“Avon Türkiye’nin başarı hikayesini tutku ve heyecanla daha da perçinleyecek şekilde, değişime ve liderliğe odaklanıyoruz”

 

Bu sayfalarımızda, “değişim yönetimi”nin başkahraman olduğu,
“fark yaratma” tutkusuna tüm satır aralarında rastladığımız bir kariyer öyküsü anlatacağız.
“İK, fark yaratmalı, yönetimin sağ kolu olarak çalışmalı” vizyonunun rehberliğinde
farklı bölgesel sorumluluklara, çok kültürlü ortamlara taşınan bir serüven okuyacaksınız.
Bugün yine, merkezine değişimin oturduğu bir durakta devam eden
bir yolculuğa çıkaracağız sizi.

Bundan yaklaşık 1 yıl önce Avon Türkiye’nin İK Direktörü olarak göreve başlayan
Toygan Pulat ile gerçekleştirdiğimiz sohbette, hem bu süre içinde kurumda yaşanan değişimi, hem de kariyer öyküsünün kilometre taşlarını bulacaksınız.

“Burası, yıllar içinde çok farklı başarı hikayelerinin yazıldığı bir şirket. Şimdi, pazardaki güçlü liderlik konumumuzu daha da perçinleyecek şekilde hep beraber nasıl değişebileceğimize, güçlenebileceğimize odaklanıyor ve bunu inşa ediyoruz” diyen Pulat ile hayata geçirdikleri İş Dönüşüm Projesi’nden Liderlik Hareketi’ne, Satış Akademisi’nden Avon dünyası içinde model alınan İK yapılanmasına, pek çok ayrıntıyı konuştuk.

“İK olarak bu değişim sürecinde kimi zaman lider olarak organizasyonun önünde,
kimi zaman koç olarak yanında, kimi zaman da destekçisi olarak arkasındayız” diyen Pulat’ın aktardıkları ile baş başa bırakıyoruz şimdi sizi…

Öncelikle biraz başa dönmek ve kariyerinizin dünden bugüne gelişimini sizden dinlemek istiyoruz.

Aslında kariyer yolculuğuma İK alanında çalışmak üzere çıkmadım; ama zaman içinde hem tesadüfler beni bu yöne itti, hem de kendim, fark yaratan, gerçekten de yönetimin ortağı olan bir İK profesyoneli olmak istediğime karar verdim.

Bu anlamda öyküm, ODTÜ Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olduktan sonra, Bilkent Üniversitesi’nde İşletme Yüksek Lisansı yaparken, yarı zamanlı olarak Sevgi Hastanesi’nde çalıştığım değişim yönetimi projesi ile başlıyor. Buradaki vizyoner yönetim ekibi, kendi kendini yöneten ekipler kurmak istiyorlardı. Değişim yönetimi hepimiz için önemliydi. Bu ekibe katılmamı istediler; esnek çalışma imkanı da sundukları için benim için önemli bir fırsat oldu. 2 sene boyunca güçlü bir ekip içinde, hem ben çok şey öğrendim, hem de çok güzel işler yaptık. Değişimin ne anlama geldiği, çalışanların bu değişime nasıl katılması gerektiği, onların bu konuda nasıl heyecanlandırılabileceği gibi temalar üzerinde çalıştık.

Master’ım sona erdiğinde, mühendislik yapma arzumun da etkisiyle, Philip Morris’te Proje Mühendisi olarak göreve başladım. Bu da benim için çok öğretici bir dönem oldu. Bir taraftan üretimde projeler yaparken, bir yandan da İK ile ilgili projelerin içinde de yer aldım. Bu geniş yelpaze içinde ben de hangi alanda daha fazla katkıda bulunabileceğim konusundaki değerlendirmemi yaptım ve şu karara vardım: Ben İK alanında çalışmak istiyordum; ama bunu bilinçli yapmayı, stratejik olarak farklı bir dokunuş getirmeyi amaçlıyordum. Kısacası, kariyerimi İK alanında sürdürmeye bu dönemde karar verdim.

