Başarılı Örgütlerin Sırları: Fons Trompenaars

Bu makale dünya çapında 30.000 yönetici arasından yapılan bir araştırmanın temel bulgularını içeriyor. Trompenaars’a göre başarılı örgütler kültürel farklılıkların farkında oluyor ve bu farklılıklara saygı gösterip, kültürel çeşitliliği uzlaşma yoluyla avantaja dönüştürebiliyorlar.

Liderlik, diğer birçok faktörün arasında, insanların çevrelerine varolan farklılıkları algılamasını ve bu farklılıkları aşabilmesini gerektiren bir süreç olarak tanımlanabilir. Liderler çevrelerini anlamlandıran, çevrenin çeşitliliğine saygı gösteren ve farklılıkları uzlaştıran kişilerdir. Bütün bu ciddi adımları atmak, küreselleşen dünyada etkin bir lider konumuna ulşamanın gereği haline gelmektedir.

Genel Müdürünüz, 3 yıldan beri üzerinde tartışılan bir sözleşme taslağını sonuçlandırmak üzere Güney Kore’ye gitmeniz gerektiğini söylüyor. Genel Müdür, şirketinizin Güney Kore ‘deki ilk imalat merkezini açma konusunda yerel hükümetle anlaşmaya vararak geri dönmenizin kariyeriniz için olumlu olacağını belirtiyor. Şirketiniz oldukça acaleci davranıyor çünkü rakipleriniz de benzer planlara sahip. Kore’ye vardıktan sonra bir hafta boyunca verilen ziyafetlerin ardından farkediyorsunuz ki 168 sayfalık bir sözleşme taslağını Koreliler’in önüne koymak anlaşmanın sonu olacak. Sözleşmeyi imzalamaksızın eve geri dönmek parlak kariyerinizin bitişi anlamın geliyor. Bu durumda ne yapılabilir? Öncelikle kültürün ne anlama geldiğini belirtmeliyiz. Ancak ondan sonra kültürlerin çelişkilerin giderilmesi etrafında inşa edildiğini görebiliriz. Bu bölümde, insan kaynaklarının ve liderlik gibi insan kaynaklarına özgü kavramların kültürel çevreden nasıl büyük bir oranda etkilendiğini göreceğiz. Fakat bu gerçeği bilmek, etkili bir uluslararası yönetici olmak için yeterli değildir. Bu farklılıklara saygı gösterip, onları uzlaştırmaya ihtiyacımız var.

1. Kültür nedir?

Kültürün ne anlama geldiğini anlamanın en iyi yolu onu bir soğanın katmanlarıyla karşılaştırmaktır.

Dıştaki katman insanların hangi kültürel öğelerle öncelikli olarak etkileşim içerisinde olduğunu gösteriyor: Gözlemlenebilir öğeler olarak giyim, yemek, dil, ve yerleşim biçimi. Ortadaki katman toplumların sahip olduğu norm ve değerleri ifade ediyor. Soğanın çekirdeğini anlamak ise diğer kültürlerle başarıyla çalışmamızda anahtar işlevi görüyor. Soğanın çekirdeğinde, toplumun içinde evrim süreciyle oluşan birçok kural ve metod bulunuyor. Toplumlar, bu kural ve metodlar aracılığıyla, yüzyüze geldikleri problemleri çözmeye çalışıyorlar. Problem çözmek, nasıl yaptığımızı düşünmediğimiz soluk alıp vermek gibi önemli bir süreç. Bilincinde olmadan bulunduğumuz bu çözümleri ‘Temel Varsayımlar’ (Basic Assumptions) olarak adlandırıyoruz.

Kültürü, evrensel problemlerden doğan çelişkilerin çözüm yolu olarak görmemizi, Charles Hampden Turner’a borçluyuz. Bu çelişkilerin uzlaştırılması strateji oluşturmanın özünü oluşturmaktadır.

Bütün ülke ve organizasyonlar,
a)İnsanlarla ilişkilerinde
b)Zamanla ilişkilerinde
c)Doğal çevre ve insanlar arasındaki ilişkilerde,
ikilemlerle yüzyüze gelir.

Kültürler bu çelişkilere yaklaşım tarzlarında göze çarpan bir biçimde farklılaşsalar da, çelişkilere herhangi bir şekilde cevap verme konusunda ortak bir ihtiyaç içindedirler.

II. İnsanlarla İlişkilerde İkilemler
II. 1.Toplumlar kurallarla nasıl bir ilişki içindedir: Evernsel doğru/ Praktiküler olgu*

Evrenselci toplumlar, genel kural ve yükümlülükleri ahlaki ilişkilerin güçlü bir kaynağı olarak kabul ederler. Evrenselci toplumlarda bireyler her durumda eşit ve dürüst bir pazarlığın en iyi yolunu ararlar ve pazarlık sürecine yakın dostluklar dahi olsa bile bu kurallara uyarlar.

