ilk birkaç noktayı tespit edebilir misiniz?
20. Spesifik, hedeflenen konuyu soru ya da ifade şeklinde yazın. Sorunun nerede bulunduğunu, etkilenen belirgin faktörleri ve kimlerin etkilendiğini tespit edin. 

Organizasyon kültürü ateşle savaşmak üzerine kurulmuş bile olsa, yukarıdaki analizi yapmak durumu belirlemenize yardımcı olacaktır. Üst düzey yönetim söz konusu olduğunda İnsan Kaynakları yöneticilerinin etkinliklerini ve sonuçları belgelemesi zorunludur. Veriler; maliyet, zaman, kar, kalite ve/veya diğer ölçülebilir farklılıkları içeren rakamlardan oluşmalıdır. 

Benchmarking’i başarılı bir biçimde kullanmak için, yeterlik ve performans ölçümlerinin açık bir biçimde tanımlanması önemlidir. Yine de buradaki paradoks, çok az sayıda “açık biçimde tanımlanmış ölçümleme”nin benchmarking içinde yer alıyor olmasıdır. 

Araştırma sürecine; sorun/fırsat tespitini gözden geçirerek başlayabilirsiniz. İkinci adım; benchmarking karşılaştırmasının yapılması gereken kaynakların tespit edilmesidir. Bu kaynaklar neler olabilir?

· Internet ve online hizmetler
· Networking kaynakları
· Profesyonel birlik ve dernekler
· Yayınlar
· Üniversiteler
· Tedarikçiler
· İç / dış uzmanlar
· Ticaret ile ilgili yayınlar
· Araştırma çalışmaları
· Anketler
· Saha ziyaretleri
· Konsorsiyumlar
· Danışmanlık şirketleri
· Ticaret birlikleri
· Ticaret Odaları
· Ödüllü şirketler

Araştırma sürecine; bugüne kadar ulaştığınız bilgiyi karşılaştıracağınız bir kaynak tespit ederek başlayın. 

Genellikle, akademik (üniversitelerle bağlantılı) ile başlamak iyi bir yol olabilir. Büyük olasılıkla bir dizi veri tabanı kullanıyor olacaksınız. Araştırmadaki en önemli zorluk, belirgin bir noktaya odaklanabilmektir; anahtar sözcük gibi... Örneğin bazı bireyler ayrıntılara çok fazla odaklanarak resmin tamamını gözden kaçırırken bazıları da çok geniş açılı bir araştırma gerçekleştirmek ister. Toplanan veri anlamlı ve kullanışlı olmalıdır. Örneğin bir veritabanı araştırması yapmayı seçebilirsiniz. Bu noktada sorun / fırsat durumuna odaklanın: Kim, Ne, Nerede ve Neden. Önerdiğiniz çözüme destek aramak için emek sarf etmek yerine soruna karşı olası çözümler bulmaya çalışarak araştırma yaparsanız işiniz daha kolay olacaktır. Bilgi ararken, birden fazla indekse bakmak da önemlidir. Örneğin; sirkülasyon başlığında bir araştırma yapacaksınız binlerce kaynağa ulaşabilirsiniz. 

Araştırma sürecinde ikincil bir aşama da organizasyonel / ticari birliklerde, ticaret odalarında meslektaşlarınızla bir network oluşturmaktır. 

İnterneti de kullanarak, herhangi bir arama motoru üzerinden istediğiniz konuda araştırma yapabilirsiniz. Bu sayede araştırmanız sizi, profesyonel ve ticari birliklerin ve küresel kaynakların da içinde bulunduğu web sayfalarına da yönlendirebilir. Bu arada American Productivity and Quality Center’da da iyi uygulamalara ilişkin çalışmaların bulunduğunu hatırlatmak isteriz. 

Verileri topladıktan sonra ne yapacaksınız?

Benchmarking uygulamalarında, etkinliklerin tespit edilip değerlendirilmesi için standart metot ve kriterler bulunmamaktadır. Topladığınız verileri gözden geçirirken; gerçek hayatta etkin performansa neden olan süreçler, metotlar, sonuç ölçümleri, etkinlikler ve teknikler dikkate alınmalıdır.