Bu kararımın ardından, akademik olarak da donanımlı hale gelebilmek için, burs alıp Kanada McMaster Üniversitesi’nde doktora programına katıldım. Ardından, İK ile ilgili ilk deneyimimi kazanmak üzere Eli Lilly’de İK İş Ortağı olarak göreve başladım. Burası benim için adeta bir okul oldu; küçük bir ekip de olmanın avantajıyla geniş bir yelpazede İK’nın hemen her alanında kolları sıvayarak pek çok şey öğrendim.

Burada geçirdiğim 3 senenin ardından, benim için dönüm noktası olan bir teklif aldım: Carlsberg’in Türk Tuborg’u Yaşar Holding’den yeni satın aldığı dönemde, İK Direktörü olarak göreve başladım. Böylece 6 aylık ikiz bebeklerimle, İzmir’e taşındığımız, kariyerimdeki yeni bir serüven başlamış oldu.

Bu görevi kabul etmenizde belirleyici bir etken var mıydı?

İK’nın gerçekten stratejik ortak olduğu, yönetimin sağ kolu olarak çalıştığı bir ortam hayal ediyordum. CEO’muzun da bu vizyonda olduğunu gördüm. Bunun heyecanıyla da teklifi kabul ettim.

Böylece, İzmir’e taşınmanın yarattığı değişim bir yana, ilk kez İK Direktörü olarak yönetimin bir parçası olmanın da heyecanını yaşadım. Öte yandan, Carlsberg Türkiye de çok yönlü bir değişim sürecinden geçiyordu. Kısacası, yolumun yine değişim ile kesiştiği bir dönemdi.

Buradaki görevimin ilk 6 yılında Türkiye sorumluluğum devam etti ama dördüncü yıldan sonra ek ülkelerin sorumluluğunu aldım; Güneydoğu Avrupa sorumluluğu bana verildi. Artık Türkiye ile birlikte Hırvatistan, Bulgaristan, Sırbistan’ı da yönetiyordum.

Bu dönemde elde ettiğiniz dersler neydi sizce?

Bu deneyim benim için; yeni kültürler ve ekiplerle çalışarak sonuca ulaşmak anlamına geliyordu. Bölgesel görevler adına benim için iyi bir ilk adım olmuştu. Çünkü hemen arkasından ikinci büyük adım geldi: Asya’yı da sorumluluğum altına verdikleri için Hong Kong’da göreve başladım. Bu görevimde, Vietnam’dan Çin’e 8 ülkeden sorumluydum artık.

Yeni görevim, hem dini hem kültürel açıdan birbirinden farklı ülkelere hizmet ettiğim bir rolü içeriyordu. Bölgesel ekipteki tek Türk bendim. Güney Afrika’dan Almanya’ya, İngiltere’den Danimarka’ya çok farklı ülkelerden, farklı altyapı ve formasyonlardan geçmiş, çok güçlü bir ekiple çalışıyordum. Ve o dönemde Türk olmanın avantajını gördüm: Kültürel anlamda çok renkli, çeşitliliğin bol olduğu bir ortamda yetiştiğimiz için, farklı kültürlerle birlikte çalışırken bu kasınızın çok kuvvetli olduğunu fark ediyorsunuz. Kültürümüzün, empati kurmak, farklı tarafları anlayabilmek ve onları bir araya getirip uzlaştırmak adına önemli katkılar yarattığına inanıyorum. Tüm bunlar da hızlı ilerlememde, ekibin beni kabullenmesinde, hızlı sonuç üretmemizde çok yararlı oldu.

Sonra nasıl devam etti kariyer yolculuğunuz?

Yavaş yavaş Türkiye’ye dönmeyi düşündüğümüz bir dönemde, Vodafone hikayem başladı. İcra Kurulu Başkan Yardımcılığı görevini kabul ettim 2010 – 2012 yıllarında, bana çok şey öğreten, karşılıklı çok şey kazandığımız bir dönem geçirdim.