Partikülarist toplumlarda özel olaylar genel kurallardan daha fazla önem taşır. Aileye, arkadaşlığa dayalı ilişkiler karmaşık kurallardan daha güçlüdür ve gösterilen tepkiler olaylara, olaylara karışan insanların niteliklerine göre değişir.

Bu uç tanımlamaları test etmek amacıyla otuzbin yöneticiden aşağıdaki ikilemi değerlendirmelerini istedik:

“Yakın bir arkadaşınısın sürdüğü arabada yol alıyorsunuz. Arkadaşınız bir yayaya çarpıyor. Siz, azami 20 mil hıza izin verilen bu yolda arkadaşınızın en azından 35 mil hız yaptığının farkındasınız. Aşınızın avukatı, eğer 20 mil hızla yol alındığına dair yeminli tanıklık ederseniz dostunuzun ciddi sonuçlardan korunabileceğini söylüyor.”

Arkadaşınız, onu korumanız için sizden bir şey isteme hakkına sahip midir?

a- Arkadaşım bu şekilde tanıklık yapmamı benden bekleyebilir. Bu konuda açık bir hakka sahiptir.
b- Arkadaşım bu şekilde tanıklık yapmamı benden kısmen bekleyecek bir hakka sahiptir.
c- Arkadaşım bu şekilde tanıklık yapmamı benden bekleyecek bir hakka sahip değildir.

Toplumsal yükümlülüklerinizi dikkate aldığınızda, arkadışınıza yardım eder miydiniz?

D – Evet
E – Hayır

Evrenselci ve Partiküler tutumları ölçmek için kullanılan yukarıdaki hikaye, Stouffer ve Toby tarafından yaratılmıştır ve United Nations’ın anket çalışmalarının bir parçasını oluşturmaktadır. Yukarıdaki çalışmanın sonucunda; Kanada, ABD, Danimarka dahil olmak üzere İskandinavya gibi Protestan ülkelerin soruna yaklaşımlarında baskın olarak Evrenselci oldukları tespit edilmiştir. Fransa ve Japonya’da bu oran yüzde 70’lerin altına düşerken, Güney Koreliler olayın iç yüzünü göstermektense arkadaşlarına yardım etmeyi tercih etmişlerdir.

Ayrıca Workshop’larınızda, kazanın ciddiyeti arttıkça, evrenselcilerin arkadaşlarına yardım etme sorumluluğunda azalma olduğu gözlenmiştir. Bu kişilerin kendilerine, “Kanun ihlal edilmiştir ve yayanın içinde bulunduğu ciddi durum kanunun korunması gerektiğini göstermektedir” dedikleri varsayılabilir. Bu varsayım; partiküler’in evrenselin tersi olmadığını sadece ahlaki değerleri kapsadığını gösteriyor. Evrenselciler, inananlar arasında insani bir aracının olmadığı, yalnızca Tanrı’nın yazılı kurallarına itaatin etrafında cemaatlerin oluşturulduğu Protestan kültürlerde daha yaygındır. Herhangi bir itirafı duyan hiç kimse günahı affetme ya da hoşgörme yetkisine sahip değildir. Katolik kültürler bu dinsel özellikleri daha ilişkisel ve partiküler bir biçimde gösterirler. Bir kişi Tanrı’nın emirlerini çiğneyebilir ve hala kendi özel durumu içerisinde Tanrı’dan merhamet dileyebilir. Tanrı muhtemelen arkadaşınız için yalan söylediğinizi anlayacaktır ve aptal bir yayanın arabanın önünden geçmesi sizin için kötü bir şanstır.

Kurallar ve İlişkiler: Evrensel, Partiküler çatışmasından Stratejik bir seçime doğru

