0
Acil durumlara ne kadar hazırsınız?
11 Haziran 1993’de sel sularının yarattığı basınç nedeniyle Raccoon Nehri’nin setleri kırılarak büyük bir felakete neden oldu: Iowa’nın su işleme merkezi olan Des Moines çalışmaz hale geldi. 250 bin vatandaş su, elektrik ve sağlık hizmetlerinden yoksun kaldı.
Des Maines Register Gazetesi çalışanları, gazetelerini bu koşullar altında da çıkarmaları gerektiğini biliyordu. Ama herkesin kafasında tek bir soru vardı: “Su, elektrik ve bilgisayar olmadan bir gazete nasıl yayınlanabilir?” Yanıt elbette kolay bulunmadı. Kilit yöneticiler ilk strateji toplantısına katılmak için, gazete binasının altı katını karanlıkta çıkmak zorunda kaldı. Önce, yerel yetkilileri güvenli bir biçimde faaliyet göstereceklerine ikna ettiler. Ardından sıra, gazeteyi nasıl yayınlayacaklarına karar vermeye geldi. Yönetim, hala elektrik ve suyu bulunan Holiday Inn’de bir oda tuttu. Muhabir ve editörler, daktilo ve kalemlere sarılarak 12 Haziran tarihli sekiz sayfalık özel yayının haberlerini bir araya getirdi. Haberler kardeş gazetelere fakslandı. 100 bin basılan özel sayı kamyonlarla Des Moines’e ulaştı. Özel bir haber ajansı zincirinin parçası olan Register, bu tür kaynaklarını kullanarak her gün biraz daha büyüdü ve tirajını artırdı.
Bu arada elbette İK departmanı da çalışanlarla ilgili konulara odaklanmıştı. Gazete sadece kemik bir kadroyla çıkarılıyordu. Bu sayede çalışanların kişisel kayıpları ile başa çıkabilmek için zamanı olabilecekti. Çalışan herkese esnek saat uygulaması önerilmişti. Herkes (çalışsın, çalışmasın) maaş almaya devam ediyordu. Ancak fazla mesai ödemesi kalkmıştı. Çalışanların soğukla başa çıkabilmesi gerekiyordu. İnsan Kaynakları yöneticisine göre “adeta bir savaş veriliyordu.” Bu arada pek çok çalışan için, sadece ofisteki değil evdeki koşullar da zorluydu. Okullar ve çocuk bakım merkezleri kapalı olduğu için pek çok kişi çocukları konusunda endişeliydi. İçecek su bulmak bile sorun oluyordu. Yine de gazete çalışanları ayakta kalmayı başardı. Des Moines’deki acil durum ortadan kalktığında, Register da normal faaliyetine geri dönmüştü.
Ders 1:
Ekip kurma eğitimi felaket yönetiminin bir parçasıdır
Des Moines örneği aslında hepimiz için önemli dersler içeriyor. Her şeyden önce, tüm bunların bizim de başımıza gelebileceğinin hatırlatıcısı durumunda… İnsan doğası, her ne kadar savunma mekanizması kullanarak bunları reddetme yoluna gitse de, hepimiz her an korkutucu bir acil durumla karşı karşıya gelebiliriz. Dahası, bu tür acil durumların iş dünyasındaki etkileri de asla göz ardı edilemez.
Acil durumların iş dünyasına yansıması güvenlik sistemleri ya da verilerin korunmasıyla sınırlı değildir. Uzmanlara göre, bir acil durum sırasında gündeme gelen konular en deneyimli İK yöneticisinin bile betinin benzinin atmasına neden olabiliyor: maaş ve ikramiye dağıtımının ve işlerin devamının sağlanması, verimlilik ve moral seviyesinin artırılması gibi… Bu nedenle pek çok organizasyonun felaket planlamasında sorumluluğu sadece tesis mühendislerine ya da güvenlik yetkililerine bırakması hiç de mantıklı değil. Çünkü İK departmanlarının felaket planlaması konusunda elinde pek çok yararlı araç bulunabiliyor.
Bu noktada tekrar Des Moines örneğine dönersek, Register’ın ayakta kalmasını sağlayan tek unsurun (yangın kaçış prosedürü gibi…) felaket planı olmadığını, asıl kilit noktanın ekip kurma becerilerinde yattığını görüyoruz. Belki de buradaki en kilit kelime “esneklik”… Yine yetkililere kulak verelim: “Birbirimize nasıl ulaşabileceğimizi kesinlikle biliyorduk. Ama çok çok ayrıntılı bir felaket planımız olsaydı, büyük olasılıkla bu kadar yaratıcı fikirle ortaya çıkamayacaktık. Sonuç olarak, başarmamızı asıl sağlayan ekip çalışmasıydı…”
Pek çok İK yöneticisi ekip kurma eğitimlerini acil durum hazırlıklarının bir parçası olarak görmeyebilir. Oysa yine Register örneğinde gördüğümüz gibi İK’nın bu konudaki deneyimini göz ardı etmemek gerekiyor.
Elbette acil durum planının tüm sorumluluğunu İK’nın sırtlamasını beklemek hiç de mantıklı değil. Tesis yöneticilerinin, sistem uzmanlarının, finans yetkililerinin ve diğerlerinin de elbette kilit rolleri bulunuyor, ancak şu anki konumuz bu değil. Yine de şu bir gerçek ki, İK’nın deneyimi pek çok şekilde kullanılabilir ve buna başlamanın en iyi yolu bir “acil durum yanıt planı” yaratmaktan geçer.
Planlar işin kapsamlı bir analizini içermelidir
Acil durum planları şirketlerin bugünkü iş sonuçlarını hemen etkilemediği için gündemlerinin bir numaralı maddesi olmasa da, böylesi bir durumun “yarının karlılığını” etkileyeceğini asla unutmamak gerekir. Böylesi bir durumun şirketi alt üst edebileceğini belirten yetkililer, bunu aşmanın tek bir yolu olduğunu belirtiyor: Tepe yönetim acil durum planları konusunda kararlı olmalı ve bunu şirket kültürünün bir parçası haline getirmeli. Çünkü plan bir süreç haline getirilmez ve bu süreç yapabilecek kişiler tarafından onaylanmazsa etkisi kısıtlı olacaktır. Süreç; çalışanların refahının şirketin iyi halini doğrudan etkilediğinin farkında olmalıdır.
Kurumsal acil durum planının en azından, ticari fonksiyonun kapsamlı bir analizini yansıtması çok önemlidir. Tüm operasyonel sistemlerin zarar gördüğünde yaratabileceği sonuçları bir düşünün: Gelirlerde azalma, yeniden inşa ve kayıp ekipmanların yenilenmesi için yapılacak masraflar, artan bürokrasi, stres düzeyinin yükselmesi, hatta kimi durumlarda şirketin kapanması… Bazı sistemler zaten büyük ve hali hazırda aşikardır; iç ve dış iletişim sistemleri gibi… Ama, çalışanlarınızın masasında duran müşteri ve tedarikçi kontak bilgilerinin listesi gibi gizli değerleri de sakın göz ardı etmeyin.
Hiçbir planın tüm ihtimallere yanıt veremeyeceğini baştan kabul edin. İşe temellerden başlayın. (Olası kaynakların değerlendirilmesi ya da bina boşaltılırken hangi eşyaların tahliye edilmesinin önemli olduğu gibi…) Bununla birlikte, planın yararlı olabilmesi için uzun vadeli stratejik konulara değinebilmesi çok önemlidir. Planlarda şu iki önemli konunun yer alması ise şarttır: iletişim (iç ve dış) ve yersiz kalan çalışan ve ailelerine nasıl destek verileceği…
Planın birinci önceliği iletişim olmalıdır
İletişim planları iki sebepten dolayı önemlidir. Birincisi, etkili iletişim acil durum planının tüm diğer bileşenlerini desteklemesi için gereklidir. İkincisi; iletişim çalışanların en kısa zamanda normal yaşantılarına, dolayısıyla işlerinin başına dönebilmeleri için zorunludur. İletişimin, tüm felaket planlarının bel kemiğini oluşturduğunu belirten uzmanlara göre eğer çalışanlarınız, müşterileriniz ve acil durum hizmeti sağlayanlarla bağlantı kuramazsanız felaket planınız başarısız olur.
ABD’deki Pacific Bell şirketinin acil durum programı da iletişim üzerine kurulu. Kaliforniya’daki yedi acil durum operasyon merkezinde iki ya da üç alternatif iletişim cihazı bulunuyor. Pac Bell’in planı işle ilgili iletişime odaklanmanın yanı sıra, aynı zamanda çalışanların ihtiyaçlarına da (özellikle aile bilgilendirme programlarına) yanıt veriyor. Üç yüze yakın gönüllü çalışan, herhangi bir kriz sırasında iletişimi yönetmekle görevlendiriliyor. Hem çalışanlar hem de aileleri ücretsiz bu hatları aradığında gönüllüler mesajları taraflara iletebiliyor.
Fluor Daniel şirketinin de benzer bir yaklaşımı var. 1993’deki Kuzey Kaliforniya yangınları sırasında şirketin başkan ve CEO’su, İK departmanından yangın bölgesinde yaşayan tüm çalışanları aramasını istedi. İK departmanı çalışanların telefon kodları ile yangın bölgesinin kodlarını eşleştirince 15 kişi, durumdan etkilenen 640 çalışanla bağlantı kurmayı başardı. Çalışanlar, şirketin kendileri ile bağlantı kurmak için vakit ayırması karşısında şaşkına dönerken İK yetkilileri de, “Bu uygulama bizlere başlı başına milyar dolar değerinde iyi niyet kazandırdı” diyor.
İyi bir iletişim planının önemi konusunda kuşkularınız varsa, Dünya Ticaret Merkezi’nde 1993 yılında gerçekleşen bombalama olaylarında şirketlerin yaşadığı çaresizliği anımsamakta yarar var. 110 katlı binadaki bazı çalışanlar nerede kapalı kaldıklarını itfaiyecilere tarif edebilmek için yerel radyo istasyonlarını aramak zorunda kalmıştı.
KRİZ YÖNETİMİ VE İLETİŞİM: BİR VAKA ÇALIŞMASI
Sel suları beklenmeyen bir hızla ilerliyordu. Elli kişilik hukuk firmasının ön verandası suyla dolmaya başlamıştı bile. İlk katın halısı ise sırılsıklam olmuş ve kötü kokular yaymaya başlamıştı. Selle ilgili tahminlere göre, birkaç saat içinde binanın tahliye edilmesi şart olacak gibi görünüyordu.
Şirketteki çalışanların moralinde ise son üç yıldır ciddi bir çöküş yaşanıyordu. Yönetici ortak, diğerlerini umursamayan tavırları ve en sakin tartışmalarda bile kullandığı küfürler nedeniyle, çalışanların antipatisini topluyordu. Çalışanlar firmadaki önemli konular hakkında bilgilendirilmemekten şikayet ediyor, kendilerini ortaklar tarafından “kullanılmış” hissediyordu. Firma geçen yıl dört büyük müşterisini kaybettiği için çalışanlara sunulan ek yararlarda ciddi bir kesinti olmuştu. Son birkaç haftadır da maaş kesintileri yapılacağı konusunda dedikodular dolaşıyordu.
Şimdi firmanın çalışanların katkılarına ve ekip çalışmasına gerçekten ihtiyacı vardı. Ortaklar, sel nedeniyle önemli müşterilerin işlerinin tamamlanamayacağı endişesini taşıyordu. Bu nedenle, en azından çalışanların bir kısmının işlerini yapabilmesi için geçici çalışma alanları yaratma çabası içine girdiler. Yönetici ortak, çalışanlara soğuk ve zorlayıcı bir mesaj göndererek, kimin neyle görevlendirildiği bilgisini verdi.
Bir süre sonra beş çalışan, kendilerini hasta hissettiklerini söyleyerek erken çıkacakları bilgisini verdiğinde ortaklar çok şaşırdı. Üstelik ertesi gün işe elli çalışandan sadece on beşi gelmişti. Geri kalanların bazıları gelemeyeceklerini söylemek için telefon etti ya da hiç ortalıklarda görülmedi. Yönetici ortak şimdi kendi kendine soruyordu: “Neler oluyor böyle? Çalışanlarımız için yaptığımız onca şeyden sonra, onlara en çok ihtiyacımız olduğu anda nasıl böyle davranabilirler?”
Bu vakadan çıkarılabilecek üç ders
Firma ve onun inatçı yönetici ortağı, kriz yönetiminin üç temel ilkesine saygı göstererek bu duruma düşmekten kurtulabilirdi:
Çalışanların hafızası güçlüdür: Hukuk firması çalışanlarının davranışları yönetici ortaktan gördükleri muameleden ciddi oranda etkilenmişti. Çalışanlar ne yazık ki firmaya karşı sadece düşmanlık ve olumsuz hisler besliyordu.
Her şirket için, çalışanların yardımına çok ihtiyaç duyulan bir dönem olacaktır. Bu nedenle çalışanlara iyi niyetinizi göstermeye bugünden başlayın.
Kriz sırasında yardım istemelisiniz (bunu sadece beklemek yeterli değildir): Bir kriz sırasında şirketinizin çalışanların destek ve ihtiyacına ihtiyaç duyabileceğini her zaman hatırlamak çok önemlidir. Bir kriz ortaya çıktığında onların yardımını doğal karşılamayın. Yardımlarını isteyin, bunun neden önemli olduğu konusunda onlara bilgi verin ve ekip çalışmaları için teşekkür edin. Kriz sona erip her şey normale döndüğünde onlara olan minnettarlığınızı göstermenin bir yolunu düşünün. Sonuç olarak, hukuk firmasının da gördüğü gibi çalışanlar onlara en çok ihtiyacınız olduğu dönemde her zaman ortalıklarda olmayabiliyor.
Mesajınızı iletmek için en iyi aracı seçin: Hukuk firması, yönetici ortak çalışanlara soğuk bir mesaj gönderdiğinde de büyük bir hata yapmıştı. Böyle bir durumda, hiçbir kişisel ifade içermeyen bir mesaj göndermek yapılabilecek en büyük iletişim hatasıdır. Yönetici ortak, çalışanlarla kişisel olarak toplantı yaparak şansını artırabilirdi. Ayrıca samimi bir şekilde, yardımlarına neden ihtiyaç duyulduğunu ve ekip çalışmasını ne kadar taktir edeceğini açıklayabilirdi. Belki yine herkesten destek göremeyebilirdi ama bu iletişim yaklaşımını kullanarak daha fazla katılım sağlayabileceği kesindi.
Çalışanlara yardım edildiğinde, onlar da şirkete yardım eder
İletişim bir acil durum karşısında ayakta kalabilmenin kilit bileşenlerinden biri olmasına karşın, tek başına yeterli değildir. Büyük krizin ardından, çalışanların geçici konut, su ve gıda gibi konularda da yardıma ihtiyacı olacaktır. Bu tür kişisel konular ilk bakışta İK yöneticilerinin sorumluluk alanının dışında gibi görülebilir. Oysa Burger King’in İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcısı Dennis Liberson durumu hiç de böyle görmüyor.
Miami’deki Burger King’in Andrew Kasırgası’nın ardından nasıl ayakta kaldığını anımsayan Liberson, şunları aktarıyor: “Yaptığımız en akıllıca iş, iletişim araçlarını kullanarak çalışanlarımızın neye ihtiyacı olduğunu öğrenmekti… Bunlara yanıt vererek çalışanlarımızın yeniden ayakta durabilmesini sağladık. Böylece onlar da bizim ayakta kalmamıza yardım etti.”
Kasırganın ardından ayakta kalabilmek için karşılıklı yardımlaşma büyük önem taşıyordu. Çalışanlar için kişisel yaşamlarında olanlar ile, iş hayatlarında olanları birbirinden ayırmak genellikle hiç de kolay değildir. Üstelik buna bir de yıkımın yaşattığı duyguların büyüklüğünü eklerseniz çalışanların alabilecekleri tüm yardıma ne kadar muhtaç olduğunu daha net anlayabilirsiniz.
Liberson’un yaşadıkları bu konudaki en iyi örnek olarak gösterilebilir. Andrew Kasırgası’nın ardından Burger King merkezinde 20 milyar dolarlık hasar olduğu tespit edilmişti. Binanın içi cam kırıkları ve düşen tavanlarla doluydu. Üstelik hasar merkezle de sınırlı kalmamıştı: 700 çalışanın 300’ü evsiz kalmış ve Güney Florida’daki 30 restoran ağır darbe almıştı. Neyse ki Burger King’in iç yapısı, hemen devreye giren etkili bir felaket planı tarafından korunuyordu. Bu nedenle Miami’ye geri dönmekte gecikmeyen Liberson, Londra’daki şirket başkanı Barry Gibbons’ı aradı. Gibbons Liberson’a, çalışanlara işlerinin güvende olduğunu ve Minneapolis’teki yedek lokasyon sayesinde maaşlarının kesintisiz ödeneceğini söylemesini istedi. Bordrolar bir önceki ayın dosyalarına göre hazırlanacaktı. Gibbons, çalışanların öncelikle kişisel ihtiyaçlarının karşılanmasını istediğini de sözlerine eklemişti.
Çalışanlar yavaş yavaş işe dönerken İK departmanı da kolları sıvadı: Çalışanların bireysel ihtiyaçları hakkında bilgi alınarak veri tabanına giriş yapıldı. Geçici barınma ihtiyaçlarının karşılanması için şirket temsilcileri otel odaları kiralayarak, onlarca apartman dairesinin depozitosunu ödedi. Bu arada yakınlardaki bir otel de, komuta merkezi olarak hizmet vermeye başladı. Yetersiz de olsa ilk telefon bağlantıları sağlandığında, yönetim bilgisayar ve fotokopi makinelerini balo salonuna taşıyarak Burger King’i buradan yönetti. Minneapolis’deki kardeş şirket Pillsbury, kişilerin ihtiyaç duyduğunda iletişim kurabilmesi amacıyla ücretsiz bir telefon hattı sağladı. Çalışanlar ertesi hafta “savaş odası”nda bir araya gelerek Burger King’in planlarını dinledi. Burada sigortacılar, danışmanlar ve avukatlardan bilgi aldılar.
Liberson, o günleri anımsadığında şirketin bu kadar kısa sürede yeniden faaliyete başlayabilmesini iki unsura bağlıyor: ekip çalışması ve iletişim… Liberson, kararların çabuk alınabildiğini, çünkü “hiyerarşinin bir yana bırakıldığını” söylüyor.
Hiçbir plan tüm olacakları önceden tahmin edemez
Buraya kadar ele aldığımız örnekler iletişim ve çalışanlara yapılan yardımların ne kadar değerli olduğunun altını çiziyordu. Ama bu deneyimlerin ortaya koyduğu bir başka önemli nokta daha var: Hiçbir felaket planı, olabilecek her şeyi önceden tahmin edemiyor. Bu gerçek Los Angeles’ta kanıtlanmıştı.
Northridge depremi 17 Ocak günü Güney Kaliforniya’yı şafak vaktinden biraz önce vurduğunda, Saint John’s Hastanesi’nin İnsan Kaynaklarından sorumlu Başkan Yardımcısı Linda Funston hastaneye gitmek için acele etmedi. Hastanenin, felaket planında belirtilenlerden daha büyük bir krizle karşı karşıya olabileceği aklına bile gelmemişti.
Linda sabahleyin doğruca, faaliyette olduğuna emin olduğu komuta merkezine gitti. Diğer hastaneler gibi St. John’un da acil durumlarda enerji sağlayan kendi jeneratörü vardı. Buna ek olarak, komuta merkezi iletişimi sağlayan telefonlarla doluydu. Bu arada çalışanlar da monitörden, her hastanın hareketini izleyebiliyordu. Hastane bunların yanı sıra, 2 bin çalışanı ile hemen bağlantı kurabilecek bir telefon ağına sahipti. Komuta merkezindeki İK çalışanları bu sayede çalışanlara, hangi işle görevlendirildiklerinin bilgisini veriyordu. Hastanede depremden bir ay önce acil durum tatbikatı yapıldığı için her şey sorunsuz biçimde işliyordu. Ta ki yetkililer, binanın güvenli olmadığını söyleyerek hastaneyi kapatana kadar… Bu, ne Linda’nın ne de acil durum komitesinde görev yapan diğer 12 başkan yardımcısının önceden tahmin edemeyeceği bir durumdu: Hastanenin 2 bin çalışanı bir anda işsiz kalmıştı.
10 kişilik İnsan Kaynakları departmanı şimdi, bazı ev ve gıda ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için toparlanan 517 bin dolarlık yardım fonunun yönetiminden sorumluydu. Bu arada işsiz kalan çalışanların yeni iş bulmasına da yardım ediyorlardı. Buna ek olarak tüm yasal sorumlulukların yerine getirilebilmesi amacıyla sınırlı sayıdaki çalışana verilecek tazminat paketinin hazırlanması da İK’ya düşmüştü.
Linda tüm bunları göz korkutucu buluyor: Yapılan işlerin doğası değil, büyüklüğü nedeniyle… Sınırlı sayıda çalışanın etkilendiği daha önceki felaketlerde hastane barınma, gıda ve giyim ihtiyaçlarını karşılamıştı. Bu nedenle Linda geriye dönüp baktığında, büyük bir felaketle karşılaşmadan önce, şirketlerin çalışan nüfusunun tamamıyla ilgili kararları da alması gerektiğini öneriyor: “20 ya da 30 çalışanla ilgili karar almak kolay. Ama söz konusu olan 2 bin çalışan olunca, işler değişiyor.”
Evet bu gerçekten de, tüm İK yöneticilerinin üzerinde düşünmesi gereken bir konu… Acil durumların herkesin başına, her zaman gelebileceğini artık biliyoruz. Buna nedenle İK kaçınılmaz olarak, acil durumlar daha ortaya çıkmadan önce belli konuları gündeme getirmeli. Belki de başarının sırrı bir plan geliştirmekle sınırlı değildir. Bu planların sadeleştirilmesi de çok önemlidir.
Şimdi dilerseniz bu planlar ile ilgili ayrıntılara ve dikkat edilmesi gereken belli başlı noktalara biraz daha ayrıntılı bakalım.
Ofis içi Acil Durum Planı
Kapsamlı bir Ofis Acil Durum Planı geliştirmek için, öncelikle en kötü senaryo üzerinde çalışmanız gerekir. Bu senaryo iş ortamındaki potansiyel tehlikeleri, gerçekçi güvenlik risklerini ve bulunduğunuz bölgedeki olası doğal afetleri baz almalıdır.
Bu planlama, projelere bölünebilir:
• Acil Durum Ekibi
• İlkyardım
• Güvenlik Ekipmanları
• 72 saatlik Kaynaklar
• Tesisle ilgili Eğitim
• Personel ile ilgili konular
Acil Durum Ekibi için kilit kişilerin belirlenmesi: Seçimi; kriz sırasında sakin kalma becerilerine, iş devamlılıklarına, gerekli olabilecek özel acil yardım yeteneklerine, bu önemli rolü anlayıp kabul etmelerine göre yapın.
İlkyardım dolabınızın stoklu olduğundan emin olun: İlgili kurumlar ve hemşirelik danışmanları spesifik gereklilikler konusunda sizi yönlendirebilir. Temel ihtiyaçlar arasında bandajlar, steril bezler, pamuk, alkol, göz banyosu, anti bakteriyel krem, makas, cımbız ve aspirin yer alır.
Hali hazırdaki acil yardım kaynaklarının, ekipmanların ve bilginin bir envanterini çıkarın: Gerekli parçaları merkezi bir depolama alanına getirin ya da yerlerini belgeleyin. İlaç ve yangın söndürücü de dahil, kullanım süresi bitmek üzere olan tüm ürünlerin tarihlerini kontrol edin. Pillerin çalıştığından ve güç kaynaklarının işe yarar olduğundan emin olun.
Şirkette mahsur kalmaya neden olacak acil durumlar için 72 saat yetecek gerekli kaynakları sağlayın:
• Yeterince suyunuz olduğundan emin olun. Çünkü acil durumlarda en çok suya ihtiyaç duyulur. Gıda da yararlıdır ama en önemlisi sudur.
• Şok ve ekstrem havalar için battaniye stoklayın.
• Günlük ilaç kullanan çalışanların acil durumlar için yeterince kaynağı olduğundan emin olun.
• Acil bir durum sırasında pille çalışan radyolar ve cep telefonları toplayın.
• Ofiste oluşan zararı belgelemek için (içinde film olan) bir fotoğraf makinesi bulundurun.
• Tüm tesise el feneri dağıtın.
• Ekipmanların (yangın söndürücüler de dahil) sudan kaynaklanan zararlardan korunabilmesi için plastik örtü ve büyük çöp kutuları bulundurun.
Tesisinize, bir acil durum sırasında oluşabilecek sorunlar gözüyle bakın:
• Yerinden çıkacak ya da düşecek ağır objeler var mı?
• Koridor ve yangın çıkışlarını kapatan kutu, ekipman ya da diğer engeller bulunuyor mu?
• Anahtarı olmayan kilitli odalar var mı?
• Yangın söndürücüler uygun odalarda mı saklanıyor?
• Elektrik koruyucuları kullanılıyor mu?
• Çalışanların toplanması için yapısal olarak en güvenilir ve havadar alanın neresi olduğunu biliyor musunuz? Bu alan cam ve ağır eşyalardan uzakta mı?
Kilit güvenlik personeli için hangi eğitimlerin önemli olduğunu belirleyin. Ardından acil durum eğitimini herkese verin:
• Kilit personelinizi yangın, deprem ve ilkyardım konusunda eğitin.
• Kilit çalışanların acil bir durumda tespit edilebileceğinden emin olun. (örneğin parlak tişört ya da şapkalar sayesinde …)
• Tüm çalışanların acil durum bilgilerinin personel dosyasında bulunmasını sağlayın. (bu bilgileri en azından yıllık olarak güncelleyin.)
• Acil bir durum sırasında kimin özel yardıma ihtiyaç duyabileceğini belirleyin.
• Tüm çalışanları, bilinmeyen konukları güvenli alanlardan nasıl çıkaracakları konusunda eğitin.
• Tehlikeli bir davetsiz misafir durumunda nasıl bir plan üzerinden hareket edileceği konusunda bir eğitim geliştirin. Bu eğitimde kilitlenebilir kapıların ve kaçış yollarının bir haritası verilmeli, diğer çalışanların durumdan nasıl haberdar edileceği konusunda fikir birliğine varılmalıdır.
• Organizasyonunuzda, telaşlı bir müşteri ya da çalışan ile kimin en iyi iletişim kuracağını belirleyin.
• Binanın güvenlik numarasını telefonun hızlı çevirme bölümüne kaydedin.
• Güvenlik toplantı ve eğitimlerine tam katılım olmasını sağlayın.
• Alternatif güvenlik eğitim materyalleri ve videoları ulaşılabilir hale getirin.
Felaket anı kontrol listesi
Aşağıda yer verilen yol gösterici ilkeleri sizin ve Kriz Planlama Komitesi ya da Kriz Yönetimi Ekibi’nin ayrıntılı olarak gözden geçirmeniz öneriliyor. Ekleme ya da eksiltmeleri şirketinizin kurumsal kültürüne uyacak biçimde hazırlayabilirsiniz. Hemen başvurulmak üzere el kitapçıklarının bir an önce hazırlanması çok önemli. Ayrıca bunların elektronik versiyonunun da bulunması ve her an ulaşılabilmesi için web tabanlı bir yazılımın olması öneriliyor.
Unutmayın ki hiçbir kontrol listesi tam değildir. Çünkü çoğu karar acil konuların gelişimi doğrultusunda alınır. Listedeki hangi adımları takip edeceğiniz, hangilerini atlayacağınız sizin sorumluluğunuzdadır.
Kaza ile gerçekleşen ölümler
Atılacak ilk adımlar:
• İzleyen kişileri olay yerinden uzaklaştırın.
• Başka kimsenin yaralanmamış olduğundan emin olun.
• Aile bireylerine haber verin.
• Kan ve diğer bedensel sıvıların bulaşıcı olabileceğini unutmayın.
• Çok gerekmediği sürece cesedi yerinden kaldırmayın/hareket ettirmeyin.
• İzleyicilerin görmemesi için cesedi örtün.
• Kişileri, tehlikeli olabilecek alanlardan çıkarın.
• Tanıkların isim, adres ve telefon numaralarını alın.
• Soruşturmayı etkileyebilecek hiçbir kanıtı kaldırmayın.
• Ürkütücü bu alanı, kendi çalışanlarınıza temizletmeyin. Dışarıdan hizmet alın.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• Olayın ardından işyeri ya da çalışma alanının kapanıp kapanmayacağına karar verin.
• Olayı gören çalışanların ruh sağlığı için destek isteyip istemediğini öğrenin.
• Çalışanların, soruşturma konusunda tam işbirliği içine girmelerini sağlayın.
• Eğer şüpheli bir durum söz konusuysa, yasal merciler her bir tanıkla konuşmayı tamamlayana kadar çalışanların olayla ilgili konuşmamasını sağlayın.
• (Varsa) Şüpheli ya da suçlanan kişileri belirleyin. Bu kişilerin, düşmanlıkların hedefi olabileceğini ve yeni olayların gündeme gelebileceğini unutmayın.
• Güvenlik ve olayların yeniden yaşanmasıyla ilgili korkulara dair sorulara hazır olun.
• Cenaze katılımına ilişkin politika ve prosedürleri iletişime açın.
Depremler
Atılacak ilk adımlar:
• Önemli yaralanma olaylarını ve tesisteki zararı değerlendirin.
• Yapısal zararları, gaz sızıntılarını ve elektrik kaçaklarını kontrol edin. Gerekirse gaz ve elektrik kaynaklarını kapatın.
• Eğer tahliye gerekiyorsa pencere, raf ve ağır objelerden uzak durarak binayı terk edin.
• Herkesi sayın. Binada kalmış olabilecek kişileri kontrol edin.
• Tıbbi yardıma ihtiyacı olanları tespit edin.
• Eğer çok gerekli değilse, ağır yaralı birey/leri hareket ettirmeyin.
• Acil yardım araçlarının gelebilmesi için giriş yollarını enkazdan olabildiğince temizlemeye çalışın.
• Acil yardım araçlarının iş yükünü dikkate alarak gerekirse yaralı kişileri hastaneye götürme kararı verin.
• Tıbbi yardım için alternatif lokasyonları belirleyin.
• Çalışanlar, etkilenen alanlarda bulunan sevdiklerine ulaşmak konusunda aşırı endişeli olacaktır. Telefon, cep telefonu ya da ulaşım desteği vererek iletişim kurmalarına yardımcı olun.
• Tesisin tamiri konusunda tedarikçilerden destek isteyin. Onlarla hızla iletişime geçin, aksi durumda diğer taleplerle ilgilenirken size hemen yanıt veremeyebilirler.
• Hizmet sağlayıcılar ile hemen bağlantıya geçerek çalışanların ev tamiri, otel odası, kiralık araba ve talep edebilecekleri diğer ihtiyaçlarını karşılamaya çalışın.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• Yağmalamanın önüne geçmek için güvenlik önlemleri alın.
• Yapının tamamen güvenli olduğundan emin olmadan kimsenin binaya girmesine izin vermeyin.
• Evleri zarar gören çalışanlarınıza gıda, korunma, nakit, günlük bakım ve ulaşım yardımı önerin.
• Evlerine ulaşamayan ya da evleri zarar gören bazı çalışanların barınma ihtiyacını önceden belirleyin.
• Ev tamiratı, sigorta işleri ve stresle bağlantılı izinler konusunda gelecek taleplere hazır olun.
• Önemli evrakların güvenliğini sağlamayı unutmayın.
Patlama/Yangın
Atılacak ilk adımlar:
• Tahliye edilen kişileri, binadan ve ikinci bir patlamanın olabileceği alanlardan uzaklaştırın.
• Eğer bombalamadan şüpheleniliyorsa, çalışanları başka bombaların da konulmuş olabileceği araçlardan uzaklaştırın.
• Herkesin, uzaktan sensör kullanan bir bombayı tetikleyebilecek olan elektrikli ekipmanları kapatmasını sağlayın. (cep telefonları ve çift taraflı diğer kablosuz iletişim araçları gibi..)
• Acil yardım araçlarının girebilmesi için yolu açın.
• Binanın tüm kapılarının kapalı olduğundan emin olun. Kimsenin yanan binaya girmesine izin vermeyin.
• İtfaiyecilere binanın detaylı bir planını verin.
• Eğer kundakçılık ya da diğer bir suçtan şüpheleniliyorsa, hiçbir eşyayı kaldırmayın ve olay yerini koruyun.
• Aile bireyleri için bir karşılama alanı organize edin.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• İtfaiyecilerin gelişinden önce en yakın yangın musluğunun yanına birilerini gönderin.
• Her çalışanın durumunu değerlendirebilmek için bir yöntem bulun. Ertesi gün, yönetimin liderliğinde bir bilgilendirme toplantısının yapılacağını duyurun. Bu toplantı için olay yerinden farklı bir alan seçin.
• Yangın söndürüldüğünde elektrik ve suyla ilgili riskleri değerlendirin. Suyun yarattığı zarardan korumak için değerli eşyaları çıkarın.
• Yangının (gerçek ya da tahmin edilen) etkilerini tartışmaya hazır olun.
ACİL DURUM TAHLİYE PLANI ÖRNEK FORMU
DAĞITAN: Yönetim ekibi
KONU: ACİL DURUM TAHLİYE PROGRAMI
GEÇERLİLİK SÜRESİ: __________
ONAYLAYAN TARAF: Başkan/CEO
1. PLAN:
Acil durumlarda yangın alarm sistemi devreye girdiğinde, tüm çalışanlar aşağıdaki süreci izleyerek binayı tahliye edecektir.
2. SÜREÇLER:
a. Yangın alarmının test edilmesi ya da yangın tatbikatı durumunda, interkom sisteminden test/tatbikat öncesinde uygun bir duyuru yapılacaktır.
b. Eğer hiçbir anons yapılmazsa, bunun gerçek bir acil durum olduğu anlaşılacaktır. Gerçek acil durum sırasında herkes yaptığı işi bırakmalı, sakin olmalı ve çalışma alanını terk etmelidir. Mümkünse, çalışma alanınızı terk etmeden önce elektrikli ekipmanları kapatın ve değerli eşyalarınızı güvenceye alın. Hangi koşullar altında olursa olsun, insan hayatının önde geldiğini lütfen unutmayın.
c. Her katta, tüm çalışanların binayı güvenli biçimde terk etmesinden sorumlu, önceden karar verilen birer kat görevlisi bulunacaktır.
d. Tüm çalışanlar binayı, kırmızı çıkış işaretleri ile belirlenen en yakın merdiven boşluğunu kullanarak boşaltacaktır. Eğer en yakın yangın boşluğu dumanla kaplıysa diğer merdiven boşluğunu kullanın. ASANSÖRLERE YÖNELMEYİN. Engelli kişilerin binayı güvenli ve hızlı bir biçimde boşaltabilmesi tüm çalışanların sorumluluğu altındadır. Bununla birlikte, (_______ şirketi) bu konuyla ilgili tüm ön çalışmaları kat görevlilileri ile birlikte yapmıştır.
e. Giriş katına ulaşır ulaşmaz çıkış işaretlerinden yararlanarak binayı terk edin ve hızla uzaklaşın. Binayı terk eden ilk kişilerin, acil durum araçlarının geçişini engellemeyecek biçimde konumlanması çok önemlidir. Sokak, acil durum araçlarının bölgede rahat hareket edebilmesi için daima temiz tutulmalıdır.
f. Binayı terk etmeden önce Direktör ve İdari İşler yetkilileri İtfaiye’yi aramalı, binaya kolayca girebilmeleri için tüm kapıların kilidini açmalıdır.
g. Binanın dışına çıkan yetkililer, aşağıdaki konularla ilgili birini görevlendirmelidir:
1. İtfaiyenin aranıp aranmadığının kontrol edilmesi,
2. Tüm çalışanların (önceden karar verilen) _______’de toplanması ve çalışanların/ziyaretçilerin bina dışında olduğunun teyit edilmesi,
3. İtfaiye’nin ön girişte karşılanarak, ek bilgi verilmesi.
h. Suni teneffüs konusunda eğitimli olan çalışanlar herhangi birinin ilkyardıma ihtiyacı olup olmadığını kontrol etmelidir. Uygun yardım bunun üzerine sağlanmalıdır.
i. Dışarı çıktıktan sonra, İtfaiye tarafından güvenli olduğu söylenmediği ya da şirket yetkilileri tarafından bu şekilde bilgi verilmediği sürece tekrar binaya girmeyin.
Seller
Atılacak ilk adımlar:
Eğer sel yakınlarda bir yerde gerçekleşiyorsa;
• Siperlik kum torbası yerleştirme operasyonlarına başlayın.
• Yerel yetkililerden yapmanız gerekenler konusunda bilgi alın.
• Değerli şeylerin, tahmin edilen sel seviyesinden yüksekte bir yere konduğundan emin olun.
• Tüm gönderim ve nakliye işlemlerini durdurun.
• Elektrikleri kapatın.
• Çalışanları tehlikeli alanlardan (sabit olmayan yapılar, elektrikli ürünler gibi…) uzak durmaları konusunda bilgilendirin.
• Yağmalamanın önüne geçmek için güvenlik önlemleri alın.
• Çalışanların evlerine ulaşamaması ya da evlerinin zarar görmesi durumunda barınma ihtiyaçlarını göz önüne alarak ayarlamalar yapın.
Eğer sel nedeniyle mülkte zarar meydana gelirse;
• Binaya dikkatle girin. Binaya yılan ve diğer hayvanlar girmiş olabilir. Elektrikle ilgili riskler olabilir. Koruyucu ekipmanları sağlayın.
• Elektriği açmadan önce, her şeyin güvenli olduğundan emin olun.
• Yapısal zararı değerlendirmek için binayı inceleyin.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• Binayı tekrar açabilmek için tedarikçilerle bağlantı kurun, gerekli ekipmanları sağlayın.
• Sel sularına maruz kalan çalışanların tetanos aşısı olması gerekebilir.
• Evleri ciddi zarar gören çalışanlar için destek programları tasarlayın.
Kaynaklar:
Personnel Journal, Nisan 1996, Vol.75, No:4, sayfa 78-89
PersonnelJournal, Nisan 1994, Vol. 73, No: 4, sayfa 74-83
Blindsided: A Manager’s Guide to Catastrophic Accidents in the Workplace, Bruce T .Blythe
The Crises Counselor, Jeffrey R. Caponigro, Contemporary Books
İK, ACİL DURUM YÖNETİMİ BAŞKAN YARDIMCISI KONUMUNDA…
Siemens İnsan Kaynakları yetkililerine, felaket planlaması konusunda İK yöneticilerine düşen görevlere ilişkin görevlerini sorduk. İşte yorumları: “Siemens İnsan Kaynakları Yönetimi, Acil Durum Yönetimi öncesinde, anında ve sonrasında daimi olarak işin içindedir. Planlama, devreye sokma ve takip konularında bu kadar yoğun bir görev üstlenmesi, bölümü başından itibaren büyük bir sorumluluk altında bırakmaktadır. Bu sorumluluğun bir devamı olarak, durum normale döndüğünde, Acil Durum Planı'nda yapılan tanımlar çerçevesinde İnsan Kaynakları Yönetimi, Genel Müdür, Kurumsal İletişim ve diğer ilgili taraflarla birlikte çalışarak gerekli bilgilendirmeleri yapar ve buna bağlı aksiyonlar hemen alınır.”
Siemens’te acil durum planlarında İK’nın oynadığı rol ise şöyle aktarılıyor: “Siemens Kartal Tesisleri Acil Durum Yönetimi Kurulu, kanun gereği İşçi Sağlığı İş Güvenliği Kurulu üyelerinden oluşması gerekli olduğundan, ayda bir yürütülen İş Sağlığı ve Güvenliği Kurulu ile birlikte toplanmaktadır. Acil Durum Yönetim Organizasyonu ve Acil Durum Yönetimi El Kitabı hazırlanmış ve ilgili kişilerin hizmetine sunulmuştur. Şirketimiz çalışanlarının acil durumlarda ve öncesinde yapmaları gerekenler hakkında bilgiler içeren Acil Durum Dokümanları, tüm tesislerimizin 32 noktasında ‘Acil Durum Panoları’ ile çalışanlarımızın bilgilerine sunulmuştur. İnsan Kaynakları Yöneticisi, hem İş Sağlığı ve Güvenliği hem de Acil Durum Yönetimi Başkan Yardımcısı konumundadır. Başkan her zaman için Genel Müdür'dür. Başkan Yardımcısı olarak tüm planlama İnsan Kaynakları üzerinden yürütülmektedir. Bununla birlikte İş yeri hekimliği, iş sağlığı ve güvenliği uzmanı, yangın ve sivil savunma uzmanı İnsan Kaynakları Bölümü'ne bağlı olarak çalışmaktadır.”
İK’YA DÜŞEN BİR BAŞKA ÖNEMLİ GÖREV: “MATEM YÖNETİMİ”
Kimse ölüm hakkında düşünmek ya da konuşmaktan çok fazla hoşlanmaz. Ancak gerçek şu ki tüm çalışanlarınız (şu veya bu zamanda) sevdikleri birinin kaybıyla karşı karşıya kalabilir. Bu durumda İK profesyonellerine; şefkate dayalı bir kültür aracılığıyla yaslı çalışana destek vermek konusunda pek çok görev düşüyor. Çünkü yas ve üzüntü, otomatik olarak enerjimizi çekip alan, verimliliğimizi azaltan, hatta mantıklı düşünme yeteneğimizi öldürebilen, travma yaratan deneyimlerdir. Çalışan bu uzun süreçte motivasyon ve yaratıcılığını yitirebilir; hatta çalıştığı şirketle bağlarını koparma kararı bile alabilir. Örnek mi?
“16 Aralık 1989 tarihiydi. Bir tekstil şirketinde kalite kontrol denetçisi olarak çalışıyordum. Babam işe giderken hastalanmıştı. Ona, eve döndüğünde doktora görünmesini söylemişler. Cumartesi sabahı, o ve annem doktora gitti. Babam daha sonra yere düşerek aort anevrizmasından ölmüş. 45 yaşındaydı. Annem eve gelip, babamın öldüğünü söylediğinde şaşkına döndüm. Pazartesi sabahı şirketi arayarak babamın öldüğünü söyledim, Salı ve Çarşamba günü işe gittim. Babamı Perşembe günü gömdük.
Ertesi Pazartesi çalışmaya başladım. Patronum gelip, “Baban için üzgünüm” dedi. Hepsi bu. Fabrikada ağlamamak için çok çaba harcadım ama birkaç kez buna engel olamadım. İnsanlar beni gördüğünde bile, bir şey söylemiyordu. Biraz tuhaf ve gayri şahsi bir durumdu. Birkaç gün daha izin alabileceğimi ya da annemin sosyal yardımla ilgili işlerine destek vermem için öğle saatinde 15 dakika daha izin alabileceğimi söyleyen bile olmadı. Tüm kişisel duygularımı işe girerken kapının önünde bırakmamı bekliyorlardı.
Travmatik bir dönem geçiriyordum. Annem depresyona girmişti. İşsiz olduğu için ailenin tüm geçimini benim sağlamam gerekiyordu. Bu yük bile beni, başlı başına perişan ediyordu.
Günler geçtikçe her şeyi içimde tutmam gerektiğini hissediyordum. Hiçbir şeye konsantre olamaz hale gelmiştim. Çalışma arkadaşlarım adeta bana, “İnsanların seni üzgün görmesine izin verme, bu diğer kişileri de üzer” mesajı veriyordu. Yaşadıklarım konusunda herhangi bir hassasiyet göstermiyorlardı. Bir keresinde işyerinde ağladığım için neredeyse azarlandım.
İK da yardımcı olmuyordu. Şubat ayında, babamın mezar taşını yaptırmak için bir Cuma günü izin istedim. Konuştuğum kişi soğuk ve mesafeliydi. Tek söylediği “Umarım tüm bu işleri en kısa zamanda toparlayabilirsin” oldu.
İşten ayrılmaya karar verdim. Patronum, bundan emin olup olmadığımı sordu. Şirkette iyi bir geleceğim olduğunu söylüyordu. Başa çıkmam gereken şeyler konusunda sıkıntı yaşadığımı ve hiçbir destek alamadığımı söyledim. İki ay içinde toplam dört kez izin aldığım halde, gözden düşmüş hissediyordum. Artık buna dayanamayacağımı söylediğimde şaşırarak neden böyle hissettiğimi anlamadığını aktardı. “Bu iş bana yardımcı olmuyor” yanıtını verdim: “Hatta daha çok strese yol açıyor.”
Bunun çok sıra dışı bir örnek olduğunu düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. Pek çok şirket benzer konuları son derece etkisiz bir biçimde yönetiyor. Sayısız şirketin değerli çalışanlarını kaybetmesinin bir nedeni de bu zaten. Geçmişle kıyaslandığında, artık ölüm ve yasla farklı bir kültür aracılığıyla başa çıkmaya çalışıyoruz. Eskiden kalabalık aileler birbirine yakın yaşıyor ve yası ortaklaşa paylaşıyordu. Oysa günümüzün toplumlarında, ayrı yaşamayı tercih edenh aile üyeleri, işyerlerini geniş ailelerinin bir parçası olarak görmek istiyor.
Ancak uzmanlara göre, şirketlerde hakim olan kültür çoğunlukla “ölümü inkar etmeye” dayalı. İK’nın ise çalışan matemini işe zarar veren negatif bir unsur olarak görmek yerine, bunu doğal bir süreç olarak algılaması şart. Bu sayede sağlıklı ilişkiler yeniden kurulabiliyor.
Oysa ne yazık ki araştırmalar durumun pek de öyle olmadığını gösteriyor. Personel Journal tarafından yapılan bir ankete bakalım: İnsan Kaynakları Yöneticileri’nin yüzde 88’i kendilerinin ya da bir yakınlarının, kısa zaman önce sevdikleri birini yitirdiğini söylüyor. Dahası, yüzde 74’ü söyleyecek söz bulamadığını ve yas tutanlara nasıl yaklaşacaklarını bilemediklerini kabul ediyor.
Çalışanları verimli ve faaliyet gösterir tutmakla sorumlu olan İK yöneticileri olarak, yasın döngülerini bilen, yas tutan çalışanın moral ve çalışma kapasitesini etkili biçimde yönlendirebilecek bir iş ortamı yaratma becerisine sahipsiniz. Bu konuda destekle ilgili kapsamlı programlar oluşturulabilir: farkındalık çalıştayları, esnek çalışma saatleri, finansal danışmanlık gibi… Tüm bu çabalar, yaslı çalışanın matem sürecini kolaylaştırabilir, hatta büyük olasılıkla çalışanın daha önce olmadığı kadar verimli hale gelmesinin yolunu açabilir.
Des Maines Register Gazetesi çalışanları, gazetelerini bu koşullar altında da çıkarmaları gerektiğini biliyordu. Ama herkesin kafasında tek bir soru vardı: “Su, elektrik ve bilgisayar olmadan bir gazete nasıl yayınlanabilir?” Yanıt elbette kolay bulunmadı. Kilit yöneticiler ilk strateji toplantısına katılmak için, gazete binasının altı katını karanlıkta çıkmak zorunda kaldı. Önce, yerel yetkilileri güvenli bir biçimde faaliyet göstereceklerine ikna ettiler. Ardından sıra, gazeteyi nasıl yayınlayacaklarına karar vermeye geldi. Yönetim, hala elektrik ve suyu bulunan Holiday Inn’de bir oda tuttu. Muhabir ve editörler, daktilo ve kalemlere sarılarak 12 Haziran tarihli sekiz sayfalık özel yayının haberlerini bir araya getirdi. Haberler kardeş gazetelere fakslandı. 100 bin basılan özel sayı kamyonlarla Des Moines’e ulaştı. Özel bir haber ajansı zincirinin parçası olan Register, bu tür kaynaklarını kullanarak her gün biraz daha büyüdü ve tirajını artırdı.
Bu arada elbette İK departmanı da çalışanlarla ilgili konulara odaklanmıştı. Gazete sadece kemik bir kadroyla çıkarılıyordu. Bu sayede çalışanların kişisel kayıpları ile başa çıkabilmek için zamanı olabilecekti. Çalışan herkese esnek saat uygulaması önerilmişti. Herkes (çalışsın, çalışmasın) maaş almaya devam ediyordu. Ancak fazla mesai ödemesi kalkmıştı. Çalışanların soğukla başa çıkabilmesi gerekiyordu. İnsan Kaynakları yöneticisine göre “adeta bir savaş veriliyordu.” Bu arada pek çok çalışan için, sadece ofisteki değil evdeki koşullar da zorluydu. Okullar ve çocuk bakım merkezleri kapalı olduğu için pek çok kişi çocukları konusunda endişeliydi. İçecek su bulmak bile sorun oluyordu. Yine de gazete çalışanları ayakta kalmayı başardı. Des Moines’deki acil durum ortadan kalktığında, Register da normal faaliyetine geri dönmüştü.
Ders 1:
Ekip kurma eğitimi felaket yönetiminin bir parçasıdır
Des Moines örneği aslında hepimiz için önemli dersler içeriyor. Her şeyden önce, tüm bunların bizim de başımıza gelebileceğinin hatırlatıcısı durumunda… İnsan doğası, her ne kadar savunma mekanizması kullanarak bunları reddetme yoluna gitse de, hepimiz her an korkutucu bir acil durumla karşı karşıya gelebiliriz. Dahası, bu tür acil durumların iş dünyasındaki etkileri de asla göz ardı edilemez.
Acil durumların iş dünyasına yansıması güvenlik sistemleri ya da verilerin korunmasıyla sınırlı değildir. Uzmanlara göre, bir acil durum sırasında gündeme gelen konular en deneyimli İK yöneticisinin bile betinin benzinin atmasına neden olabiliyor: maaş ve ikramiye dağıtımının ve işlerin devamının sağlanması, verimlilik ve moral seviyesinin artırılması gibi… Bu nedenle pek çok organizasyonun felaket planlamasında sorumluluğu sadece tesis mühendislerine ya da güvenlik yetkililerine bırakması hiç de mantıklı değil. Çünkü İK departmanlarının felaket planlaması konusunda elinde pek çok yararlı araç bulunabiliyor.
Bu noktada tekrar Des Moines örneğine dönersek, Register’ın ayakta kalmasını sağlayan tek unsurun (yangın kaçış prosedürü gibi…) felaket planı olmadığını, asıl kilit noktanın ekip kurma becerilerinde yattığını görüyoruz. Belki de buradaki en kilit kelime “esneklik”… Yine yetkililere kulak verelim: “Birbirimize nasıl ulaşabileceğimizi kesinlikle biliyorduk. Ama çok çok ayrıntılı bir felaket planımız olsaydı, büyük olasılıkla bu kadar yaratıcı fikirle ortaya çıkamayacaktık. Sonuç olarak, başarmamızı asıl sağlayan ekip çalışmasıydı…”
Pek çok İK yöneticisi ekip kurma eğitimlerini acil durum hazırlıklarının bir parçası olarak görmeyebilir. Oysa yine Register örneğinde gördüğümüz gibi İK’nın bu konudaki deneyimini göz ardı etmemek gerekiyor.
Elbette acil durum planının tüm sorumluluğunu İK’nın sırtlamasını beklemek hiç de mantıklı değil. Tesis yöneticilerinin, sistem uzmanlarının, finans yetkililerinin ve diğerlerinin de elbette kilit rolleri bulunuyor, ancak şu anki konumuz bu değil. Yine de şu bir gerçek ki, İK’nın deneyimi pek çok şekilde kullanılabilir ve buna başlamanın en iyi yolu bir “acil durum yanıt planı” yaratmaktan geçer.
Planlar işin kapsamlı bir analizini içermelidir
Acil durum planları şirketlerin bugünkü iş sonuçlarını hemen etkilemediği için gündemlerinin bir numaralı maddesi olmasa da, böylesi bir durumun “yarının karlılığını” etkileyeceğini asla unutmamak gerekir. Böylesi bir durumun şirketi alt üst edebileceğini belirten yetkililer, bunu aşmanın tek bir yolu olduğunu belirtiyor: Tepe yönetim acil durum planları konusunda kararlı olmalı ve bunu şirket kültürünün bir parçası haline getirmeli. Çünkü plan bir süreç haline getirilmez ve bu süreç yapabilecek kişiler tarafından onaylanmazsa etkisi kısıtlı olacaktır. Süreç; çalışanların refahının şirketin iyi halini doğrudan etkilediğinin farkında olmalıdır.
Kurumsal acil durum planının en azından, ticari fonksiyonun kapsamlı bir analizini yansıtması çok önemlidir. Tüm operasyonel sistemlerin zarar gördüğünde yaratabileceği sonuçları bir düşünün: Gelirlerde azalma, yeniden inşa ve kayıp ekipmanların yenilenmesi için yapılacak masraflar, artan bürokrasi, stres düzeyinin yükselmesi, hatta kimi durumlarda şirketin kapanması… Bazı sistemler zaten büyük ve hali hazırda aşikardır; iç ve dış iletişim sistemleri gibi… Ama, çalışanlarınızın masasında duran müşteri ve tedarikçi kontak bilgilerinin listesi gibi gizli değerleri de sakın göz ardı etmeyin.
Hiçbir planın tüm ihtimallere yanıt veremeyeceğini baştan kabul edin. İşe temellerden başlayın. (Olası kaynakların değerlendirilmesi ya da bina boşaltılırken hangi eşyaların tahliye edilmesinin önemli olduğu gibi…) Bununla birlikte, planın yararlı olabilmesi için uzun vadeli stratejik konulara değinebilmesi çok önemlidir. Planlarda şu iki önemli konunun yer alması ise şarttır: iletişim (iç ve dış) ve yersiz kalan çalışan ve ailelerine nasıl destek verileceği…
Planın birinci önceliği iletişim olmalıdır
İletişim planları iki sebepten dolayı önemlidir. Birincisi, etkili iletişim acil durum planının tüm diğer bileşenlerini desteklemesi için gereklidir. İkincisi; iletişim çalışanların en kısa zamanda normal yaşantılarına, dolayısıyla işlerinin başına dönebilmeleri için zorunludur. İletişimin, tüm felaket planlarının bel kemiğini oluşturduğunu belirten uzmanlara göre eğer çalışanlarınız, müşterileriniz ve acil durum hizmeti sağlayanlarla bağlantı kuramazsanız felaket planınız başarısız olur.
ABD’deki Pacific Bell şirketinin acil durum programı da iletişim üzerine kurulu. Kaliforniya’daki yedi acil durum operasyon merkezinde iki ya da üç alternatif iletişim cihazı bulunuyor. Pac Bell’in planı işle ilgili iletişime odaklanmanın yanı sıra, aynı zamanda çalışanların ihtiyaçlarına da (özellikle aile bilgilendirme programlarına) yanıt veriyor. Üç yüze yakın gönüllü çalışan, herhangi bir kriz sırasında iletişimi yönetmekle görevlendiriliyor. Hem çalışanlar hem de aileleri ücretsiz bu hatları aradığında gönüllüler mesajları taraflara iletebiliyor.
Fluor Daniel şirketinin de benzer bir yaklaşımı var. 1993’deki Kuzey Kaliforniya yangınları sırasında şirketin başkan ve CEO’su, İK departmanından yangın bölgesinde yaşayan tüm çalışanları aramasını istedi. İK departmanı çalışanların telefon kodları ile yangın bölgesinin kodlarını eşleştirince 15 kişi, durumdan etkilenen 640 çalışanla bağlantı kurmayı başardı. Çalışanlar, şirketin kendileri ile bağlantı kurmak için vakit ayırması karşısında şaşkına dönerken İK yetkilileri de, “Bu uygulama bizlere başlı başına milyar dolar değerinde iyi niyet kazandırdı” diyor.
İyi bir iletişim planının önemi konusunda kuşkularınız varsa, Dünya Ticaret Merkezi’nde 1993 yılında gerçekleşen bombalama olaylarında şirketlerin yaşadığı çaresizliği anımsamakta yarar var. 110 katlı binadaki bazı çalışanlar nerede kapalı kaldıklarını itfaiyecilere tarif edebilmek için yerel radyo istasyonlarını aramak zorunda kalmıştı.
KRİZ YÖNETİMİ VE İLETİŞİM: BİR VAKA ÇALIŞMASI
Sel suları beklenmeyen bir hızla ilerliyordu. Elli kişilik hukuk firmasının ön verandası suyla dolmaya başlamıştı bile. İlk katın halısı ise sırılsıklam olmuş ve kötü kokular yaymaya başlamıştı. Selle ilgili tahminlere göre, birkaç saat içinde binanın tahliye edilmesi şart olacak gibi görünüyordu.
Şirketteki çalışanların moralinde ise son üç yıldır ciddi bir çöküş yaşanıyordu. Yönetici ortak, diğerlerini umursamayan tavırları ve en sakin tartışmalarda bile kullandığı küfürler nedeniyle, çalışanların antipatisini topluyordu. Çalışanlar firmadaki önemli konular hakkında bilgilendirilmemekten şikayet ediyor, kendilerini ortaklar tarafından “kullanılmış” hissediyordu. Firma geçen yıl dört büyük müşterisini kaybettiği için çalışanlara sunulan ek yararlarda ciddi bir kesinti olmuştu. Son birkaç haftadır da maaş kesintileri yapılacağı konusunda dedikodular dolaşıyordu.
Şimdi firmanın çalışanların katkılarına ve ekip çalışmasına gerçekten ihtiyacı vardı. Ortaklar, sel nedeniyle önemli müşterilerin işlerinin tamamlanamayacağı endişesini taşıyordu. Bu nedenle, en azından çalışanların bir kısmının işlerini yapabilmesi için geçici çalışma alanları yaratma çabası içine girdiler. Yönetici ortak, çalışanlara soğuk ve zorlayıcı bir mesaj göndererek, kimin neyle görevlendirildiği bilgisini verdi.
Bir süre sonra beş çalışan, kendilerini hasta hissettiklerini söyleyerek erken çıkacakları bilgisini verdiğinde ortaklar çok şaşırdı. Üstelik ertesi gün işe elli çalışandan sadece on beşi gelmişti. Geri kalanların bazıları gelemeyeceklerini söylemek için telefon etti ya da hiç ortalıklarda görülmedi. Yönetici ortak şimdi kendi kendine soruyordu: “Neler oluyor böyle? Çalışanlarımız için yaptığımız onca şeyden sonra, onlara en çok ihtiyacımız olduğu anda nasıl böyle davranabilirler?”
Bu vakadan çıkarılabilecek üç ders
Firma ve onun inatçı yönetici ortağı, kriz yönetiminin üç temel ilkesine saygı göstererek bu duruma düşmekten kurtulabilirdi:
Çalışanların hafızası güçlüdür: Hukuk firması çalışanlarının davranışları yönetici ortaktan gördükleri muameleden ciddi oranda etkilenmişti. Çalışanlar ne yazık ki firmaya karşı sadece düşmanlık ve olumsuz hisler besliyordu.
Her şirket için, çalışanların yardımına çok ihtiyaç duyulan bir dönem olacaktır. Bu nedenle çalışanlara iyi niyetinizi göstermeye bugünden başlayın.
Kriz sırasında yardım istemelisiniz (bunu sadece beklemek yeterli değildir): Bir kriz sırasında şirketinizin çalışanların destek ve ihtiyacına ihtiyaç duyabileceğini her zaman hatırlamak çok önemlidir. Bir kriz ortaya çıktığında onların yardımını doğal karşılamayın. Yardımlarını isteyin, bunun neden önemli olduğu konusunda onlara bilgi verin ve ekip çalışmaları için teşekkür edin. Kriz sona erip her şey normale döndüğünde onlara olan minnettarlığınızı göstermenin bir yolunu düşünün. Sonuç olarak, hukuk firmasının da gördüğü gibi çalışanlar onlara en çok ihtiyacınız olduğu dönemde her zaman ortalıklarda olmayabiliyor.
Mesajınızı iletmek için en iyi aracı seçin: Hukuk firması, yönetici ortak çalışanlara soğuk bir mesaj gönderdiğinde de büyük bir hata yapmıştı. Böyle bir durumda, hiçbir kişisel ifade içermeyen bir mesaj göndermek yapılabilecek en büyük iletişim hatasıdır. Yönetici ortak, çalışanlarla kişisel olarak toplantı yaparak şansını artırabilirdi. Ayrıca samimi bir şekilde, yardımlarına neden ihtiyaç duyulduğunu ve ekip çalışmasını ne kadar taktir edeceğini açıklayabilirdi. Belki yine herkesten destek göremeyebilirdi ama bu iletişim yaklaşımını kullanarak daha fazla katılım sağlayabileceği kesindi.
Çalışanlara yardım edildiğinde, onlar da şirkete yardım eder
İletişim bir acil durum karşısında ayakta kalabilmenin kilit bileşenlerinden biri olmasına karşın, tek başına yeterli değildir. Büyük krizin ardından, çalışanların geçici konut, su ve gıda gibi konularda da yardıma ihtiyacı olacaktır. Bu tür kişisel konular ilk bakışta İK yöneticilerinin sorumluluk alanının dışında gibi görülebilir. Oysa Burger King’in İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcısı Dennis Liberson durumu hiç de böyle görmüyor.
Miami’deki Burger King’in Andrew Kasırgası’nın ardından nasıl ayakta kaldığını anımsayan Liberson, şunları aktarıyor: “Yaptığımız en akıllıca iş, iletişim araçlarını kullanarak çalışanlarımızın neye ihtiyacı olduğunu öğrenmekti… Bunlara yanıt vererek çalışanlarımızın yeniden ayakta durabilmesini sağladık. Böylece onlar da bizim ayakta kalmamıza yardım etti.”
Kasırganın ardından ayakta kalabilmek için karşılıklı yardımlaşma büyük önem taşıyordu. Çalışanlar için kişisel yaşamlarında olanlar ile, iş hayatlarında olanları birbirinden ayırmak genellikle hiç de kolay değildir. Üstelik buna bir de yıkımın yaşattığı duyguların büyüklüğünü eklerseniz çalışanların alabilecekleri tüm yardıma ne kadar muhtaç olduğunu daha net anlayabilirsiniz.
Liberson’un yaşadıkları bu konudaki en iyi örnek olarak gösterilebilir. Andrew Kasırgası’nın ardından Burger King merkezinde 20 milyar dolarlık hasar olduğu tespit edilmişti. Binanın içi cam kırıkları ve düşen tavanlarla doluydu. Üstelik hasar merkezle de sınırlı kalmamıştı: 700 çalışanın 300’ü evsiz kalmış ve Güney Florida’daki 30 restoran ağır darbe almıştı. Neyse ki Burger King’in iç yapısı, hemen devreye giren etkili bir felaket planı tarafından korunuyordu. Bu nedenle Miami’ye geri dönmekte gecikmeyen Liberson, Londra’daki şirket başkanı Barry Gibbons’ı aradı. Gibbons Liberson’a, çalışanlara işlerinin güvende olduğunu ve Minneapolis’teki yedek lokasyon sayesinde maaşlarının kesintisiz ödeneceğini söylemesini istedi. Bordrolar bir önceki ayın dosyalarına göre hazırlanacaktı. Gibbons, çalışanların öncelikle kişisel ihtiyaçlarının karşılanmasını istediğini de sözlerine eklemişti.
Çalışanlar yavaş yavaş işe dönerken İK departmanı da kolları sıvadı: Çalışanların bireysel ihtiyaçları hakkında bilgi alınarak veri tabanına giriş yapıldı. Geçici barınma ihtiyaçlarının karşılanması için şirket temsilcileri otel odaları kiralayarak, onlarca apartman dairesinin depozitosunu ödedi. Bu arada yakınlardaki bir otel de, komuta merkezi olarak hizmet vermeye başladı. Yetersiz de olsa ilk telefon bağlantıları sağlandığında, yönetim bilgisayar ve fotokopi makinelerini balo salonuna taşıyarak Burger King’i buradan yönetti. Minneapolis’deki kardeş şirket Pillsbury, kişilerin ihtiyaç duyduğunda iletişim kurabilmesi amacıyla ücretsiz bir telefon hattı sağladı. Çalışanlar ertesi hafta “savaş odası”nda bir araya gelerek Burger King’in planlarını dinledi. Burada sigortacılar, danışmanlar ve avukatlardan bilgi aldılar.
Liberson, o günleri anımsadığında şirketin bu kadar kısa sürede yeniden faaliyete başlayabilmesini iki unsura bağlıyor: ekip çalışması ve iletişim… Liberson, kararların çabuk alınabildiğini, çünkü “hiyerarşinin bir yana bırakıldığını” söylüyor.
Hiçbir plan tüm olacakları önceden tahmin edemez
Buraya kadar ele aldığımız örnekler iletişim ve çalışanlara yapılan yardımların ne kadar değerli olduğunun altını çiziyordu. Ama bu deneyimlerin ortaya koyduğu bir başka önemli nokta daha var: Hiçbir felaket planı, olabilecek her şeyi önceden tahmin edemiyor. Bu gerçek Los Angeles’ta kanıtlanmıştı.
Northridge depremi 17 Ocak günü Güney Kaliforniya’yı şafak vaktinden biraz önce vurduğunda, Saint John’s Hastanesi’nin İnsan Kaynaklarından sorumlu Başkan Yardımcısı Linda Funston hastaneye gitmek için acele etmedi. Hastanenin, felaket planında belirtilenlerden daha büyük bir krizle karşı karşıya olabileceği aklına bile gelmemişti.
Linda sabahleyin doğruca, faaliyette olduğuna emin olduğu komuta merkezine gitti. Diğer hastaneler gibi St. John’un da acil durumlarda enerji sağlayan kendi jeneratörü vardı. Buna ek olarak, komuta merkezi iletişimi sağlayan telefonlarla doluydu. Bu arada çalışanlar da monitörden, her hastanın hareketini izleyebiliyordu. Hastane bunların yanı sıra, 2 bin çalışanı ile hemen bağlantı kurabilecek bir telefon ağına sahipti. Komuta merkezindeki İK çalışanları bu sayede çalışanlara, hangi işle görevlendirildiklerinin bilgisini veriyordu. Hastanede depremden bir ay önce acil durum tatbikatı yapıldığı için her şey sorunsuz biçimde işliyordu. Ta ki yetkililer, binanın güvenli olmadığını söyleyerek hastaneyi kapatana kadar… Bu, ne Linda’nın ne de acil durum komitesinde görev yapan diğer 12 başkan yardımcısının önceden tahmin edemeyeceği bir durumdu: Hastanenin 2 bin çalışanı bir anda işsiz kalmıştı.
10 kişilik İnsan Kaynakları departmanı şimdi, bazı ev ve gıda ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için toparlanan 517 bin dolarlık yardım fonunun yönetiminden sorumluydu. Bu arada işsiz kalan çalışanların yeni iş bulmasına da yardım ediyorlardı. Buna ek olarak tüm yasal sorumlulukların yerine getirilebilmesi amacıyla sınırlı sayıdaki çalışana verilecek tazminat paketinin hazırlanması da İK’ya düşmüştü.
Linda tüm bunları göz korkutucu buluyor: Yapılan işlerin doğası değil, büyüklüğü nedeniyle… Sınırlı sayıda çalışanın etkilendiği daha önceki felaketlerde hastane barınma, gıda ve giyim ihtiyaçlarını karşılamıştı. Bu nedenle Linda geriye dönüp baktığında, büyük bir felaketle karşılaşmadan önce, şirketlerin çalışan nüfusunun tamamıyla ilgili kararları da alması gerektiğini öneriyor: “20 ya da 30 çalışanla ilgili karar almak kolay. Ama söz konusu olan 2 bin çalışan olunca, işler değişiyor.”
Evet bu gerçekten de, tüm İK yöneticilerinin üzerinde düşünmesi gereken bir konu… Acil durumların herkesin başına, her zaman gelebileceğini artık biliyoruz. Buna nedenle İK kaçınılmaz olarak, acil durumlar daha ortaya çıkmadan önce belli konuları gündeme getirmeli. Belki de başarının sırrı bir plan geliştirmekle sınırlı değildir. Bu planların sadeleştirilmesi de çok önemlidir.
Şimdi dilerseniz bu planlar ile ilgili ayrıntılara ve dikkat edilmesi gereken belli başlı noktalara biraz daha ayrıntılı bakalım.
Ofis içi Acil Durum Planı
Kapsamlı bir Ofis Acil Durum Planı geliştirmek için, öncelikle en kötü senaryo üzerinde çalışmanız gerekir. Bu senaryo iş ortamındaki potansiyel tehlikeleri, gerçekçi güvenlik risklerini ve bulunduğunuz bölgedeki olası doğal afetleri baz almalıdır.
Bu planlama, projelere bölünebilir:
• Acil Durum Ekibi
• İlkyardım
• Güvenlik Ekipmanları
• 72 saatlik Kaynaklar
• Tesisle ilgili Eğitim
• Personel ile ilgili konular
Acil Durum Ekibi için kilit kişilerin belirlenmesi: Seçimi; kriz sırasında sakin kalma becerilerine, iş devamlılıklarına, gerekli olabilecek özel acil yardım yeteneklerine, bu önemli rolü anlayıp kabul etmelerine göre yapın.
İlkyardım dolabınızın stoklu olduğundan emin olun: İlgili kurumlar ve hemşirelik danışmanları spesifik gereklilikler konusunda sizi yönlendirebilir. Temel ihtiyaçlar arasında bandajlar, steril bezler, pamuk, alkol, göz banyosu, anti bakteriyel krem, makas, cımbız ve aspirin yer alır.
Hali hazırdaki acil yardım kaynaklarının, ekipmanların ve bilginin bir envanterini çıkarın: Gerekli parçaları merkezi bir depolama alanına getirin ya da yerlerini belgeleyin. İlaç ve yangın söndürücü de dahil, kullanım süresi bitmek üzere olan tüm ürünlerin tarihlerini kontrol edin. Pillerin çalıştığından ve güç kaynaklarının işe yarar olduğundan emin olun.
Şirkette mahsur kalmaya neden olacak acil durumlar için 72 saat yetecek gerekli kaynakları sağlayın:
• Yeterince suyunuz olduğundan emin olun. Çünkü acil durumlarda en çok suya ihtiyaç duyulur. Gıda da yararlıdır ama en önemlisi sudur.
• Şok ve ekstrem havalar için battaniye stoklayın.
• Günlük ilaç kullanan çalışanların acil durumlar için yeterince kaynağı olduğundan emin olun.
• Acil bir durum sırasında pille çalışan radyolar ve cep telefonları toplayın.
• Ofiste oluşan zararı belgelemek için (içinde film olan) bir fotoğraf makinesi bulundurun.
• Tüm tesise el feneri dağıtın.
• Ekipmanların (yangın söndürücüler de dahil) sudan kaynaklanan zararlardan korunabilmesi için plastik örtü ve büyük çöp kutuları bulundurun.
Tesisinize, bir acil durum sırasında oluşabilecek sorunlar gözüyle bakın:
• Yerinden çıkacak ya da düşecek ağır objeler var mı?
• Koridor ve yangın çıkışlarını kapatan kutu, ekipman ya da diğer engeller bulunuyor mu?
• Anahtarı olmayan kilitli odalar var mı?
• Yangın söndürücüler uygun odalarda mı saklanıyor?
• Elektrik koruyucuları kullanılıyor mu?
• Çalışanların toplanması için yapısal olarak en güvenilir ve havadar alanın neresi olduğunu biliyor musunuz? Bu alan cam ve ağır eşyalardan uzakta mı?
Kilit güvenlik personeli için hangi eğitimlerin önemli olduğunu belirleyin. Ardından acil durum eğitimini herkese verin:
• Kilit personelinizi yangın, deprem ve ilkyardım konusunda eğitin.
• Kilit çalışanların acil bir durumda tespit edilebileceğinden emin olun. (örneğin parlak tişört ya da şapkalar sayesinde …)
• Tüm çalışanların acil durum bilgilerinin personel dosyasında bulunmasını sağlayın. (bu bilgileri en azından yıllık olarak güncelleyin.)
• Acil bir durum sırasında kimin özel yardıma ihtiyaç duyabileceğini belirleyin.
• Tüm çalışanları, bilinmeyen konukları güvenli alanlardan nasıl çıkaracakları konusunda eğitin.
• Tehlikeli bir davetsiz misafir durumunda nasıl bir plan üzerinden hareket edileceği konusunda bir eğitim geliştirin. Bu eğitimde kilitlenebilir kapıların ve kaçış yollarının bir haritası verilmeli, diğer çalışanların durumdan nasıl haberdar edileceği konusunda fikir birliğine varılmalıdır.
• Organizasyonunuzda, telaşlı bir müşteri ya da çalışan ile kimin en iyi iletişim kuracağını belirleyin.
• Binanın güvenlik numarasını telefonun hızlı çevirme bölümüne kaydedin.
• Güvenlik toplantı ve eğitimlerine tam katılım olmasını sağlayın.
• Alternatif güvenlik eğitim materyalleri ve videoları ulaşılabilir hale getirin.
Felaket anı kontrol listesi
Aşağıda yer verilen yol gösterici ilkeleri sizin ve Kriz Planlama Komitesi ya da Kriz Yönetimi Ekibi’nin ayrıntılı olarak gözden geçirmeniz öneriliyor. Ekleme ya da eksiltmeleri şirketinizin kurumsal kültürüne uyacak biçimde hazırlayabilirsiniz. Hemen başvurulmak üzere el kitapçıklarının bir an önce hazırlanması çok önemli. Ayrıca bunların elektronik versiyonunun da bulunması ve her an ulaşılabilmesi için web tabanlı bir yazılımın olması öneriliyor.
Unutmayın ki hiçbir kontrol listesi tam değildir. Çünkü çoğu karar acil konuların gelişimi doğrultusunda alınır. Listedeki hangi adımları takip edeceğiniz, hangilerini atlayacağınız sizin sorumluluğunuzdadır.
Kaza ile gerçekleşen ölümler
Atılacak ilk adımlar:
• İzleyen kişileri olay yerinden uzaklaştırın.
• Başka kimsenin yaralanmamış olduğundan emin olun.
• Aile bireylerine haber verin.
• Kan ve diğer bedensel sıvıların bulaşıcı olabileceğini unutmayın.
• Çok gerekmediği sürece cesedi yerinden kaldırmayın/hareket ettirmeyin.
• İzleyicilerin görmemesi için cesedi örtün.
• Kişileri, tehlikeli olabilecek alanlardan çıkarın.
• Tanıkların isim, adres ve telefon numaralarını alın.
• Soruşturmayı etkileyebilecek hiçbir kanıtı kaldırmayın.
• Ürkütücü bu alanı, kendi çalışanlarınıza temizletmeyin. Dışarıdan hizmet alın.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• Olayın ardından işyeri ya da çalışma alanının kapanıp kapanmayacağına karar verin.
• Olayı gören çalışanların ruh sağlığı için destek isteyip istemediğini öğrenin.
• Çalışanların, soruşturma konusunda tam işbirliği içine girmelerini sağlayın.
• Eğer şüpheli bir durum söz konusuysa, yasal merciler her bir tanıkla konuşmayı tamamlayana kadar çalışanların olayla ilgili konuşmamasını sağlayın.
• (Varsa) Şüpheli ya da suçlanan kişileri belirleyin. Bu kişilerin, düşmanlıkların hedefi olabileceğini ve yeni olayların gündeme gelebileceğini unutmayın.
• Güvenlik ve olayların yeniden yaşanmasıyla ilgili korkulara dair sorulara hazır olun.
• Cenaze katılımına ilişkin politika ve prosedürleri iletişime açın.
Depremler
Atılacak ilk adımlar:
• Önemli yaralanma olaylarını ve tesisteki zararı değerlendirin.
• Yapısal zararları, gaz sızıntılarını ve elektrik kaçaklarını kontrol edin. Gerekirse gaz ve elektrik kaynaklarını kapatın.
• Eğer tahliye gerekiyorsa pencere, raf ve ağır objelerden uzak durarak binayı terk edin.
• Herkesi sayın. Binada kalmış olabilecek kişileri kontrol edin.
• Tıbbi yardıma ihtiyacı olanları tespit edin.
• Eğer çok gerekli değilse, ağır yaralı birey/leri hareket ettirmeyin.
• Acil yardım araçlarının gelebilmesi için giriş yollarını enkazdan olabildiğince temizlemeye çalışın.
• Acil yardım araçlarının iş yükünü dikkate alarak gerekirse yaralı kişileri hastaneye götürme kararı verin.
• Tıbbi yardım için alternatif lokasyonları belirleyin.
• Çalışanlar, etkilenen alanlarda bulunan sevdiklerine ulaşmak konusunda aşırı endişeli olacaktır. Telefon, cep telefonu ya da ulaşım desteği vererek iletişim kurmalarına yardımcı olun.
• Tesisin tamiri konusunda tedarikçilerden destek isteyin. Onlarla hızla iletişime geçin, aksi durumda diğer taleplerle ilgilenirken size hemen yanıt veremeyebilirler.
• Hizmet sağlayıcılar ile hemen bağlantıya geçerek çalışanların ev tamiri, otel odası, kiralık araba ve talep edebilecekleri diğer ihtiyaçlarını karşılamaya çalışın.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• Yağmalamanın önüne geçmek için güvenlik önlemleri alın.
• Yapının tamamen güvenli olduğundan emin olmadan kimsenin binaya girmesine izin vermeyin.
• Evleri zarar gören çalışanlarınıza gıda, korunma, nakit, günlük bakım ve ulaşım yardımı önerin.
• Evlerine ulaşamayan ya da evleri zarar gören bazı çalışanların barınma ihtiyacını önceden belirleyin.
• Ev tamiratı, sigorta işleri ve stresle bağlantılı izinler konusunda gelecek taleplere hazır olun.
• Önemli evrakların güvenliğini sağlamayı unutmayın.
Patlama/Yangın
Atılacak ilk adımlar:
• Tahliye edilen kişileri, binadan ve ikinci bir patlamanın olabileceği alanlardan uzaklaştırın.
• Eğer bombalamadan şüpheleniliyorsa, çalışanları başka bombaların da konulmuş olabileceği araçlardan uzaklaştırın.
• Herkesin, uzaktan sensör kullanan bir bombayı tetikleyebilecek olan elektrikli ekipmanları kapatmasını sağlayın. (cep telefonları ve çift taraflı diğer kablosuz iletişim araçları gibi..)
• Acil yardım araçlarının girebilmesi için yolu açın.
• Binanın tüm kapılarının kapalı olduğundan emin olun. Kimsenin yanan binaya girmesine izin vermeyin.
• İtfaiyecilere binanın detaylı bir planını verin.
• Eğer kundakçılık ya da diğer bir suçtan şüpheleniliyorsa, hiçbir eşyayı kaldırmayın ve olay yerini koruyun.
• Aile bireyleri için bir karşılama alanı organize edin.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• İtfaiyecilerin gelişinden önce en yakın yangın musluğunun yanına birilerini gönderin.
• Her çalışanın durumunu değerlendirebilmek için bir yöntem bulun. Ertesi gün, yönetimin liderliğinde bir bilgilendirme toplantısının yapılacağını duyurun. Bu toplantı için olay yerinden farklı bir alan seçin.
• Yangın söndürüldüğünde elektrik ve suyla ilgili riskleri değerlendirin. Suyun yarattığı zarardan korumak için değerli eşyaları çıkarın.
• Yangının (gerçek ya da tahmin edilen) etkilerini tartışmaya hazır olun.
ACİL DURUM TAHLİYE PLANI ÖRNEK FORMU
DAĞITAN: Yönetim ekibi
KONU: ACİL DURUM TAHLİYE PROGRAMI
GEÇERLİLİK SÜRESİ: __________
ONAYLAYAN TARAF: Başkan/CEO
1. PLAN:
Acil durumlarda yangın alarm sistemi devreye girdiğinde, tüm çalışanlar aşağıdaki süreci izleyerek binayı tahliye edecektir.
2. SÜREÇLER:
a. Yangın alarmının test edilmesi ya da yangın tatbikatı durumunda, interkom sisteminden test/tatbikat öncesinde uygun bir duyuru yapılacaktır.
b. Eğer hiçbir anons yapılmazsa, bunun gerçek bir acil durum olduğu anlaşılacaktır. Gerçek acil durum sırasında herkes yaptığı işi bırakmalı, sakin olmalı ve çalışma alanını terk etmelidir. Mümkünse, çalışma alanınızı terk etmeden önce elektrikli ekipmanları kapatın ve değerli eşyalarınızı güvenceye alın. Hangi koşullar altında olursa olsun, insan hayatının önde geldiğini lütfen unutmayın.
c. Her katta, tüm çalışanların binayı güvenli biçimde terk etmesinden sorumlu, önceden karar verilen birer kat görevlisi bulunacaktır.
d. Tüm çalışanlar binayı, kırmızı çıkış işaretleri ile belirlenen en yakın merdiven boşluğunu kullanarak boşaltacaktır. Eğer en yakın yangın boşluğu dumanla kaplıysa diğer merdiven boşluğunu kullanın. ASANSÖRLERE YÖNELMEYİN. Engelli kişilerin binayı güvenli ve hızlı bir biçimde boşaltabilmesi tüm çalışanların sorumluluğu altındadır. Bununla birlikte, (_______ şirketi) bu konuyla ilgili tüm ön çalışmaları kat görevlilileri ile birlikte yapmıştır.
e. Giriş katına ulaşır ulaşmaz çıkış işaretlerinden yararlanarak binayı terk edin ve hızla uzaklaşın. Binayı terk eden ilk kişilerin, acil durum araçlarının geçişini engellemeyecek biçimde konumlanması çok önemlidir. Sokak, acil durum araçlarının bölgede rahat hareket edebilmesi için daima temiz tutulmalıdır.
f. Binayı terk etmeden önce Direktör ve İdari İşler yetkilileri İtfaiye’yi aramalı, binaya kolayca girebilmeleri için tüm kapıların kilidini açmalıdır.
g. Binanın dışına çıkan yetkililer, aşağıdaki konularla ilgili birini görevlendirmelidir:
1. İtfaiyenin aranıp aranmadığının kontrol edilmesi,
2. Tüm çalışanların (önceden karar verilen) _______’de toplanması ve çalışanların/ziyaretçilerin bina dışında olduğunun teyit edilmesi,
3. İtfaiye’nin ön girişte karşılanarak, ek bilgi verilmesi.
h. Suni teneffüs konusunda eğitimli olan çalışanlar herhangi birinin ilkyardıma ihtiyacı olup olmadığını kontrol etmelidir. Uygun yardım bunun üzerine sağlanmalıdır.
i. Dışarı çıktıktan sonra, İtfaiye tarafından güvenli olduğu söylenmediği ya da şirket yetkilileri tarafından bu şekilde bilgi verilmediği sürece tekrar binaya girmeyin.
Seller
Atılacak ilk adımlar:
Eğer sel yakınlarda bir yerde gerçekleşiyorsa;
• Siperlik kum torbası yerleştirme operasyonlarına başlayın.
• Yerel yetkililerden yapmanız gerekenler konusunda bilgi alın.
• Değerli şeylerin, tahmin edilen sel seviyesinden yüksekte bir yere konduğundan emin olun.
• Tüm gönderim ve nakliye işlemlerini durdurun.
• Elektrikleri kapatın.
• Çalışanları tehlikeli alanlardan (sabit olmayan yapılar, elektrikli ürünler gibi…) uzak durmaları konusunda bilgilendirin.
• Yağmalamanın önüne geçmek için güvenlik önlemleri alın.
• Çalışanların evlerine ulaşamaması ya da evlerinin zarar görmesi durumunda barınma ihtiyaçlarını göz önüne alarak ayarlamalar yapın.
Eğer sel nedeniyle mülkte zarar meydana gelirse;
• Binaya dikkatle girin. Binaya yılan ve diğer hayvanlar girmiş olabilir. Elektrikle ilgili riskler olabilir. Koruyucu ekipmanları sağlayın.
• Elektriği açmadan önce, her şeyin güvenli olduğundan emin olun.
• Yapısal zararı değerlendirmek için binayı inceleyin.
Dikkate alınması gereken diğer konular:
• Binayı tekrar açabilmek için tedarikçilerle bağlantı kurun, gerekli ekipmanları sağlayın.
• Sel sularına maruz kalan çalışanların tetanos aşısı olması gerekebilir.
• Evleri ciddi zarar gören çalışanlar için destek programları tasarlayın.
Kaynaklar:
Personnel Journal, Nisan 1996, Vol.75, No:4, sayfa 78-89
PersonnelJournal, Nisan 1994, Vol. 73, No: 4, sayfa 74-83
Blindsided: A Manager’s Guide to Catastrophic Accidents in the Workplace, Bruce T .Blythe
The Crises Counselor, Jeffrey R. Caponigro, Contemporary Books
İK, ACİL DURUM YÖNETİMİ BAŞKAN YARDIMCISI KONUMUNDA…
Siemens İnsan Kaynakları yetkililerine, felaket planlaması konusunda İK yöneticilerine düşen görevlere ilişkin görevlerini sorduk. İşte yorumları: “Siemens İnsan Kaynakları Yönetimi, Acil Durum Yönetimi öncesinde, anında ve sonrasında daimi olarak işin içindedir. Planlama, devreye sokma ve takip konularında bu kadar yoğun bir görev üstlenmesi, bölümü başından itibaren büyük bir sorumluluk altında bırakmaktadır. Bu sorumluluğun bir devamı olarak, durum normale döndüğünde, Acil Durum Planı'nda yapılan tanımlar çerçevesinde İnsan Kaynakları Yönetimi, Genel Müdür, Kurumsal İletişim ve diğer ilgili taraflarla birlikte çalışarak gerekli bilgilendirmeleri yapar ve buna bağlı aksiyonlar hemen alınır.”
Siemens’te acil durum planlarında İK’nın oynadığı rol ise şöyle aktarılıyor: “Siemens Kartal Tesisleri Acil Durum Yönetimi Kurulu, kanun gereği İşçi Sağlığı İş Güvenliği Kurulu üyelerinden oluşması gerekli olduğundan, ayda bir yürütülen İş Sağlığı ve Güvenliği Kurulu ile birlikte toplanmaktadır. Acil Durum Yönetim Organizasyonu ve Acil Durum Yönetimi El Kitabı hazırlanmış ve ilgili kişilerin hizmetine sunulmuştur. Şirketimiz çalışanlarının acil durumlarda ve öncesinde yapmaları gerekenler hakkında bilgiler içeren Acil Durum Dokümanları, tüm tesislerimizin 32 noktasında ‘Acil Durum Panoları’ ile çalışanlarımızın bilgilerine sunulmuştur. İnsan Kaynakları Yöneticisi, hem İş Sağlığı ve Güvenliği hem de Acil Durum Yönetimi Başkan Yardımcısı konumundadır. Başkan her zaman için Genel Müdür'dür. Başkan Yardımcısı olarak tüm planlama İnsan Kaynakları üzerinden yürütülmektedir. Bununla birlikte İş yeri hekimliği, iş sağlığı ve güvenliği uzmanı, yangın ve sivil savunma uzmanı İnsan Kaynakları Bölümü'ne bağlı olarak çalışmaktadır.”
İK’YA DÜŞEN BİR BAŞKA ÖNEMLİ GÖREV: “MATEM YÖNETİMİ”
Kimse ölüm hakkında düşünmek ya da konuşmaktan çok fazla hoşlanmaz. Ancak gerçek şu ki tüm çalışanlarınız (şu veya bu zamanda) sevdikleri birinin kaybıyla karşı karşıya kalabilir. Bu durumda İK profesyonellerine; şefkate dayalı bir kültür aracılığıyla yaslı çalışana destek vermek konusunda pek çok görev düşüyor. Çünkü yas ve üzüntü, otomatik olarak enerjimizi çekip alan, verimliliğimizi azaltan, hatta mantıklı düşünme yeteneğimizi öldürebilen, travma yaratan deneyimlerdir. Çalışan bu uzun süreçte motivasyon ve yaratıcılığını yitirebilir; hatta çalıştığı şirketle bağlarını koparma kararı bile alabilir. Örnek mi?
“16 Aralık 1989 tarihiydi. Bir tekstil şirketinde kalite kontrol denetçisi olarak çalışıyordum. Babam işe giderken hastalanmıştı. Ona, eve döndüğünde doktora görünmesini söylemişler. Cumartesi sabahı, o ve annem doktora gitti. Babam daha sonra yere düşerek aort anevrizmasından ölmüş. 45 yaşındaydı. Annem eve gelip, babamın öldüğünü söylediğinde şaşkına döndüm. Pazartesi sabahı şirketi arayarak babamın öldüğünü söyledim, Salı ve Çarşamba günü işe gittim. Babamı Perşembe günü gömdük.
Ertesi Pazartesi çalışmaya başladım. Patronum gelip, “Baban için üzgünüm” dedi. Hepsi bu. Fabrikada ağlamamak için çok çaba harcadım ama birkaç kez buna engel olamadım. İnsanlar beni gördüğünde bile, bir şey söylemiyordu. Biraz tuhaf ve gayri şahsi bir durumdu. Birkaç gün daha izin alabileceğimi ya da annemin sosyal yardımla ilgili işlerine destek vermem için öğle saatinde 15 dakika daha izin alabileceğimi söyleyen bile olmadı. Tüm kişisel duygularımı işe girerken kapının önünde bırakmamı bekliyorlardı.
Travmatik bir dönem geçiriyordum. Annem depresyona girmişti. İşsiz olduğu için ailenin tüm geçimini benim sağlamam gerekiyordu. Bu yük bile beni, başlı başına perişan ediyordu.
Günler geçtikçe her şeyi içimde tutmam gerektiğini hissediyordum. Hiçbir şeye konsantre olamaz hale gelmiştim. Çalışma arkadaşlarım adeta bana, “İnsanların seni üzgün görmesine izin verme, bu diğer kişileri de üzer” mesajı veriyordu. Yaşadıklarım konusunda herhangi bir hassasiyet göstermiyorlardı. Bir keresinde işyerinde ağladığım için neredeyse azarlandım.
İK da yardımcı olmuyordu. Şubat ayında, babamın mezar taşını yaptırmak için bir Cuma günü izin istedim. Konuştuğum kişi soğuk ve mesafeliydi. Tek söylediği “Umarım tüm bu işleri en kısa zamanda toparlayabilirsin” oldu.
İşten ayrılmaya karar verdim. Patronum, bundan emin olup olmadığımı sordu. Şirkette iyi bir geleceğim olduğunu söylüyordu. Başa çıkmam gereken şeyler konusunda sıkıntı yaşadığımı ve hiçbir destek alamadığımı söyledim. İki ay içinde toplam dört kez izin aldığım halde, gözden düşmüş hissediyordum. Artık buna dayanamayacağımı söylediğimde şaşırarak neden böyle hissettiğimi anlamadığını aktardı. “Bu iş bana yardımcı olmuyor” yanıtını verdim: “Hatta daha çok strese yol açıyor.”
Bunun çok sıra dışı bir örnek olduğunu düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. Pek çok şirket benzer konuları son derece etkisiz bir biçimde yönetiyor. Sayısız şirketin değerli çalışanlarını kaybetmesinin bir nedeni de bu zaten. Geçmişle kıyaslandığında, artık ölüm ve yasla farklı bir kültür aracılığıyla başa çıkmaya çalışıyoruz. Eskiden kalabalık aileler birbirine yakın yaşıyor ve yası ortaklaşa paylaşıyordu. Oysa günümüzün toplumlarında, ayrı yaşamayı tercih edenh aile üyeleri, işyerlerini geniş ailelerinin bir parçası olarak görmek istiyor.
Ancak uzmanlara göre, şirketlerde hakim olan kültür çoğunlukla “ölümü inkar etmeye” dayalı. İK’nın ise çalışan matemini işe zarar veren negatif bir unsur olarak görmek yerine, bunu doğal bir süreç olarak algılaması şart. Bu sayede sağlıklı ilişkiler yeniden kurulabiliyor.
Oysa ne yazık ki araştırmalar durumun pek de öyle olmadığını gösteriyor. Personel Journal tarafından yapılan bir ankete bakalım: İnsan Kaynakları Yöneticileri’nin yüzde 88’i kendilerinin ya da bir yakınlarının, kısa zaman önce sevdikleri birini yitirdiğini söylüyor. Dahası, yüzde 74’ü söyleyecek söz bulamadığını ve yas tutanlara nasıl yaklaşacaklarını bilemediklerini kabul ediyor.
Çalışanları verimli ve faaliyet gösterir tutmakla sorumlu olan İK yöneticileri olarak, yasın döngülerini bilen, yas tutan çalışanın moral ve çalışma kapasitesini etkili biçimde yönlendirebilecek bir iş ortamı yaratma becerisine sahipsiniz. Bu konuda destekle ilgili kapsamlı programlar oluşturulabilir: farkındalık çalıştayları, esnek çalışma saatleri, finansal danışmanlık gibi… Tüm bu çabalar, yaslı çalışanın matem sürecini kolaylaştırabilir, hatta büyük olasılıkla çalışanın daha önce olmadığı kadar verimli hale gelmesinin yolunu açabilir.