Vodafone da o dönem yoğun bir değişim sürecinden geçtiği için bana gerçekten çok şey katan bir sorumluluk oldu. Ekibin halen aynı tutkuyla, enerjiyle devam ettiğini görerek gurur duyuyorum.

Avon ile nasıl buluştu yollar?

Avon ailesine 2012’nin Ağustos ayında katıldım. Burada da kendimi farklı bir değişim yolculuğunun içinde buldum; beni farklı bir boyutta heyecanlandıran bir görev bekliyordu. Avon’u kültür olarak, DNA olarak çok farklı ve özel buldum.

Burası, yıllar içinde çok hızlı büyümüş ve çok farklı başarı hikayelerini yazmış bir şirket. Burada kazanmaya odaklı, kazanma ruhuna sahip ve bundan vazgeçmeyecek, çok tutkulu, enerjik bir ekip var. Biz bu ekiple pazardaki güçlü liderlik konumumuzu daha da perçinleyecek şekilde hep beraber nasıl değişebileceğimize, güçlenebileceğimize odaklanıyor ve bunu inşa ediyoruz.

Bu değişim nereye doğru gidiyor?

Avon 1886’da kurulmuş ve bu kadar köklü bir geçmişe sahip olmasına rağmen daima değişime ve yeniliğe açık olmuş bir şirket. Değişim zaten bizim DNA’mızda var. Bizim yürüttüğümüz çalışmalar, sektör liderliğimizi koruyarak şirketimizi hem Tüketici, hem Temsilci hem de çalışanlarımızın değişen beklenti ve ihtiyaçlarına en uygun hale getirmeyi amaçlıyor. Aslında her şirketin sürekli olarak yapması gereken bir egzersiz bu. Tüm bu çalışmaların elbette organizasyonel, süreçsel ve kültürel boyutları var.

Bu açıdan baktığımızda, hangi adımlar atıldı bu güne kadar?

İK gözlüğünden bakacak olursak, biz daha çok organizasyonumuzu ve yapılanmamızı mükemmelleştirmeye odaklandık. Amacımız fonksiyonlar arası gri, kör noktaları belirlemek, daha hızlı karar veren, iş ve sorumlulukların daha net resmedildiği, yalın bir yapıya dönüşmekti.

Öte yandan, şirketimizde yapılan tüm gelişme ve iyileştirme çalışmalarına partnerlik yapıyor, iş ortağı olarak katkıda bulunuyoruz.

Ayrıca biz tüm bu olumlu çalışmaları daha sürdürülebilir kılmak, organizasyonel ve süreçsel iyileştirmeleri birbirine entegre etmek ve içselleştirmek için , katalizör konumundaki kültürel değişim sürecini de yönetiyoruz. İK olarak bu değişim sürecinde kimi zaman lider olarak organizasyonun önünde, kimi zaman koç olarak yanında, kimi zaman da destekçisi olarak arkasındayız.

Kültürel değişim boyutunu, bu yılın başında lansmanını yaptığımız liderlik hareketimizle destekliyoruz. Bu liderlik hareketinin, alt boyutları ile bizi rol model hale getiren bir şirkete dönüştüreceğine inanıyoruz. Liderlik hareketimizin içselleştirilmesi için, sayıları 500’ün üzerinde olan çalışanlarımızın içinde yer aldığı çalıştaylar düzenledik; onları sürecin bir parçası haline getirdik. 6 ay içinde 40’ın üzerinde çalıştay yaparak nereye gitmek istediğimizi, bu noktadan ne kadar uzak olduğumuzu aktardık. Böylece hareketi sadece tanıtmadık; gitmek istediğimiz noktayı onlarla birlikte hayal ettik. Bunu, çalıştayların hemen sonrasında, eylül ayında başlattığımız kültür anketi ile perçinledik; çalışanlarımızın gözüyle değerlendirme yaptık. Sonuçların, yol haritamızı oluşturmakta bize yardımcı olacağına inanıyoruz.

Bundan sonrası için neler var gündemde?

Yılın son çeyreğinde kültür takımlarımızı oluşturduk. Her bir kültür takımının lideri üst yönetim ekibimizden biri... Onların sponsorluğu ve liderlik hareketinin arkasında durması bizim için yeni başarı hikayelerini beraberinde getirecek.

Bunun paralelinde yürüyen bir yetenek yönetimi ajandamız var. Yeni bir yetenek yönetim sürecini lanse ettik. Yeni terminolojimiz konusunda tüm çalışanlarımızı, özellikle yöneticilerimizi eğittik. Çünkü katılımcı bir yetenek yönetimi anlayışımız var. Biz İK’yı bu konuda sadece orkestra şefi gibi görüyoruz. Yetenek yönetimi bizim ana işimiz değil; biz sadece yetenek yönetimi konusunda farkındalık ve zemin yaratmak üzere buradayız. Yetenek yönetimini yapacak kişiler liderlerimiz… O nedenle, onların süreci içselleştirmesi, anlaması ve yaşatması çok önemli.

Yöneticilerimizle, kendi ekiplerini konuştuğumuz, yetenek haritalarını, yetenek ve gelişim planlarını kurguladığımız 30’un üzerinde seri toplantı yaptık. Tüm organizasyonun yetenek haritasını çıkardık; potansiyel ve performans boyutlarında tüm çalışanlarımızı tek tek değerlendirdik. Ardından kalibrasyon toplantılarını gerçekleştirdik. Bu toplantılar, yeteneği daha görünür kılmak ve üst yönetim tarafından da sürecin sahiplenilmesini sağlamak adına öncelikli.

Tüm bu gelişmeleri merkez nasıl değerlendiriyor?

Yeteneği mobilize etmek ve Türkiye’yi Avon dünyası içinde bir yetenek merkezi haline getirmek bizim için çok önemli olduğundan, sonuçları merkezle de paylaşıyoruz. Çünkü gerçekten Avon Türkiye’de ihraç edebileceğimiz pek çok yeteneğimiz olduğunu düşünüyorum.

Bu konudaki ilk adımlarımız başarılı da oldu. Bu sene çok kıymetli 5 çalışanımızı yurtdışına yolladık. Bu sayıyı artırmayı hedefliyoruz. Çünkü onların farklı Avon kültürlerini tecrübe etmesi ve sonrasında buraya taşıması bizim için büyük anlam teşkil ediyor.

Eğitim ve gelişim alanındaki çalışmalarınız hakkında da bilgi verir misiniz?

Yeteneği haritalamak yetmiyor; eğitim altyapısını kurgulamak da çok önemli. Bu anlamda, farklı alanlarda akademi çalışmalarımızı başlattık. Bu sene ilk kez, tüm saha ekibimize hitap eden, 250’ye yakın çalışanımızın bir parçası olduğu Avon Satış Akademisi’nin lansmanını yaptık.

Çalışanlarımızı öncelikle bir değerlendirme merkezine aldık. Burada amacımız çalışanlarımıza bir ayna tutmak ve farkındalık yaratmaktı. Çünkü Avon da, dış pazar da, rekabet gerçeği de değişiyor. Bu da, daha önce kullanmamıza gerek olmayan farklı kaslarımızı geliştirmemizi gerekli kılıyor.

Dolayısıyla şu anki ihtiyacımıza uygun, terzi elinden çıkma, gerçekten Avon Türkiye gerçeği için kurgulanmış bir eğitim programı tasarladık. Değerlendirme merkezi çıktıları da bu anlamda kuvvetli bir girdi oldu.