Yüksek derecede evrenselcilik, ürün, servis ve süreçleri özel durumlara uyarlama çerçevesi içerisinde açık tartışmayı kolaylaştıran bir olgu olarak algılanmamıştır. Birçok şirkette yerel ihtiyaçlara uyarlanma konusunda eksiklikler gözlenmiştir. Üst düzey yöneticiler nihai bir hakikate sahiptir. Organizasyonların kumanda merkeziyle konuştuğunuzda, size, globalizasyon, ölçek ekonomileri ve benzeri nedenlerden ötürü ürünleri ve pazarları küreselleştirme konusunda artan bir ihtiyaç olduğunu söylerler. Evrensel doğrunun organizasyonlar için gerekli olan çeşitliliği yok ettiği ve böylece şirketin çevresindeki zenginlikle bütünleşemediği güzel bir örnek IBM’dir. Evrensel olanla, partiküler olan arasındaki bağ kopmuştur. Ashby’nin “Zorunlu Çeşitlilik Kanunu” şirketin yöneldiği istikametlerden birisinin, kendisine karşıt olan istikametle koptuğunda işlemeye başlar. Partiküler olan çikiş noktası olarak alındığında, ölçek ekonomisinin getirdiği maliyetler temelinde nihai müşteri tatmini yapılabilir. Uluslararası şirketlerde bu strateji işlememiştir. Her organizasyon gittiği bir yönü uç bir istikametle uzlaştırma konusunda stratejik bir ihtiyaç içerisindedir.

Bütün bu anlatılanlar çerçevesinde Güney Kore vakasında siz ne yapardınız? Bu durumda evrensel geçerliliği olan bir sözleşme yapmakla, Koreli’lerle kurduğunuz ilişki arasındta bir ikilem yaşamaktasınız. Çünkü Koreli Yöneticiler sözleşmeyi kendilerine karşı bir hakaret ve güvensizlik kanıtı olarak görebilirler. Burada, genel müdürünüzün sözleşmeye duyduğu ihtiyaçla, Korelilerle ilişkilerinizi derinleştirme gerekliliğini uzlaştırma durumundasınız.

II. 1. 2. Evrensel olanla partiküler olanın uzlaştırılması

Uluslar arası yöneticiler evrensel hakikatlerle partiküler ya da yerel şartlar arasındaki ikilemlerle sıkça karşılaşırlar. Bir yandan üst düzey yöneticilerin evrensel isteklerini dikkate almak durumundayken, diğer yandan tepe yöneticilerin talepleriyle uyuşmayan yerel çevrenin cevap bekleyen ihtiyaçlarıyla karşı karşıya gelirler. En etkili yöneticiler bu ikilemi, yerel bir rahatsızlığa meydan bırakmamak için, partiküler durumların evrensel kurallara ihtiyaç duyduğunu kabul ederek aşarlar. Uluslar arası yönetici yandaki şekli, dairesel ve sezgisel bir biçimde takip eder ve bu dairenin merkezinde yöneticinin yetenekleri yer alır. Stratejik yönetim, organizasyonun yöneldiği bir istikamet yerine diğerini koymak değildir; evrensel olandan partiküler olana doğru gitmek anlamına gelir. Araştırmamızda, en etkili değişim programlarında organizasyonların, bir kültür diyalektiği geliştirdiği sonucuna vardık. Bu, istikametler arasında bir değer çatışması olduğunu varsayarak değil, istikametlerin birbirlerini tamamladığını kabul ederek değişimin başlatılması anlamına gelir.

Küreselleşme ve çok ulusluluk üzerindeki görüşleri ele alalım. Küresel bir ortamda evrenselleştiğimiz ya da alışılmamış partiküler kültürlerin etkisi altında kaldığımız üzerine birbirinden farklı görüşler vardır. Bazıları uluslararası başarının, bir şirketin küresel eğilimleri ve faktörleri kullanabilme yetisine bağlı olduğuna inanırlar. İngilizce evrensel bir iş dili haline geldikçe, dünyanın gelişmekte olan hiçbir bölgesinin, küresel pazardan, sermaye akışından ve dünya standartlarından etkilenmekten uzak kalamayacağına inanılır. Bazıları da, uluslar arası başarının farklı kültürler içerisindeki özel bir takım niteliklerin keşfedilmesinde yattığını söylerler. İnsanların İngilizce konuşması benzer şekilde düşündükleri anlamına gelmez. İki kültürün birbirinden farklı olması çok – uluslu ortamın karmaşıklığını ve zenginliğini gösterir.

Evrenselle, partiküler olanı uzlaştırmak isteyen bir organizasyon düşünsel bir atılım yapmak zorundadır. Bu ulusaşırı uzlaşma demektir. Böylece, küresel bir örgüt, partiküler bir kültür üzerinde otorite ve liderliğin kaynağı haline gelir. Bu diyalektik içerisinde en yenilikçi süreçler geliştirilir ve dezavantajlar avantaja dönüştürülür. Buna rağmen, bu süreç kolaylıkla başarılamaz ve üst yönetimin katılımını gerektirir.