Amaca ve örneğin arka planına odaklanmak gerekir. “Bilinmesi iyi olan” ile “bilinmesi gereken” arasındaki farklılıklar belirlenmeye çalışılmalıdır. Bu arada belirli bir sektöre çok da fazla odaklanmamak gerekir. Farklının işe yarayacağı unutulmamalıdır. Edindiğiniz bilgiyi Planlama aşamasında yanıtladığınız sorularla karşılaştırın; özellikle arzulanan durumla ilgili olan soruyu dikkate alın. Ortak bulgulara, önerilen gelişmelere ve edinilen verilerde yer alan boşluklara bakın. Daha fazla soru sormaya devam edin; aşağıdakiler gibi: 

Değişim ne zaman gerçekleşti? Değişim, organizasyonun hedeflerini nasıl destekledi? Öğrenilen dersleri tespit eder misiniz? Elde edilen verilerin nitelik ve niceliğini tespit ettiniz mi? Veri nasıl toplandı? Nasıl ölçümlendi? Sonuçlar nelerdir? Ölçümlemeler edindiğiniz verilerden farklı olarak hesaplandı mı? Hangi faktörler organizasyonun kültürel ortamına uygun düştü? Gelişim sağlamak için organizasyon ne tür değişimleri yerine getirmeli?

Tüm bunları yaparken ölçümlemeye dayalı benchmarking’ten kaçınmak gerekir. 

Zira bu durumda elmalar ile armutları karşılaştırır duruma gelebilirsiniz. Üstelik bir organizasyonda etkili olmuş, diğerinde önemli değişiklikler yapmamış uygulamalar bulabilirsiniz. Unutmayın ki; bir organizasyonda yapılanların tamamen kopyala yarak kendi organizasyonunuzda başarılı olmasını sağlayamazsınız. Fikirleri gözden geçirin ve işe yarayacağınızı düşündüklerinizi uygulayın.  Bu noktada öneriler geliştirmeye ve aksiyon planı önerileri oluşturmaya başlayın. 

Aksiyon planları mutlaka bir zaman çizelgesi içermeli. 

Sürekli gelişimi garanti altına almak için değişimi uygulamak son derece önemlidir. Organizasyona değer katmak için, İnsan Kaynakları’nın harekete geçmeye istekli olması gerekir. Bu katma değer mantığı dört adımın tümü için geçerlidir. 

Planlama adımı sayesinde İnsan Kaynakları uygulamalarının belgelenme, ölçümlenme ve analiz edilme aşamalarında neyin işe yarayıp, neyin yaramadığı görülebilir. Araştırma adımı sayesinde benchmarking kaynaklarının tespit edilmesi şansı yakalanabilir. 

Üçüncü adımda ise, gerçek hayatta yaşanan ve etkili performansa neden olan süreçler, metotlar, ölçümlemeler, teknikler ve etkinliklere ilişkin örneklerin analiz edilmesi sağlanır. 

Benchmarking; İnsan Kaynakları’nın performansı ve yeterliliği için gereken ölçümlerin geliştirilmesi konusunda kilit öneme sahiptir. Rakamlar İnsan Kaynakları fonksiyonlarına itibar katar. Veriler karşılaştırmaları destekleyerek gelişimin sağlanmasına yardımcı olur. Dördüncü aşamada, bu benchmarking çabalarının iletişim ve hareket gerektirdiğini öğreniyoruz. 

Uygulamaya yönelik bazı öneri ve stratejileri şöyle sıralayabiliriz: 

• Üst düzey yönetimle bulguları paylaşın, 
• Verileri grafik haline getirin,
• Gelişim için fırsatları tespit edin,
• Üst düzey yönetimden destek ve kararlılık isteyin, 
• Hedefler belirleyin, 
• Ölçülebilir amaçlar geliştirin (Örneğin; Uygulamanın ardından üç ay içinde, ciddi kazaların oranı bir önceki karşılaştırılabilir yıla oranla yüzde 20 azalacak.)
• Uygulama süreçlerinde kilit kişilerden yardım isteyin,
• Spesifik değişimler uygulayın,
• İletişim kurun,
• Gelişimi gözlemleyin.