Yönetici ve çalışanlar arasındaki mesafe uzadıkça hedefe giden yol da uzar!

Şirketlerde yöneticilerle çalışanlar arasındaki mesafenin en az iki boyutu vardır. Birincisi, sosyal mesafe, ikincisi ise güç mesafesi... Sosyal mesafe eğitim, aile ve günlük yaşantı farklılıklarından kaynaklanıyor. İnsanlar arasında algı farklılıkların kabullenilmesi ve karşılıklı tahammül ile sosyal mesafe kısalmasa bile yönetilebilir. Örnek olarak farklı eğitim seviyesinde olan ve aynı yerde çalışan insanları verebiliriz.

Güç mesafesi ise çalışanların kararlara katılma derecesi şeklinde tanımlanabilir. Karar verme yetkisinin merkezileşmesi, yani
sadece birkaç tepe yöneticinin elinde birikmesi halinde güç mesafesi daha fazladır. Kaynağı ne olursa olsun mesafenin ayarı iyi yapılmazsa, sonuçları da tehlikeli olabilir.

Futbol, basketbol, voleybol, Amerikan futbolu... Biraz daha ileri gidersek kriket, rugby, hokey ya da su polosu... Bu ve adınızı saymadığımız oyunların takımlarında  çok önemli bir kriter var. Hiçbir takım oyununda oyuncu sayısı 11’den fazla değil;  futbol 11, basketbol 5, voleybol 6 kişiyle oynanıyor. Kritik ve Amerikan futbolundaki oyuncu sayısı da 11... Yönetim uzmanları Hampshire ve Sachlure, “Kurum Marka Kültürü” adlı kitaplarında, bu örneği boşuna vermiyorlar. Amaçları, bir takımdaki ideal, daha doğrusu azami oyuncu sayısını ortaya koymak. Onlara göre, spor, çok önemli bir örnek... Hiçbir takım oyununda, oyuncu sayısı 11’i geçmiyor. Bunun mutlaka bir mantığı olmalı ve şirketler de gereken dersi almalı...

Hampshire ve Sachlure, şirketlerin büyüme trendine girmesiyle birlikte, “mesafe” sendromunun öne çıkmaya başladığına dikkat çekiyorlar. Onlara göre, çalışan sayısı artıkça, mesafeler de artıyor ve iletişim sorunu baş gösteriyor. Bu nedenle de en fazla 12 kişiden oluşacak “takımlar” halinde çalışmayı öneriyor. Dünyanın dört bir yanına yayılmış, on binlerce çalışanı ve çok sayıda şirketi olan grupların da benzer stratejiler uyguladıklarına dikkat çekiyor.

Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için ‘yakınlaşma’ yöntemleri yaratmak

Hampshire ve Sachlure, “Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için ‘yakınlaşma’ yöntemleri yaratmak gerekiyor” değerlendirmesini yapıyorlar. Özellikle satıcılar piyasasının hâkim olduğu pazarlarda, yöneticiler arası güç oyunlarının ön plana çıktığını vurguluyor. Güçlenmenin anahtarı bilgiyi elde tutmak ve kimseyle paylaşmamak... Bu tür kuruluşlarda “kapalı kapılar ardından yönetim sendromu” görülür.

Mesafenin nasıl oluştuğunu ise ironik bir dille aktaralım. Bazı kuruluşların katları, yani hiyerarşi basamakları arasında kalın, iyi yalıtımlı döşemeler vardır. Aynı kat içinde birbirinden kalın duvarlarla ayrılan çok sayıda küçük odacık, diğer deyişle departmanlar bulunur. Bu fizik bölümlere ayırma çalışanların zihinlerinde de benzer kompartımanlar yaratır.

Bu sanal ortamda tutum ve davranışlara yansıyan bir güçler çarpışması, bir itiş kakış, bir öne geçme hevesi, diğerini alt etme sevdası, pastadan daha büyük pay alma kavgası yaşanır. Bu mücadele arenası dünyanın her köşesinde yer alan kurumların kaçınılmaz yazgısıdır. Kimi kuruluşlar bu yazgıyı değiştirebiliyor. Kimi kuruluşlarda ise bu yazgı ile yaşamayı öğreniyorlar.

London Business School’dan Nigel Nicholson’un çalışmasına göre, dünyadaki iş gücünün yüzde 40’ı, en az 150 çalışanı olan büyük şirketler tarafından istihdam ediliyor. Diğer yandan, Forbes 500 şirketlerinde, çalışan sayısı ortalama 373 bin. Bu demek oluyor ki, bugün dünyanın her yerinde orta boy şirketlerde de mega şirketlerde de yönetim ve çalışanları arasında giderek açılan bir “mesafe” sorunuyla karşı karşıyayız. Küreselleşme ise mesafe sorununu daha da artıran bir olgu.

Örneğin, General Electric onlarca ülkede kuruluşları olan bir şirket. General Motors’un ise 50’nin üzerinde ülkede şirketi, 200’ün üzerinde ülkede temsilcilikleri var. Hewlett-Packard, yüzlerce ülkedeki bayilikleriyle, Microsoft ise dünyanın dört bir yanında yan kuruşlarıyla globalleşmiş şirketler olarak öne çıkıyorlar.

Ayrıca, pek çok şirket, kendi içinde farklı işlevlerle farklı bölümlere ayrılıyor. Yani, bırakın ülke dışını, ülke içinde bile ayrılmadan, aynı binada bölümler halinde çalışıyor. Üretim ve hizmeti bir arada götüren bu şirketlerde maalesef dikine bölünmeler ya da iletişimin azaldığı “silo”lar ortaya çıkıyor.

Mesafe her şeyden önce iletişimi engeller. Üst yönetimin iletişiminin yüzde 75’inin sözlü olduğunu düşünürseniz, karşılıklı iletişimde yaşanacak sorunlar ortadadır. Mesafe açıldıkça, bilgi akışında tek yönlülük artar. 

Çalışanlar için kurumsal öykü değerlidir!

Uzaklığın törpülenmesinde en büyük görev yöneticilere düşüyor. Hampshire ve Sachlure, “Kurum Marka Kültürü” isimli kitapta en iyi yöneticilerin, “öykücü” olanlar olduğunu açıklıyor. Bir öykünün, şirket içinde anlamı, ne kadar çok kişi tarafından duyulursa, o kadar önem kazanır. Çalışanından müşterisine ve yatırımcısına kadar öykü herkesi sarmalıdır. Buna karşı bir tez olarak, pek çok şirket, aslında o kadar “sır” olmayan bazı konuların gizli tutulmasından yanadır. Büyük liderlerin toplantıları, şirket evlilikleri ya da satın almalar ve satışlardaki düşüşler, genellikle rekabeti etkileyeceği düşüncesiyle –yasal gereklilik olmadığı sürece- gizli tutulur. Sonuçta şirket içi iletişimden kaçınan bu kurum tavrı, dışarıda halkla ilişkilere de yansır.

Şirketlerin hesaba katmadığı bir nokta vardır. O da şirket içinde ağızdan ağza yayılan, ya da e-posta veya diğer araçlarla iletilen hikayelerin, dallanıp budaklanacağıdır. Şirket içinde bir bilgilendirme ve iletişim olmaması halinde, çalışanların herhangi bir sorunu gerçekte olduğundan daha fazla abartıp, korkunç tablolar yaratma olasılıkları vardır. 

Aslında tüm bunları daha net anlamak için hepimizin yakından bildiği eski bir olayı hatırlayalım. 1999 yılı haziran ayından itibaren uzun bir süre dünyaca ünlü içecek markası ciddi zararlar gördü. Önce Belçika’da başlayan kâbus, daha sonra Fransa ve Hollanda’da da sürdü. Markanın içecekleri nakliye sırasında tahta kasalara sürülen bir tür mantardan etkilendiği, fabrikalarında karbondioksit kullandığı öne sürüldü. Ve ortaya binlerce daha başka iddia atıldı. Bu arada diğer pek çok firma suçlamalarda bulundu.

Müşteriler, Belçika’da 200 okul çocuğunun zehirlenmesi şikayetine, markanın geç müdahale ettiğini söyledi. Hatta çalışanlar arasında ırk ayrımı yaptığı söylendi Bütün bunlar, markaya 192.5 milyon dolarlık rekor bir bedele mal oldu. Şirket, hissedar ve müşteri kaybetti.

Akabinde başkanlığa yeni isim atandı. Yeni başkan otoritesini hemen gösterdi. Markanın eski hantal yapısını değiştirmeye karar verdi. Şirketin bu “şanssızlıkları” hak ettiğini söylemekten de kaçınmadı. Altı ay içinde markanın Avrupa’daki tüm üst düzey yöneticilerini değiştirdi, yerel yönetimler kurdu. Yeni Başkan bu kararın gerekçelerini şu sözlerle açıkladı:

“Bütün bu olaylar tek bir nedenden kaynaklanmıştır; Biz marka olarak şirket içi ilişkilerimizi çok koparmışız. İnsanların şirketinizle ilgili ileri geri konuşmasını engellemek için bir ağ oluşturmanız gerekir. Bugün için karar mekanizmasını merkezîleştirilmiş bir şirketin, dünyadaki değişikliklerden haberi yok demektir. Kısa bir süre önceki başarımız, global halka hitap edebilmemizden kaynaklanıyordu. Gelecekte de bunu başaracağız. Yerel farklılıkları anlamaya çalışarak onlara da hitap edeceğiz. 21. yüzyıla ayak uydurmak, bundan daha fazlasını gerektirmiyor.” Başkan bu strateji ile markanın imajını düzeltti ve güçlendirdi.

Şirketlerde ister istemez üst düzeyler arasında ve üst düzeyler çalışanlar arasında ‘mesafe’ oluşur.

Bu genellikle işin giderek büyümesi ve iş hayatının baskıları sonucu görülen bir şeydir. Örneğin, başkanın hiçbir şeye vakti yoktur. Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için yakınlaşma yöntemleri yaratmak ‘marka kültürünün’ temellerinden biridir. Şirketler büyüdükçe, kurucu ve yönetici grubunun altında yeni insan sıraları oluşur. Büyük ve başarılı bir şirkette, yönetim kurulu başkanı tüm çalışanlarını ismen tanıyamaz. Elinin üstünde çalışanı olan şirketlerde bile bu sorun yaşanıyor.

Bugün orta boy şirketlerde de mega şirketlerde de yönetim ve çalışanları arasında giderek açılan bir ‘mesafe’ sorunuyla karşı karşıyadır. İş dünyasının kriterlerine göre, takım çalışması en fazla on iki kişilik gruplardan oluşur. Bu bağlamda, spor takımlarının bu kriterlere uyduğunu görüyoruz.