Şimdi tüm bu anlatılanları Kore vakasına uygulayalım. Uzlaşma öncesinde kültürel çatışmayı ortak bir problem haline getirmek olumlu olacaktır. Hollanda’da insanların sözleşmelere büyük bir ilgi gösterdiğini çünkü bu işten para kazanan birçok avukat olduğunu söyleyerek işe başlayabiliriz. İkilem paylaşıldıktan sonra, çatışmanın uzlaştırılması üzerine çalışılabilir. Koreli yöneticinin, “Bay Jansen, sözleşmeyi imzaladıktan sonra ne kadar süreyle Kore’de kalacaksınız?” gibi bir soru sorması iyi olacaktır. “İş bana ihtiyaç duyduğu sürece buradayım” yanıtından sonra sözleşme imzalanır ve her iki taraf uzun süre yapıcı bir ortaklık içerisine girer.

II. 2. Birey / Grup: Bireycilik / Toplumculuk

Bir birey olarak istediklerimizle, ait olduğumuz grubun çıkarları arasında yaşadığımız çatışma bir diğer gerilim alanını oluşturur. İnsanlarla olan ilişkilerimizde, her bireyin ne istediğini keşfedip, farklılıklar üzerine müzakere mi ederiz, yoksa bazı paylaşılmış fikirlerin, kamusal ve kollektif iyilerin üzerine mi konumlanırız.

Bireycilik “kişinin kendisine yönelmesi”, toplumculuk ise kişinin ortak hedef ve amaçlara yönelmesi olarak tanımlanagelimiştir. Aşağıdaki soruyu yanıtlayan 30.000 yönetici–evrensel/partiküler örneğinde olduğu gibi farklılık kesin olmasa da bu ayrımı ortaya koyuyor:

Yaşam kalitesini yükseltmenin yollarını iki kişi tartışıyor:

A- “Eğer birey olabildiğince fazla özgürlüğe ve kendisini geliştirmek için maksimumu fırsata sahip olursa, sonuç olarak o kişinin yaşam kalitesi gelişecektir.”

B- Eğer kişi sürekli olarak diğer insanların yaşamına özen gösterirse, yaşam kalitesi herkes için yükselir; bu durum bireylerin özgürlüklerini ve bireysel gelişimini engellese bile…

Bu iki açıklamadan hangisinin en iyi yol olduğunu düşünüyorsunuz, A veya B.

Anglo-Saxon kültürüne baktığımızda, yöneticiler arzu edilen geleceği rasyonel olarak tasarlayan birer kahramandır. Asyalı yöneticiler, kısmen de batının geleneksel kurum kültürüne sahip şirketleri bu anlayıştan keskin bir şekilde ayrılır. Strateji, nihai olarak, uzun bir zaman gerektiren ve bir çok çalışanın tartışılan konu üzerinde uzlaşmaya ulaşmak için katıldığı bir grup sürecidir. Bu sürecin işleyişine baktığımızda, toplumcu kültürlerde kollektif olarak belirlenmiş hedeflerin ağır bastığını; bireyci kültürlerde ise kişilerin tek tek arzu ettikleri refahın üzerinde odaklanıldığını sık sık görüyoruz.

II. 2.2. Toplumculuğun ve bireyciliğin uzlaştırılması

Charles Hampden-Turner uzlaşmayı iki ayrı başlangıç noktası olan dairesel bir süreç olarak görmektedirler. Bu dairesel hareket içerisinde, her kişi ayrı bir noktadan yola çıkar ve bu noktaları amaç ya da araç olarak değerlendirir. Bireyci kültürler, bireyi bir amaç olarak görür ve yapılan kollektif düzenlemeler bu amacı gerçekleştirmek için kullanılan birer araçtır. Toplumcu kültürler grubu amaç olarak kabul ederler ve bireysel kapasitenin geliştirilmesi amaca hizmet eden bir araçtır. Hareket tarzımız dairesel olduğu için bir noktanın amaç veya araç olduğuna ilişkin verilen karar keyfidir. Tanımdan da görüleceği gibi dairesel hareket hiçbir zaman sona ermez. Her amaç, aynı zamanda diğer hedefe yönelen bir araçtır.

Etkili bir uluslar arası yönetici, bireyin kendisini ancak grup içerisinde gerçekleştirebileceğine, grup amaçlarının bireyler için yol gösterici bir değer taşıdığına, ancak kişilere danışıldığı ve onların katılımının sağlandığı ölçüde gelişimin kolay sağlanacağına inanır. Uzlaşma kolay değildir; fakat olasıdır.

