Artık uygulamaları değil, değerleri konuşalım!

 
Bundan yıllar önce Tom Peters’ın “The Search for Excellence”da iyi uygulamaları popüler hale getirdiğinden beri danışmanlar, işadamları ve akademisyenler enerjilerinin büyük bölümünü “iyi uygulamalar”ı tanımlamaya ve hayata geçirmeye harcadı. Bu konudaki daha doğru bakış açısı; iş durumlarının son derece farklılık gösterdiği için bir şirketteki iyi uygulamanın, diğeri için geçerli olmayacağıdır. Burada önemli olan, şirketlerin genel iyi uygulamalara bakmak yerine kendileri için neyin işe yarayacağını bulmalarıdır.

Bunlar iyi hoş da, ya aslında hiçbir iyi uygulama yoksa? Tom Peters iyi uygulama savunucusundan kuşkucuya dönüştü. O artık, dünyanın iyi uygulamaların var olması için çok çalkantılı olduğuna inanıyor. Dünya Peters’ın fikirlerini özetlemesi için uygun kitaplar yazamayacağı kadar da çalkantılı görünüyor. Onun; bir zamanlar bir yerlerde işe yarayan şeylere bakmak yerine size karşı duran konularla uğraşmanın daha uygun olduğuna inandığını söylemek de yanlış olmaz.

Daha derin bir bakış açısıyla bakarsak, iyi uygulamaların çok önemli olmadığını çünkü uygulama çeşitlerinin çok da önemli olmadığını söyleyebiliriz. “Leading the Way” adlı kitabın yazarı Bob Gandossy, bir müdürün ders almak için gerçekten mükemmel bir şirketi gezdiğini ancak sonunda nasıl hayal kırıklığına uğradığını anlatır. Yönetici uygulamalara bakar ve şöyle mırıldanır: “Bunların hepsini biz de yapıyoruz.” Evet, onlar da aynı uygulamaları hayata geçirse de bu mükemmel şirketi ortalama olanlardan ayıran anlaşılması zor, esrarengiz bir şey vardır.

Gandossy, bu anlaşılması zor farklılığın değerler ve inançlar olduğunu söylüyor. Tüm şirketlerdeki CEO’lar iletişim kurar ancak mükemmel şirketlerdeki CEO’lar iletişimin gerçekten aşırı önemli olduğuna dürüst olarak inanır. Tüm şirketlerdeki CEO’lar liderlik gelişim programlarında görünebilir, ama mükemmel şirketlerdeki CEO’lar bu programlarda çok fazla zaman geçirir, onlara enerjilerini katarlar. Bir şeylere gerçekten inanan müdürler diğerleri ile aynı uygulamaları gerçekleştirebilir, ancak işleri nasıl yaptıkları dikkat çekecek derecede farklıdır.

Stanford profesörlerinden Jeffrey Pfeffer de benzer bir sonuca varmıştır. Pfeffer, insanların yönetimi konusundaki en iyi uygulamalara ilişkin bir çok kitabın yazarıdır. (Bunların arasında en tanınmışı “The Human Equation”dır.) Pfeffer’a, “Bunların tümünü yapsak, ama hiçbirine gerçekten inanmasak yine de işe yarar mı?” sorusu sorulmuş olsaydı yanıt olarak muhtemelen “hayır” itirafını yapacaktı. Mükemmel şirketler gerçekten, dürüst olarak insanlara değer verir. Uygulamalarındaki incelik, bu değerleri yansıtır.

Değerlerin mi uygulamaların mı önemli olduğu; yönetimin mi stratejinin mi önemli olduğu tartışmaları ile paralellik gösterir. Stratejiler de uygulamalar gibi, neyi yapmaya niyetlendiğiniz konusunda büyük fikirlerdir. Değerler gibi yönetim de müdürlerin çalışma yaşamının farklı anlarına yansır. Kimin işe alındığını gerçekten önemseyen bir müdür, buna gerçekten çok da değer vermeyen bir müdürden daha iyi iş çıkaracaktır.

Peki ortada iyi uygulama diye bir şey yoksa ne yapacağımıza nasıl karar verebiliriz? İkinci olarak, eğer değerler gerçekten mükemmel şirketler yaratıyorsa müdürlerimizin doğru değerleri uygulamasını nasıl sağlayabiliriz?

Doğru uygulamaları seçme konusu çok önemlidir. Etrafa bakıp diğer şirketlerin ne yaptığını gözlemlemek ve uygulamalarınızı bu öğrendikleriniz üzerine temellendirmek harika bir fikirdir. Buradaki önemli nokta; seçim yöntemleri ya da tedarik zinciri yönetimi konusunda çok şey öğreneceğiniz ve bunlarını daha iyi yöntemler oluşturmak için kullanacağınızdır. Bu; kopyalanacak iyi uygulamalar aramaktan tamamen farklıdır.

İkinci konu daha zordur; çünkü altta kalan değerleri değiştirmek için fazla bir şey yapamazsınız. Burada önemli olan, üst pozisyonlara terfi ettirdiğiniz kişilerin (sadece deneyim ve yeterlilikleri yerine) değer ve inançlarına daha dikkatli bakmaktır. Çünkü gerçek mükemmelliği yaratan bu görünmeyen faktörlerdir.

İyi uygulama kavramı ortadan kalkacak gibi görünmese de, onlara güvenmek konusundaki argümanlar zorlayıcıdır. Bu, özellikle yönetim modeli olarak ABD’yi alan ülkeler için önemlidir. Elbette ABD’den öğreneceğiniz çok şey olabilir. Yine de onların “iyi uygulamalarını” kopyalamak, izlenmesi gereken tek yol değildir.

David Creelman 

David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusuna odaklanan bağımsız bir uzmandır. HR.com sitesinde yayınlanan “Thought Leader” ve “Reality HR” köşeleriyle tanınan Creelman, Japonya’nın lider İK think – thank kuruluşu The Work Institute için de yazılar yazıyor. Danışman Barbara Annis’e, yeni kitabı “Same Words, Different Language” konusunda yardım eden Creelman, Yönetim Kurulları’nın insan sermayesinin yönetimi konusundaki sorumluluklarını daha iyi anlaması için de çalışmalar yapıyor.