0
AB üyeliğinin Türkiye’ deki İnsan Kaynaklarına ve sistemlerine etkisi: İşgücü maliyeti bakış açısıyla irdeleme ve öneriler
Bu etkileme biçimlerden bazıları şunlar olacaktır:
• AB mevzuatının İnsan Kaynakları ile ilgili kısımları
• AB ülkelerindeki İK uygulamaları
• AB ülkelerinin oluşturduğu ekonomik, sosyal ve siyasi yapının rekabetçi üstünlüğe ve stratejilere etkisi
• AB mevzuatının İnsan Kaynakları’nı ilgilendiren kısımları, Türk firmaları için düzenleyici rol oynayacaktır. Uyulmaması durumunda firmalar yükümlülük altına girecektir.
Nesnellik ön plana çıkacak
AB üyeliğinin insan kaynaklarını ilgilendirebilecek en önemli mevzuat parçaları, firmaların eleman istihdamı, çalışanlara yapılan ödemeler, özlük hakları ile işten çıkarmalar gibi hususları kapsayacak olanlardır. Bunların yanında işçi sağlığı ve işçi güvenliği de çok önemli mevzuat parçası olarak gündeme gelecektir. Mevzuatın bu parçaları istihdam, özlük ve işten çıkarma gibi sistemleri doğrudan etkileyeceği gibi eğitim ve özellikle performans değerlendirme sistemlerini de önemli derecede etkileyecektir. Bu konularda daha nesnel tanımlamalar ve uygulamalar istenecektir. Bu nedenle İK ile ilgili bütün hususlarda nesnellik daha fazla ön plana çıkacaktır. Bu olgu, İK sistemlerinin yazılı olarak var olmasını ve işleyişin belgelendirilmiş olmasını gerektirecektir. Bu durumda görev tanımlarının varlığı, görev tanımlarının çalışanla paylaşılması ve İK sistemlerinin görev tanımlarına dayalı olarak yürütülmesi önemli hale gelecektir.
Ücret sistemleri
AB ülkelerindeki Türk işletmelerini etkileyecek önemli İK uygulamalarından biri ücret sistemidir. Ücret oranları karşılaştırıldığında Türkiye’ deki firmaların ücret oranlarının 10- 20 arasında değiştiği, Batı Avrupa ülkelerinde bu oranın 5-10 arasında olduğu görülebilir. Ücret eğrileri karşılaştırıldığında ise Türkiye’de ağırlıklı olarak üstel eğri kullanıldığı; Avrupa ülkelerinde ise daha çok hiperbol veya hiperbole yakın eğriler kullanıldığı görülebilir. AB ülkelerindeki bu İK uygulaması dikkate alındığında Türk firmalarının, göreceli olarak hiyerarşiyi daha fazla vurgulayan ücretlendirme sistemlerinden uzaklaşma durumunda kalacakları söylenebilir. Bu açıdan bakıldığında Türkiye’ deki ücret uygulamaları değişikliklere uğramaya adaydır
Üçüncü etkileme şekli AB’nin ekonomik, siyasi ve sosyal yapısının Türkiye’ deki firmaların stratejilerine olan etkisidir. Porter’a göre firmaların stratejilerini belirleyen iki rekabetçi üstünlük, maliyet liderliği ve farklılaştırabilme becerisidir. Türkiye’nin Avrupa Birliği üyeliği ve üye olmak için yapılan müzakereler rekabetçi üstünlüklere olan etkisi açısından irdelenildiğinde, Türkiye’deki kuruluşları etkileyecek çok önemli bir gelişme, işgücü maliyetlerinin artışı olacaktır. Daha yüksek ücret seviyesi ve gerekli sosyal katkı payları bu maliyetlerin artışında önemli pay tutacaktır. Yüksek işçilik maliyetleri Türk işletmelerinin rekabet gücünü oluşturan düşük maliyetli üretim yapabilme. kapasitesini etkileyecektir.. Bu nedenle işçilik maliyetleri Türk firmalarının üzerinde durması gereken çok önemli bir konu olacaktır. Bu durumda işgücü maliyetlerinin nasıl ortaya çıktığı ve bunların nasıl en aza indirileceği araştırılmalıdır. İşletme hayatında ağırlıklı olarak işgücü maliyeti ile ücretler anlaşılmaktadır. Oysa ki işgücü maliyeti daha kapsamlıdır.
İşgücü maliyeti hakkında
İşgücü maliyeti; ücretler, istihdam maliyetleri, işten çıkma/çıkarılma maliyetleri, eğitim maliyetleri, yemek, taşıma, sağlık ve güvenlik maliyetleri ile yan fayda maliyetlerinden oluşur. İşgücü maliyeti bu maliyet kalemlerinin toplamıdır. Maliyet üstünlüğünü kullanan Türk işletmeleri bu rekabet gücünü devam ettirebilmek için toplam işgücü maliyetini düşürmenin yollarını bulmalıdırlar. Bunu yapabilmek için bu maliyet kalemlerinin nasıl ortaya çıktığını ve birbirlerini nasıl etkilediklerini anlamak gerekir.
İşgücü maliyetini oluşturan kalemlerden biri olan istihdam maliyeti; “ilan/duyuru maliyeti, başvuru ve kişiyi değerlendirme maliyeti ile uyum eğitimleri” maliyetlerinden oluşur. Bütün bu alt maliyet kalemleri, istihdam edilecek kişi sayısıyla ilişkilidir.
İstihdam sayısını belirleyen istihdam gerekliliği şu nedenlerden ortaya çıkar: Bunlar işten ayrılmalar, işten çıkarmalar ve yeni gereksinimlerdir. Bu nedenlerden ilk iki neden ortadan kaldırılabilir. Hem işten ayrılmalar hem de işten çıkarmalar organizasyonun İK alanındaki performansı ile ilgilidir. İşten çıkarmaların iki ana kaynağı vardır. Birincisi kişinin organizasyonun hedefleri ve değerleri ile olan uyumsuzluğu sonucunda ortaya çıkan performans düşüklüğüdür. İkincisi ise eleman fazlalığıdır.
Birincisi işe alım sisteminden doğrudan etkilenir. Uygun olmayan personel istihdamı performans düşüklüğünün temel sebebidir. “Doldur-Boşalt” şeklinde özetlenebilecek “işe alma” anlayışı uygun olmayan eleman seçiminin en önemli nedenidir. Diğer yandan AB’deki yasalar, bir çalışanın performansı düşük olsa bile, onu işten çıkarmak için nesnel bir prosedür gerektirmektedir. Bu gereklilik, işe alımların gelişi güzel olamayacağını nesnel bir sistem ile işe alım yapılması gerekliliğini ortaya koymaktadır.
İyi bir işe alım sistemi, iyi bir organizasyonel planlama, etkin iş analizi ve iş profilleri sistemi gerektirir. İşe alım sistemi etkin çalışırsa işten çıkarmalar azalacağı için işten çıkarma maliyetleri de azalır.
İşten çıkarmaların diğer nedeni eleman fazlalığıdır. Bu fazlalığın sebeplerinden biri, talep değişimi yoksa, işgücü talebi ile mevcut işgücü arasındaki dengelemenin yapılmamasından kaynaklanır. Bu dengesizliğin en önemli sebebi kadro planlama sistemi eksikliğidir. İşten ayrılmaların önemli nedenlerinden biri çalışan memnuniyetsizliğidir. Çalışan memnuniyetsizliği, kişinin organizasyonla olan uyumsuzluğu ve kişinin beklentilerinin karşılanamaması sonucunda ortaya çıkar. Memnun olmayan çalışan işten ayrılır. İşinden memnun olamayan fakat işinden ayrılmayan bir çalışan ise; işe gelmez ya da geç gelir, mazeretli işe gelmez veya geldiği durumda üretken zamanını azaltır ve işine yoğunlaşmaz. Bu davranışların hepsi kendini doğrudan iş gücü maliyeti olarak gösterir.
Bunun en somut göstergesi 10 kişinin yapabileceği işi üretken zamanların azalması nedeniyle 12, 13 kişiye yaptırmak gerekliliğidir. Memnun olmayan bir kişi üretken zamanını azalttığı gibi işine yoğunlaşmasını, iş miktarını ve iş kalitesini de azaltır. Çalışan memnuniyeti kendi isteğiyle işten ayrılmaları azalttığı gibi diğer yanal faydalar da üretir.
Bu faydalar şunlardır: Çalışanlar tam verimlilikle çalışır. Çalışanların tam verimlilikle çalışmaları için geçen alışma süresi sıfıra yaklaşır. Müşteri ile olan ilişkilerdeki verimlilik yükselir. Müşteri memnuniyeti artar. Kültür kalıcı olur. Gözetim gerekliliği azaltır. Bütün bunların sonucunda işgücü verimliliği artar.
Çalışma karşılığı olan ödemeler sonucunda ortaya çıkan ücret maliyeti; maaş ile fazla mesai ve görevlendirme ödemelerinden oluşur. Maaş firmanın kendi ücret politikası ile ilgilidir. Fazla mesai ise organizasyonel yapılanma hataları sonucunda ortaya çıkıyor olabilir. Bu hatalardan biri; uygun olmayan görev dağılımıdır. Diğer neden ise iş yapım biçimlerinin uygun tanımlanmamasıdır kaynaklanır. Bu hatalar etkin organizasyonel planlama ile ortadan kalkabilir.
Diğer yandan toplam ücret maliyeti çalışan sayısından etkilenir. Bir firmadaki çalışan sayısı, firmadaki faaliyetler, faaliyetlerin süreleri ve organizasyonel yapılanmadan etkilenir. Bu sayıyı azaltmanın ilk aşaması etkin organizasyonel planlama sisteminin kurulmasıdır.
Özetlemek gerekirse az sayıda işgücü çıkışı daha az işten çıkarma maliyetine, daha az istihdam maliyetine ve dolaysıyla daha az işgücü maliyetine yol açacaktır. Diğer yandan daha az işgücü giriş ve çıkışına yol açacak çalışan memnuniyeti yanal faydalar da üreterek çalışan verimliliğini artırır.
Yukarıda açıklananlar çerçevesinde Türkiye’deki kuruluşlar, toplam işgücü maliyetini azaltmak için işgücü hareketini en aza indirecek stratejiler uygulamalıdır. Bunun için etkin organizasyonel planlama, kadro planlama, işe alma sistemi ve çalışanı memnun edecek araçları kullanmalıdır. Bu nedenle Türkiye’deki maliyet üstünlüğünü kullanan kuruluşlar İK’nın bütün sistemlerini etkin uygulayacak bilgi ve beceriyle donanmalıdır ve daha sistematik İK yapıları kurmalıdırlar.
Doç. Dr. Seçkin Polat
İTÜ İşletme Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü
polatsec@itu.edu.tr
• AB mevzuatının İnsan Kaynakları ile ilgili kısımları
• AB ülkelerindeki İK uygulamaları
• AB ülkelerinin oluşturduğu ekonomik, sosyal ve siyasi yapının rekabetçi üstünlüğe ve stratejilere etkisi
• AB mevzuatının İnsan Kaynakları’nı ilgilendiren kısımları, Türk firmaları için düzenleyici rol oynayacaktır. Uyulmaması durumunda firmalar yükümlülük altına girecektir.
Nesnellik ön plana çıkacak
AB üyeliğinin insan kaynaklarını ilgilendirebilecek en önemli mevzuat parçaları, firmaların eleman istihdamı, çalışanlara yapılan ödemeler, özlük hakları ile işten çıkarmalar gibi hususları kapsayacak olanlardır. Bunların yanında işçi sağlığı ve işçi güvenliği de çok önemli mevzuat parçası olarak gündeme gelecektir. Mevzuatın bu parçaları istihdam, özlük ve işten çıkarma gibi sistemleri doğrudan etkileyeceği gibi eğitim ve özellikle performans değerlendirme sistemlerini de önemli derecede etkileyecektir. Bu konularda daha nesnel tanımlamalar ve uygulamalar istenecektir. Bu nedenle İK ile ilgili bütün hususlarda nesnellik daha fazla ön plana çıkacaktır. Bu olgu, İK sistemlerinin yazılı olarak var olmasını ve işleyişin belgelendirilmiş olmasını gerektirecektir. Bu durumda görev tanımlarının varlığı, görev tanımlarının çalışanla paylaşılması ve İK sistemlerinin görev tanımlarına dayalı olarak yürütülmesi önemli hale gelecektir.
Ücret sistemleri
AB ülkelerindeki Türk işletmelerini etkileyecek önemli İK uygulamalarından biri ücret sistemidir. Ücret oranları karşılaştırıldığında Türkiye’ deki firmaların ücret oranlarının 10- 20 arasında değiştiği, Batı Avrupa ülkelerinde bu oranın 5-10 arasında olduğu görülebilir. Ücret eğrileri karşılaştırıldığında ise Türkiye’de ağırlıklı olarak üstel eğri kullanıldığı; Avrupa ülkelerinde ise daha çok hiperbol veya hiperbole yakın eğriler kullanıldığı görülebilir. AB ülkelerindeki bu İK uygulaması dikkate alındığında Türk firmalarının, göreceli olarak hiyerarşiyi daha fazla vurgulayan ücretlendirme sistemlerinden uzaklaşma durumunda kalacakları söylenebilir. Bu açıdan bakıldığında Türkiye’ deki ücret uygulamaları değişikliklere uğramaya adaydır
Üçüncü etkileme şekli AB’nin ekonomik, siyasi ve sosyal yapısının Türkiye’ deki firmaların stratejilerine olan etkisidir. Porter’a göre firmaların stratejilerini belirleyen iki rekabetçi üstünlük, maliyet liderliği ve farklılaştırabilme becerisidir. Türkiye’nin Avrupa Birliği üyeliği ve üye olmak için yapılan müzakereler rekabetçi üstünlüklere olan etkisi açısından irdelenildiğinde, Türkiye’deki kuruluşları etkileyecek çok önemli bir gelişme, işgücü maliyetlerinin artışı olacaktır. Daha yüksek ücret seviyesi ve gerekli sosyal katkı payları bu maliyetlerin artışında önemli pay tutacaktır. Yüksek işçilik maliyetleri Türk işletmelerinin rekabet gücünü oluşturan düşük maliyetli üretim yapabilme. kapasitesini etkileyecektir.. Bu nedenle işçilik maliyetleri Türk firmalarının üzerinde durması gereken çok önemli bir konu olacaktır. Bu durumda işgücü maliyetlerinin nasıl ortaya çıktığı ve bunların nasıl en aza indirileceği araştırılmalıdır. İşletme hayatında ağırlıklı olarak işgücü maliyeti ile ücretler anlaşılmaktadır. Oysa ki işgücü maliyeti daha kapsamlıdır.
İşgücü maliyeti hakkında
İşgücü maliyeti; ücretler, istihdam maliyetleri, işten çıkma/çıkarılma maliyetleri, eğitim maliyetleri, yemek, taşıma, sağlık ve güvenlik maliyetleri ile yan fayda maliyetlerinden oluşur. İşgücü maliyeti bu maliyet kalemlerinin toplamıdır. Maliyet üstünlüğünü kullanan Türk işletmeleri bu rekabet gücünü devam ettirebilmek için toplam işgücü maliyetini düşürmenin yollarını bulmalıdırlar. Bunu yapabilmek için bu maliyet kalemlerinin nasıl ortaya çıktığını ve birbirlerini nasıl etkilediklerini anlamak gerekir.
İşgücü maliyetini oluşturan kalemlerden biri olan istihdam maliyeti; “ilan/duyuru maliyeti, başvuru ve kişiyi değerlendirme maliyeti ile uyum eğitimleri” maliyetlerinden oluşur. Bütün bu alt maliyet kalemleri, istihdam edilecek kişi sayısıyla ilişkilidir.
İstihdam sayısını belirleyen istihdam gerekliliği şu nedenlerden ortaya çıkar: Bunlar işten ayrılmalar, işten çıkarmalar ve yeni gereksinimlerdir. Bu nedenlerden ilk iki neden ortadan kaldırılabilir. Hem işten ayrılmalar hem de işten çıkarmalar organizasyonun İK alanındaki performansı ile ilgilidir. İşten çıkarmaların iki ana kaynağı vardır. Birincisi kişinin organizasyonun hedefleri ve değerleri ile olan uyumsuzluğu sonucunda ortaya çıkan performans düşüklüğüdür. İkincisi ise eleman fazlalığıdır.
Birincisi işe alım sisteminden doğrudan etkilenir. Uygun olmayan personel istihdamı performans düşüklüğünün temel sebebidir. “Doldur-Boşalt” şeklinde özetlenebilecek “işe alma” anlayışı uygun olmayan eleman seçiminin en önemli nedenidir. Diğer yandan AB’deki yasalar, bir çalışanın performansı düşük olsa bile, onu işten çıkarmak için nesnel bir prosedür gerektirmektedir. Bu gereklilik, işe alımların gelişi güzel olamayacağını nesnel bir sistem ile işe alım yapılması gerekliliğini ortaya koymaktadır.
İyi bir işe alım sistemi, iyi bir organizasyonel planlama, etkin iş analizi ve iş profilleri sistemi gerektirir. İşe alım sistemi etkin çalışırsa işten çıkarmalar azalacağı için işten çıkarma maliyetleri de azalır.
İşten çıkarmaların diğer nedeni eleman fazlalığıdır. Bu fazlalığın sebeplerinden biri, talep değişimi yoksa, işgücü talebi ile mevcut işgücü arasındaki dengelemenin yapılmamasından kaynaklanır. Bu dengesizliğin en önemli sebebi kadro planlama sistemi eksikliğidir. İşten ayrılmaların önemli nedenlerinden biri çalışan memnuniyetsizliğidir. Çalışan memnuniyetsizliği, kişinin organizasyonla olan uyumsuzluğu ve kişinin beklentilerinin karşılanamaması sonucunda ortaya çıkar. Memnun olmayan çalışan işten ayrılır. İşinden memnun olamayan fakat işinden ayrılmayan bir çalışan ise; işe gelmez ya da geç gelir, mazeretli işe gelmez veya geldiği durumda üretken zamanını azaltır ve işine yoğunlaşmaz. Bu davranışların hepsi kendini doğrudan iş gücü maliyeti olarak gösterir.
Bunun en somut göstergesi 10 kişinin yapabileceği işi üretken zamanların azalması nedeniyle 12, 13 kişiye yaptırmak gerekliliğidir. Memnun olmayan bir kişi üretken zamanını azalttığı gibi işine yoğunlaşmasını, iş miktarını ve iş kalitesini de azaltır. Çalışan memnuniyeti kendi isteğiyle işten ayrılmaları azalttığı gibi diğer yanal faydalar da üretir.
Bu faydalar şunlardır: Çalışanlar tam verimlilikle çalışır. Çalışanların tam verimlilikle çalışmaları için geçen alışma süresi sıfıra yaklaşır. Müşteri ile olan ilişkilerdeki verimlilik yükselir. Müşteri memnuniyeti artar. Kültür kalıcı olur. Gözetim gerekliliği azaltır. Bütün bunların sonucunda işgücü verimliliği artar.
Çalışma karşılığı olan ödemeler sonucunda ortaya çıkan ücret maliyeti; maaş ile fazla mesai ve görevlendirme ödemelerinden oluşur. Maaş firmanın kendi ücret politikası ile ilgilidir. Fazla mesai ise organizasyonel yapılanma hataları sonucunda ortaya çıkıyor olabilir. Bu hatalardan biri; uygun olmayan görev dağılımıdır. Diğer neden ise iş yapım biçimlerinin uygun tanımlanmamasıdır kaynaklanır. Bu hatalar etkin organizasyonel planlama ile ortadan kalkabilir.
Diğer yandan toplam ücret maliyeti çalışan sayısından etkilenir. Bir firmadaki çalışan sayısı, firmadaki faaliyetler, faaliyetlerin süreleri ve organizasyonel yapılanmadan etkilenir. Bu sayıyı azaltmanın ilk aşaması etkin organizasyonel planlama sisteminin kurulmasıdır.
Özetlemek gerekirse az sayıda işgücü çıkışı daha az işten çıkarma maliyetine, daha az istihdam maliyetine ve dolaysıyla daha az işgücü maliyetine yol açacaktır. Diğer yandan daha az işgücü giriş ve çıkışına yol açacak çalışan memnuniyeti yanal faydalar da üreterek çalışan verimliliğini artırır.
Yukarıda açıklananlar çerçevesinde Türkiye’deki kuruluşlar, toplam işgücü maliyetini azaltmak için işgücü hareketini en aza indirecek stratejiler uygulamalıdır. Bunun için etkin organizasyonel planlama, kadro planlama, işe alma sistemi ve çalışanı memnun edecek araçları kullanmalıdır. Bu nedenle Türkiye’deki maliyet üstünlüğünü kullanan kuruluşlar İK’nın bütün sistemlerini etkin uygulayacak bilgi ve beceriyle donanmalıdır ve daha sistematik İK yapıları kurmalıdırlar.
Doç. Dr. Seçkin Polat
İTÜ İşletme Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü
polatsec@itu.edu.tr