II. 3. Duygularımızı dışa vuruyor muyuz?: Duygusal / Nötr ilişkiler

Hem aklımız hem de duygularımız insanlarla olan ilişkilerimizde rol oynar. Bunlardan hangisinin baskın nitelikte olduğu olaylara karşı nasıl tepki verdiğimizle ilişkilidir. Olaylara, dışa dönük bir biçimde duygusal tepkiler mi veriyoruz yoksa yaklaşımımızda tarafsız ve içe dönük müyüz? Tipik olarak, akıl ve duygu birbiriyle kaynaşmıştır. Kendimizi ifade ederken, duygu ve düşüncelerimizin kabul görmesine çalışırız. Yaklaşımımız son derece duygusal olduğunda, karşımızdakinden doğrudan duygusal bir cevap bekleriz: “Bu konuda seninle aynı duygulara sahibim.” Yaklaşımımız son derece nötr olduğunda, karşımızdakinden dolaylı bir tepki bekleriz: “Senin düşüncelerine ve önerilerine katıldığım için sana destek olacağım.”

Her iki durumda da istenilen onay almaktır, fakat bunun için farklı yollar kullanılır.

II. 3.2. Nötr / Duygusal kültürlerin uzmanlaştırılması

Duygusal ve nötr kültürler birbirleriyle olan ilişkilerinde sorunlarla karşılaşırlar. Nötr kültürlerde yaşayanlar kolaylıkla kalpsiz ve soğuk insanlar olarak nitelendirilebilirler. Duygusal kültürlerde ise insanlar, aykırı ve kontrolden uzak bireyler olarak görülür. Bu iki kültür bir araya geldiğinde, uluslararası yöneticinin yapması gereken ilk şey bu farklılığı tanımak ve duygusal bir yargıdan kaçınmaktır. Etkili bir uluslar arası yönetici bu iki kültürü sezgisel bir şekilde uzaklaştırır.

II. 4. Spesifik ve yaygın kültürler

Spesifik kültürlerde bir yönetici, astlarıyla olan iş ilişkilerinde bir ayrıma gider ve astlarıyla olan ilişkilerini, iş ilişkilerinden soyutlar. Aşağıdaki çalışma spesifik ve yaygın kültürler arasındaki ikiliği göstermektedir.

Bir patron astına evini boyama konusunda kendisine yardım edip edemeyeceğini sorar. Bu işi yapmaya hiç hevesli olmayan ast, bu konuyu iş arkadaşlarıyla tartışmaktadır:

A – İş arkadaşı: “Yapmak istemiyorsan evi boyamamalısın. O senin işinde patronun. İş dışında çok az otoritesi var.”
B – Ast: “Bu işi yapmak istemesem de, evi boyayacağım. O benim patronum ve dışarıdaki işi gözardı edemem.”

Spesifik kültürlerde, iş ve özel yaşam birbiriyle keskin olarak ayrılmıştır. Örneğin, bir Hollandalı bu konuda sorulan bir soruya, “Ev boyama benim toplu iş sözleşmeme dahil değil” cevabını vermiştir.

Yaygın kültürlerde, personel devri ve çalışan hareketliliği, bağlılığın önemi nedeniyle daha azdır. Bu tür kültürlerde organizasyonlar başka şirketlerden “beyin avcılığı” yoluyla ve “yüksek ücretler” karşılığında çalışan transferine eğilim göstermezler. Yaygın stratejiler, organizasyon ve onun çevresiyle kutsal olarak nitelendirilecek bir ilişkinin önemini vurgularlar. Şirkete, tedarikçilere ve müşterilere bağlılık ve uzun vadeli ilişkiler önemlidir.

II. 4. 1 Spesifik ve uygun kültürlerin stratejileri

Bu alanda uzlaşma, dengenin hem bireysel hem de kurumsal açıdan çok önemli olduğu bir süreçtir. Spesifik kültürlerdeki uç noktalar ilişkilerin kopmasına neden olabilir. Yaygın kültürlerde perspektifler yitirilebilir. Bu iki yaklaşım birbirleriyle etkileşimi yöneticiler için oldukça verimli olabilir. Özel yaşamın mahremiyeti gereklidir, fakat özel yaşamın tamamiyle iş yaşamından soyutlanması yabancılaşma ve yüzeyselliğe neden olur. İstikrarlı ve derin ilişkiler güçlü bir yakınlık yaratabilir.

II. 5. Kazanılan / Verilen statü

Bütün toplumlar belirli sayıda insana diğerlerine göre daha fazla statü verirler. Bu, o kişiye ve faaliyetlerine alışılmışın dışında bir ilgi gösterildiği anlamına gelir. Bazı toplumlarda insanlara başarı temelinde statü verilirken, bazılarındaysa statüyü; yaş, sınıf, cinsiyet, eğitim gibi kriterler belirlerler. Bunlardan birincisi “kazanılan” statü, diğeriyle “verilen” statüdür. “Kazanılan” statü “yapmak” fiiliyle belirlenirken, “verilen” statüyü belirleyen “olmak”tır. “Kazanılan” statülerin belirleyici olduğu organizasyonlarda hiyerarşi, kişilerin şirket adına gerçekleştirdiği kazanımlar ölçüsünde belirlenir. Böylece, bilgi ve becerilerle meşrulaştırılan otorite organizasyonlara fayda sağlar.

“Verilen” statünün temel olduğu şirketlerde hiyerarşi, “bir işi yapmak için gerekli olan güç” çerçevesinde belirlenir. Güç ve statü her ne şekilde olursa olsun, belli bir otoriteyi kullanmak için verilmiştir ve bu gücün organizasyonun verimliliğini artıracağı varsayılır. “Verilen” statünün kaynakları çok çeşitli olabilir ve bu tarz bir yapının performansa dayalı olarak değiştirilmesi tehlikeler yaratabilir. “Verilen” statünün belirleyici olduğu kültürlerde, statü, insanların hayranlığını doğal biçimde kazanmış olanlara verilir. Yaşlılar, erkekler, yüksek vasfa sahip kişiler, ulusal önemi olduğuna inanılan teknoloji ve projeler konusunda beceri sahibi insanlar. Statü genellikle görevlerden ve spesifik fonksiyonlardan bağımsızdır.

Farklı kültürlerdeki, “kazanılan” ve “verilen” statüler arasındaki ayrımı ölçebilmek için bir çalışma yapılmıştır. Katılımcılara, aşağıdaki cümleye ne ölçüde katıldıkları sorulmuştur. (1: tamamiyle katılıyorum, 5: kesinlikle katılmıyorum.)

“Yaşamda en önemli olan şey, işlerin üstesinden gelemeseniz bile, gerçekten olduğunuz gibi düşünmek ve davranmaktır.”

II. 5. 1. Evrimleşen bir stratejide “Kazanılan” ve “Verilen” statüler

Şimdi, ulusların ekonomilerini geliştirmek için kullandıkları farklı stratejiler üzerine düşünelim: Kuzey Amerika’da, devletin herhangi bir ürüne veya endüstriye destek vermesi söz konusu değildir. Japonya bu anlayışten keskin bir şekilde ayrılır. Japonya’da devlet, bir ürüne “statü” verir; o ürünün ve endüstrinin gelişmesi için destek olur. Amerikalılar rekabet avantajı için en iyi yolun ürün rekabeti olduğuna inanırlar. Japon stratejisi, ürünü koruyarak ve ürünün gelişmesi için teşvikte bulunarak istikrarı ve başarıyı yakalamaya çalışır.

II. 5. 2 Uzlaşmaya doğru…

Belirli kültürlerde, “verilen” ya da “kazanılan” statüler üzerinde yoğun bir vurgu yapılıyor olsa da, benim görüşüme göre bu iki yaklaşım birbiriyle etkileşim içerisinde gelişir. Statü vererek işe başlayan kültürler aynı zamanda gelecekteki başarı ve kazanımların oluşumuna yardım etmiş olur. Performansa ve başarıya vurgu yaparak işe başlayan kültürler, aynı zamanda gelecekteki başarı ve kazanımların oluşumuna yardım etmiş olurlar. Performansa ve başarıya vurgu yaparak işe başlayan kültürler, başarılı olan projelere ve insanlara bir önem atfetmiş ve öncelik tanımıştır. Böylece kültürler statüyü bireylere vermiş olurlar. Dairesel hareketin nereden başlayacağı sorusu yine karşımıza çıkıyor. Her iki kültür yapısı bazı sınırlamalarla karşı karşıyadır. Başarılarla statü arasında herhangi bir ilişki yoksa ortada kaygan bir denge durumu var demektir. Amerikalıların dediği gibi, “Gösterdiğiniz performans kadar iyisinizdir.” Diğer yandan, “verilen” statüye vurgunun çok yapıldığı kültürlerde, varolan statü yapısını değiştirmeniz çok zordur. Bu da organizasyon içinde statükonun devamı anlamına gelir.

III. Zaman oryantasyonu

III. 1. Zamanı nasıl kullanıyoruz? Geçmiş, bugün, gelecek…

Yöneticiler, iş faaliyetlerini koordine etmeye ihtiyaç duyduklarından, zaman konusunda bazı paylaşılmış beklentiler taşırlar. Farklı kültürler, insanlararası ilişkilerin nasıl olması gerektiğine dair nasıl farklı varsayımlara sahipse, zaman kavramına yaklaşımlarında da birbirlerinden ayrılırlar. Bu farklılaşma, kültürlerin geçmiş, bugün ve gelecek kavramlarına verdiği farklı önceliklerden kaynaklanır.

Aziz Augustine, subjektif bir kavram olarak zamanı, karmaşık ve soyut bir zaman tanımlamasından ayırır. Zamanı soyut bir kavram olarak ele aldığımızda, geleceği bilemeyiz çünkü henüz yaşanmamıştır. Geçmiş de aynı şekilde bilinemez. Belleğimizde birçok hatıra yer etmiş olabilir. Fakat bunlar kısmi ve seçicidir, geçmiş artık yaşanmıştır. Varolan tek şey bugündür; bugün, geçmişe ve geleceğe yönelmemizde tek geçiş noktasını oluşturur. Aziz Augustine, “bugünün” üç farklı boyutu olduğunu söyler: Geçmiş yaşantıların bugünü, bugünkü yaşantıların bugünü ve geleceğin bugünü.

Zamana yönelik temel yaklaşımları ölçmek için kullanılan “Daire Testi” olarak bilinen metodolojiyi Tom Cottle geliştirmiştir. Soru aşağıdaki gibidir:

“ Geçmiş, şimdiki zaman ve geleceğin bir daire şeklinde olduğunu düşünün. Uygun bir yere geçmiş, bugün ve geleceği simgeleyen daireler çizin. Bu üç daireyi, geçmiş, bugün ve gelecek arasındaki ilişkiyi gösterecek şekilde düzenleyin. Farklı büyüklükte daireler kullanabilirsiniz. Çizme işlemini bitirdikten sonra, hangi dairenin hangi zaman bölümünü ifade ettiğini işaretleyin.”

Zamanı tanımlama biçimimiz beraberinde bir takım sonuçları da getirir. Zamanı birbiri ardına gelen bölümsel olaylar şeklinde mi tanımlarız, yoksa geçmiş, bugün ve gelecek, birbiriyle ilişki içerisinde olan eşzamanlı bir süreç midir? Hem geleceğe ilişkin düşüncelerimiz hem de geçmişin belleğimizde yer etmiş yaşantıları bugünü şekillendirir.

III. 2. Zaman, strateji ve uzlaşma

Zaman, strateji oluşturma sürecinin bir parçasıdır. Burada iki nokta, üzerinde düşünülmeye değer. Baskın olan ilişki hangisidir: Strateji nihai olarak gelecekle ilişkilendirilen bir süreç midir yoksa strateji geçmişin bir değerlendirmesinden mi oluşur? Strateji yakın gelecek üzerinde mi odaklanmıştır, yoksa onyıllar gibi uzak bir gelecek üzerinde mi? Yöneticiler genellikle büyük organizasyonların geleceğe ilişkin talepleriyle (vizyon, misyon ve değişimin vizyonlar doğrultusunda yönetilmesi) yerel çevrenin geniş deneyimleri arasında ikilemler yaşarlar. Uzlaşma yine dairesel bir süreçtir.

IV. Doğal çevre

IV. 1 . Kontrol ediyor muyuz? Ediliyor muyuz?

Üzerinde duracağımız son kültürel ölçüt, insanların doğal çevreyle olan ilişkileri üzerine. Doğaya organik bir bakış açısının baskın olduğu ve insanların doğal çevre tarafından yönlendirildiği üzerine paylaşılmış fikirlerin yer aldığı kültürlerde, insanların yaşamak için başkaları tarafından kontrol edildiğine inanılır. Odak, insanların üzerinde değil, doğal çevre üzerindedir. Doğal çevreye karşı bu geleneksel bakış açısını Rotter, “Dışsal Kontrol” olarak adlandırır.

Bu anlayışa karşıt olarak, doğaya mekanik bir bakış açısının hakim olduğu toplumlarda, insanın doğayı kontrol altına alabileceğine inanılır. İnsanlar doğru olan hareket tarzını çıkış noktası olarak kendilerini alırlar. Böyle bir içsel yönelim, aynı zamanda şimdilerde “müşteri odaklılık” olarak bilinen moda yaklaşımın bir yansımasıdır.

Amerikalı psikolog Rotter, 1960’larda gerçekleştirdiği bir yöntemle, başarılı Amerikalıların sahip olduğu içsel kontrolle, daha az başarılı Amerikalıların sahip olduğu dışsal kontrolü ölçmeye çalışmıştır. Dışsal kontrole tabi olanlar, rakiplerinin rekabetçi tutumları tarafından şekillendirilmekte ve bunun dezavantajını yaşamaktadırlar.

Rotter’in geliştirdiği soruları, 30 bin yöneticinin doğal olaylarla olan ilişkilerini değerlendirmek için kullandık. Elde ettiğimiz cevaplar, farklı coğrafi bölgelerde farklı tutumların olduğunu ortaya çıkardı. Sorular farklı alternatifleri içeriyordu ve yöneticilerden gerçekliği en fazla yansıttığına inandıkları alternatifleri seçmelerini istedik:
* “Hava durumu gibi önemli doğa güçlerini kontrol etmek zahmete değer”
* “Doğa olaylarını kendi akışına bırakmalı, olduğu gibi kabullenmeli ve yapabileceğimizin en iyisini yapmalıyız.”

IV. 3. İçsel ve dışsal kontrolün uzlaştırılması

Büyük fikirler ya da hızlı değişimler. Herhangi bir yeniliğin kökenlerini araştırdığımızda, bu ikisinden hangisinin daha ilham verici olduğunu kendimize sorarız. Yeniliğin kaynağı, organizasyon içinden gelen büyük fikirler midir, bir adım önde olmamızı sağlayan, dışarıdan dayatılan yeni düşünceler midir? Kültürler bu konuda farklı bakış açılarına sahiptir. Bazı organizasyonlar, kendi mensuplarının parlak zekalarından ve onların yaratıcılıklarından ilham alırlar. Bazıları da, en başarılı yeniliklerin kendi durumları içinde değil, dışarıdan gelişerek oluştuğunu ve böylece müşterilerin ihtiyaçlarının karşılandığına inanırlar. Bu, bazı şeyleri rakiplerinizin yapabileceğinden daha hızlı ve iyi yaptığınız anlamına gelir. Burada anahtar dışarıdan yönetilmeye duyulan arzudur. Bu iki yaklaşımı uzlaştırmak isteyen bir kurum, düşünsel bir atılım yapmak zorundadır. Cevap, parlak ve yaratıcı başlangıçların, hızlı ve gelişkin sonuçlarla birleştirilmesidir. Böylece, müşterilerden yeteri kadar değerle geri dönen sonuç alıcılar, yeni başlangıçları ve buluşları finanse etmiş olurlar.

V. Temel bir başlangıç noktası olarak kültürel farklılıkların uzlaştırılması ve stratejik yönetim için metodoloji

Etkin bir yönetim, kültürlerarası farklılıkları görmezden gelmek yerine onları aşmaya çalışır. Hemen hemen tüm problemler ve problemlerin çözüm yolları bütün dünyada tanınmaktadır. Uluslararası yöneticiler ve hukukçular bu ikilemin ortasında yer alır. Dünyadaki bütün hukukçular için geçerli olan bir başka nokta daha vardır. Hangi ilkelerle işe başlarlarsa başlasınlar, iş koşulları onların şimdiye kadar değindiğimiz ikilemleri aşmasını gerektirir. Ancak, mümkün olduğunca çok sayıda yerel koşul ve ayrıntı kurallar tarafından kapanırsa başarılı olunabilir.

Ancak spesifik ve yaygın kültürleri, parçaları ve bütünleri dikkate alırsanız etkin olarak düşünebilirsiniz. Bireyci de olabilirsiniz, toplumcu da olabilirsiniz. Bireyciler kendilerini organize etme konusunda yetkin olmalıdırlar ve kollektivistler her bireyin sağlığını, zenginliğini ve aklını kollamak durumundadırlar.

Başarılı olanlara statü vermek önemlidir, fakat eşit derecede önemli olan bir başka nokta da henüz bir başarıya imza atmamış olanların yeni inisiyatifler almalarını sağlamaktadır. Başka bir deyişle, başarıya ulaşma umudunda olanlara statü vermek gerekir. Herkes eşit hak ve fırsatlara sahip olmalı aksi taktirde hiyerarşinin önüne geçemezsiniz. Yaş ve tecrübeye saygı göstermek deneyimsiz gençleri olgunlaştırırken diğer yandan cesaretlerini kırabilir. Hiyerarşi ve eşitlik her kültürde birbirinin içine geçmiştir.

Zaman birbiri ardına gelen olaylardan oluşur. Diğer yandan, geçmiş, bugün ve geleceğe yaşanılan “an” içerisinde yeni anlamlar yüklenir. Hem iç dünyamızın derinliğinden gelen hem de dış dünyadan gelen etkileri kabullenmek durumundayız. Son tahlilde, kültür çatışmaları uzlaştırma tarzıdır. Bu şekilde her kültür kendince doğru olan ideallere ulaşma arayışı içerisindedir.

Hazırlayan: Ozan Çağım ŞİVE Paylaş: