0
Yönetici eğitimlerini değerlendirmenin altı yolu
Takip yöntemleri
Takip için altı tür yöntem kullanılabilir. Hangi metodu kullanmamız gerektiği ise eğitimin içeriğine, değişimi ölçen metodun faydasına ve takip yöntemi için ayrılan zamana bağlıdır. Takip sürecinin tek amacı eğitimi ya da katılımcıyı değerlendirmek değil; davranış değişikliğini gerçekleştirmeye çalışan “öğrencileri” motive etmektir. Çabalarının ne kadar başarılı olduğu yönünde geri bildirim almaları durumunda çabalama seviyelerinde değişiklik olduğu gerçektir.
Birinci yöntem – Öneri / Uzman eleştirisi
Örneğin beceri eğitimleri söz konusu olduğunda ilk yöntem kullanılarak katılımcılardan (bunun, eğitimin bir parçası olduğuna ikna ederek) eğitim öncesi hazırladıkları bazı yazı ve sunu örneklerini göndermesi istenebilir.
Yazılı becerilerde bunu yapabilmek kolaydır. Katılımcıların gönderdiği mektuplar, raporlar ya da diğer yazılı örnekler; belli düzeltmeler yapıldıktan ve önerilerde bulunduktan sonra uygun geri bildirimler ile katılımcılara gönderilir.
Sunum tekniklerinin değerlendirilmesi için daha güçtür. Kimi zaman katılımcılar bir sunumu kayda alabilirler. Bu durumda sunumlar değerlendirilerek telefonla geri bildirimde bulunulabilir.
İkinci yöntem – Üçüncü bir kişinin geri bildirimi
Liderlik eğitimlerinin öncesinde, katılımcılara liderlik tarzlarıyla ilgili anketler verilebilir. Bu anketler; patronlar, iş arkadaşları ve meslektaşlardan gelen geri bildirimler ile harmanlandığında elde edilen veriler; değiştirilmesi gereken davranışlara karar verilmesi ve bunun nasıl yapılacağı konusunda fikir verebilir. Eğitimden sekiz ila on iki hafta sonra katılımcılara aynı anket uygulanarak sonuçlar analiz edilerek şimdi iş arkadaşları tarafından nasıl değerlendirildiklerine yönelik bilgi verilebilir. Bu yöntem; katılımcıları periyodik olarak kontrol etmek kadar yararlı olabilir. Katılımcılar; yeni bir anket yapılacağını bildikleri ve iş arkadaşlarından da geri bildirim alınacağı için; davranış değişikliğine daha çok odaklanırlar.
Bu yapıdaki anketler; öğrenilen beceri / davranışların kullanılması için çok güçlü yöntemlerdir. Bunlar aynı zamanda katılımcıların değişim konusundaki çabalarına büyük destek verir. Kişisel raporlarla desteklendiğinde (bu yöntem; bir sonraki aşamada açıklanacaktır) kesinlikle en yararlı olan takip süreçlerinden birini oluşturur.
Üçüncü yöntem – Kişisel raporlar
Kişisel raporların, tutarlılık ve doğruluktan uzak olduğu yönünde yaygın bir inanç vardır. Ancak katılımcının kendisi tarafından hazırlanan bu raporlar, takip için kullanılabilecek bir motivasyon ve destek aracı olarak kullanılabilir. Kişisel rapor araçlarının herhangi birinden, bu amaç için yararlanılabilir.
Katılımcıların kendi yanıtladığı anketlere dayanan bu yöntem özellikle liderlik eğitimlerinde çok verimli olur. Burada; ikinci yöntemde katılımcıların etkileşimde bulunduğu kişiler tarafından doldurulan anketin bu kez katılımcının kendisi tarafından doldurulması istenir. Anket, aynı bilgiyi ölçtüğü için önce ve sonra alınan puanlar; bilgi artışının değerlendirilmesi ve saklanmasının ölçülmesi amacıyla değerlendirmeye alınabilir. Bu arada kişisel rapor neye vurgu yaparsa yapsın, katılımcının etkileşim halinde olduğu kişilerden yine geri bildirim alınmalıdır.
Bu arada anketler, birbiriyle karşılaştırılabilir bir yapıya sahip olduğu için istatistiksel analizler yapılarak tüm sınıfın öğrenme seviyesi ve beklenen bilgiyi ne kadar muhafaza ettiği tespit edilebilir.
Kişisel raporlar, değişim için motivasyon sağlayabilir. Bunlar aynı zamanda dağıtılması, puanlanması ve yorumlanması kolay bir yapıdadır.
Dördüncü yöntem – Süreç takibi
Özellikle Problem Çözme eğitimleri öncesinde eski katılımcılara bir anket gönderilerek, eğitimden edindiklerini nasıl uyguladıkları ortaya çıkarılabilir. Eğitim süresince öğrendiklerini nasıl uyguladıklarını o an göremesek de, kendi ifadeleri sayesinde öğrendiklerini gerçekten etkin biçimde kullanıp kullanamadıklarını anlayabiliriz. Bu noktada katılımcılar ile zaman zaman bir araya gelinerek takip anketlerine verdikleri yanıtlarla ilgili görüş alışverişinde bulunulabilir. Bu ekstra özen, değişim konusunda motivasyonu daha da artırabilir. Bu arada, sınıf ortamında su yüzüne çıkmayan belli konular ve sorular da zaman içinde ortaya çıkmış olur.
Bu süreç, gönüllülüğe de dayandırılabilir. Ancak öğrendiklerinin gerçekten işe yarayıp yaramadığını anlamak için katılımcıların da ne kadar gönüllü olduğunu görünce şaşıracaksınız.
Beşinci yöntem – Sözleşmeler
Bazı eğitimlerde, katılımcıların istenen değişikliği gerçekleştirmek konusunda hayali bir sözleşme yapmalarını istemek de yararlı bir yöntem olabilir. Örneğin, bir Zaman Yönetimi eğitiminde tüm katılımcılardan, zamanı etkin kullanmak konusunda yapacakları değişimi bir sözleşme altına almaları istenebilir. Bu hayali sözleşme, şu dört soruyu içerebilir:
1. Zamanla ilgili yaşadığım tüm sorunlar içinde sanırım en çok zamanımı alan konu:
2. Bu konu nedeniyle zaman harcıyorum, çünkü:
3. Bu zaman harcama durumu meydana geliyor, çünkü ben:
4. Bu nedenle, yapmam gereken:
Sözleşmelerden birinin örneği eğitimciye, diğeri ise daha sonra katılımcıya gönderilmek üzere bir zarfa konulur. Katılımcılar, bir değişikliği taahhüt ettiği için genellikle bu değişimi hayata geçirmeye çalışma eğilimi gösterir. Ayrıca, eğitimden altı hafta sonra sözleşmenin kendilerine gönderileceğini de bilirler!
Buna ek olarak, eğitimde listelenen tüm Zaman Yönetimi alanları ile (önceliklerin belirlenmesi, telefonun etkin kullanımı gibi…) ilgili olarak bir takip anketi de katılımcılara gönderilebilir. Katılımcılardan her bir alanda değişiklik göstermek için hayata geçirdiği çabaları belirtmesi, bunların etkin olup olmadığını açıklaması ve yapmaya devam edip etmediklerini aktarması istenir. Son olarak; hayata geçirdikleri değişiklikler nedeniyle bir haftada ne kadar zaman tasarrufu yaptıklarını hesaplamaları da talep edilebilir.
Sözleşme, anımsatma ve takip süreçleri; değişim çabası içinde olan katılımcılar için iyi bir odak noktası ve destekleyici olabilir.
Altıncı yöntem – Üçüncü partinin geri bildirimi
Eğitim sonuçlarını değerlendirmenin geleneksel yöntemlerinden biri; katılımcının amirinden; eğitimden sonraki davranış değişikliğini yorumlamasını istemektir.
Amirler; görüşleri sorulduğunda değişimin gerçekleşip gerçekleşmediğini dile getirmek konusunda gönüllü davranır. Bu da eğitimin işe yansıyıp yansımadığının anlaşılmasını sağlar. Olumlu değişiklik söz konusu olduğunda bu, amirin katılımcıyı yüreklendirmesi konusunda destek sağlar. Bu arada olumlu değişiklerin var olduğu ortamlarda amirin her zaman katılımcıya geri bildirimde bulunması istenmelidir. Eğitimin ardından hiçbir davranış değişikliği olmadığında; ya da davranış değişikliği olumsuz olarak gerçekleştiğinde ise amirle fikir alışverişinde bulunularak bunun neden olduğu analiz edilebilir. Ardından yöneticiden bir coaching planı yaratması istenebilir.
Bu yöntem, gözlemci konumunda bulunan iş arkadaşları için de kullanılabilir. Örneğin eğitime gözlemci olarak katılan kişilerden bir form doldurması istenebilir. Eğitimin Sunum Teknikleri konusunda verildiğini varsayarsak form; tanıtım, materyallerin açıklığını ve görsel malzemelerin kullanımını içerebilir. Gözlemcilerden; katılımcının eğitim öncesinde ve sonrasındaki durumunu “etkin değil”den “çok etkili”ye kadar (1-5 arasında) değerlendirmesi talep edilir. Ardından elde edilen sonuçlar analiz edilerek katılımcıya geri bildirim sağlanır. Alınan yorumlar çoğunlukla “dostane” olsa da bazı spesifik önerileri içerdiğini de görebiliriz. Bu, katılımcının normalde karşı karşıya kalamayacağı ve gerçekten yararlı olabilecek bir geri bildirimdir.
İşe yarar mı?
Yukarıda saydığımız altı yöntemden biri, herhangi bir yönetici eğitimi için yararlı olabilir. Bu yöntemler genellikle son derece etkilidir çünkü katılımcılar, birilerinin kendilerini izlediğini ve özellikle ölçtüğünü bildiğinde değişime çok daha yatkın hale gelir. Bu yöntemlerin tümü eğitim değerlendirmesi olsa da, daha da önemlisi katılımcıların değerlendiriliyor olmasıdır. Bu nedenle işe yararlar. Ancak bu, takip değerlendirmelerinin yapılması için tek neden değildir. Zaman içinde çalışanlar yeni eğitimlere katılır ve takip süreci olumlu geri bildirimler sağladıkça başkalarının da bunlara katılmasını teşvik ederler. Takip yöntemleri; bir organizasyonda eğitimlere gerçekten değer verilmesinin önemli bir yoludur.
Kaynakça
Boehm – Davis, D.A., Holt, R.W., & Seamster, T.L.: Applying resource management in organizations: A guide for training professionals.
Goldstein, I.L., (1993): Training in organizations, Pacific Grove, CA: Brooks / Cole Publishing
Guttentag, M., & Struening, E.L.: Handbook of Evaluation Research, Beverly Hills, CA: Sage Publications
Joint Committee on Standarts for Education Evaluation (1994): The Program Evaluation Standarts
Kirkpatrick, D.L. (1976): Training and Development Handbook: A Guide to Human Resource Department