Yakın dönem için odak noktalarımızdan biri de, bu akademiyi Liderlik Akademileri ile beslemek... Burada Avon dünyasının know-how’ından çok faydalanıyoruz; liderlik anlamında Avon’un gerçekten güçlü bir portföyü var. Biz şimdi bunları lokalize etmek ve Avon Türkiye’ye getirmek adına kolları sıvadık. Böylece çok daha fazla çalışanımıza, çok daha hızlı şekilde bu eğitim imkanını sunabileceğiz. Dolayısıyla çok daha fazla yöneticimiz 2014 içinde Avon dünyasındaki liderlik programlarından yararlanabilecek.

Öte yandan, bu sene lansmanını yaptığımız bir e-öğrenme platformumuz da var. Akademileri bu platform ile besliyoruz.

Tüm bu uygulamaları hayata geçiren İK ekibinin nasıl bir yapısı var?

Ekiple ilk çalışmaya başladığımda iş ortağı ve uzmanlık merkezi aslında çok iç içeydi. Şu an ise yapıyı iki ana çatı altında kurguladık: Bir yanda iş ortaklarımız, diğer tarafta ise uzmanlık birimlerimiz var. Bu ayrımın net olarak yapılması, odağın netleşmesi konusunda bizi daha üretken kıldı. Şu anda Avon dünyasında da model alınan bir yapımız var.

İş ortaklarımız; ticari birimler, destek birimler ve tedarik zinciri olarak üç çatı altında yapılanmış durumda. İşe alımdan ücretlendirmeye, organizasyonel planlamadan kariyer planlamaya; uzmanlık merkezi altında tutabileceğimiz portföyü ise tek bir çatı altına koyduk. İdari işler de bizim ekibimiz bünyesinde gerçekleştiriliyor. Şu anda toplam 20 kişilik bir ekibiz.

Tutkulu ve çok gurur duyduğum, ajandamızı çok içselleştirmiş, markayı çok seven bir ekibimiz var. Ben de onlardan çok enerji alıyorum.

“YENİ NESİL YETENEKLERİ ÇEKMEK VE ELDE TUTABİLMEK İÇİN
LİDERLERİN İŞİ DEĞİL, TUTKUYU YÖNETEBİLMESİ GEREKİYOR”

Sohbetimiz sırasında, söz “işin ve İK’nın geleceği”ne geldiğinde, “Gelecek konuşmak, bizi ve ajandalarımızı dinç tutmak açısından çok önemli, bu nedenle biz de ekip olarak sık sık bu konu üzerinde beyin fırtınası yapıyoruz” diye sözlerine başlayan Pulat, bakın konuyla ilgili fikirlerini nasıl aktarıyor: “Ben önümüzdeki senelerde de yetenek yönetiminin çok konuşulacağına inanıyorum. Özellikle de değişen nesilde yetenek yönetiminin önemli olduğunu düşünüyorum. Yeni nesil çok opsiyona doğmuş ve bunun içinde büyümüş bir jenerasyon... Bu bolluğa alıştığınızda, otomatikman doyumsuzluğa ve tatminsizliğe mahkum olma riskiniz oluşuyor. Bunun sonuçlarını da iş dünyasında yavaş yavaş görmeye başlıyoruz: Başka seçeneklere yönelme ve sorgulama, kıyas yapma, dolayısıyla sık iş değiştirme, yeni nesilde çok görülüyor. Bu nedenle denklemin içine bu kaçınılmaz parametreyi almak gerekiyor. Denklemde İK olarak değiştirebileceğiniz nokta ise, liderleri bu nesildeki yeteneği yönetmek adına daha donanımlı hale getirmektir. Bizim liderlerimiz işi değil, tutkuyu yönetebilmeli. Yeni nesli ancak tutkuyla elde tutabilirsiniz. Onlara bir vizyon vererek, onların hayallerini anlayarak, şirketin hayali ile onlarınkini harmanlayarak bunu yapabilirsiniz. Onların her gün işlerine bu hayalle gelmesi, heyecan yaratacak bir dürtü uyandırabilmeniz, farkı yaratır. Bu hayali sıcak tuttuğunuz sürece, onları elde tutabilirsiniz.”

 

 

Paylaş: