0
“Kalıcı başarı için insana yatırım şart”
Öncelikle sizi tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişim öyküsünü anlatır mısınız?
Boğaziçi Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra Arthur Andersen’ın İstanbul ofisinde, denetim bölümünde çalışmaya başladım. Bir süre sonra bu şirketin Suudi Arabistan’daki ofisine gönderildim ve oradaki operasyonların oluşturulması aşamasında rol aldım. Bir süre sonra denetim biraz tekrarlayıcı gelmeye başladı. Denetimi iyi öğrendiğime inanıyor, tüm sorunları çözebiliyordum. Bu tekrarları yapmak, geçmişe bakmak yerine bu bilgilerin geleceği yönelik olarak nasıl kullanılabileceğini düşünmeye başladım. Bu da yavaş yavaş danışmanlığı gündeme getirdi. ve bazıBaşlangıçta daha çok mali konularla ilgili çalıştık, fizibilite çalışmaları analizleriyapmaya başladık yaptık, ufak çapta programlar kurduk. Tüm bu sistemlerle ilgilenirkenDaha sonraları projeler ve kurulan programların boyutları büyüdükçe, süreçlerin işleyişinin ardında “insan”ın yattığını ve bunun önemini fark etmeye başladım.
Bu arada Türkiye’de de Arthur Andersen ve Andersen Consulting ayrışması başlamıştı. Andersen Consulting bir süre sonra kendisini Stratejik Business Unit olarak ayırınca Arthur Andersen da kendi içinde danışmanlık bölümleri kurmaya başladı. Ben de İstanbul ofisinin danışmanlık hizmetlerini başlatmak üzere geri çağrıldım. Bu dönemde, danışmanlık yapacağımı söylediğim Türkiye’deki bazı arkadaşlarımın bıyık altından gülerek; ne satacağımı sorduklarını da anımsıyorum. Oysa Danışmanlık Bölümü’nde; kuruluş, planlama, organizasyon, pazarlama ve yönetim gibi faaliyetleri yürütürken başarılı olduk, ilk projemizi gerçekleştirdik. Ancak birinci yılın sonundabu çalışmalar başladıktan yaklaşık üç ay sonra, denetim bölümünden bir yönetici arkadaşımız istifa edince birkaç ay danışmanlığı bırakarak denetime dönmem istendi. Bu, bana apayrı bir açılım sağladı. Çünkü denetim sırasında; her şeyin mantığını ayrıntısı ile anlatıyor, sürecin devamlılığı için de danışmanlık hizmetleri sunabileceğimizi aktarıyordum. Sonuç olarak denetimle birlikte danışmanlık bölümü için de proje kazanabiliyorduk. Bu arada, bir zamanlar “Cengiz ne satacak?” diye düşünen kişiler de “Biz de danışmanlık yapmalıyız” demeye başlamışlardı.
Arthur Andersen’da ortaklık aşamasına geldiğim dönemde, Çukurova Holding’den gelen teklif üzere Mali İşler Koordinatörü olarak bu gruba geçtim. Holding yeniden yapılanıyordu. Bu dönemde benim de hedefim; bazı konularda aktif rol oynayabilmek, daha çok inisiyatif kullanabilmek ve üst kademe ile daha yakın ilişkiler içinde olabilmekti. Holding’de görev yaptığım süre içinde organizasyon, mali işler ve İnsan Kaynakları koordinasyonunu sağladım ve Holding’e bağlı yedi yönetim kurulunda üyelik yaptım. Daha sonra kendi isteğimle buradan da ayrıldım.
1997 yılında Hewitt Associates’in Türkiye temsilciliğini yapmak üzere kendi işimi kurarak danışmanlığa geri döndüm. Bu dönemde İnsan Kaynakları’na yönelinmesi gerektiğinin nedenlerini çok daha net bir biçimde yaşadım. Evet, denetim geçmişinden gelen bir kişi olarak süreçler ve kontrol tekniklerinin çok önemli olduğunu biliyordum; ama sistemleri kurmadan önce insanların onları anlayacak hale gelmesinin kalıcı başarı için ne kadar gerekli olduğunu çok daha iyi anladım.
Arçelik ile yollarınız nasıl buluştu?
Arçelik’in şu andaki Genel Müdürü Nedim Esgin ile yollarımız 2001 yılında kesişti. Bu dönem öncesinde Arçelik bir yeniden yapılanma süreci geçirmiş; Ardem, Türk Elektrik Endüstrisi, Atılım ve Beko Pazarlama tek bir çatı altında toplanmıştı. Bu değişim yaşanırken, olaylara farklı bir bakış açısıyla bakmayı başarabilen Nedim Esgin; yönetim kadrosunu revize etme kararı aldı ve bu ekibe katılan kişilerden biri de ben oldum.
Belirlediğimiz ilk hedef; uluslararası olmaktı. Ancak bu; basit bir ihracat hedefinden ibaret değildi. Vizyonumuz; “Uluslararası borsalarda işlem gören en büyük ve en başarılı Türk şirketi olmak”tı. Dolayısıyla Bu vizyonla yurtdışında faaliyetleri, operasyonları, ayrı bir yönetimi, expatriate’ları olan; uluslararası borsalarda işlem görecek kadar kurumsallaşmış ve finansal açıdan güçlü olmayı istiyordukbir şirketler grubunu tanımlıyorduk. Bunu, Türkiye’ye yönelik sosyal sorumluluğumuz açısından da hedefliyorduk.
Bu vizyonu hayata geçirebilmek için hiç vakit kaybetmeden çalışmaya başladık. Bir şirketin satın alınabilmesi için 2001’in ekim ayından itibaren üç buçuk ay süreyle, ekip olarak Fransa’ya gönderildim da kaldık. Orada bizim yönetimimizin oradaki yurtdışındaki yönetimlerden aşağı olmadığını gördük ve ikinci olduk. Bu bize başlangıç olarak cesaret verdi. Arkasından Almanya’da Blomberg’i, Avusturya beyaz eşya şirketi Elektra Bregenz ve markaları Elektra Bregenz ve Tirolia’ı satın aldık. İngiltere’de beyaz eşya markası Leisure ve Flavel’i bünyemize kattık. Romanya’daki buzdolabı üreticisi Arctic’i satın aldık. Böylece vizyonumuzu hemen hayata geçirdik. Şimdi bunların yeniden yapılanması ve daha verimli hale getirilmesi ile ilgili çalışmalar devam ediyor.
Kariyerinizde bugüne gelmenizi sağlayan en önemli özelliklerinizin ne olduğunu düşünüyorsunuz?
Kendi özelliklerim açısından baktığımda; biraz fazla çalışmamın etkisi olduğunu söyleyebilirim. Fazla çalışıyorum, hatta artık bazen şikayet ettiğim bile oluyor.
Çok çalışmanın yanı sıra; öğrenme yeteneğimin de başarımda etkili olduğunu söyleyebilirim. Ben bir şey öğrendiğimde bunu detayına kadar öğrenir ve onun özünü alıp, o özden etrafına doğru geliştirebilirim. Eğitim sistemimizde görüyoruz; şablonları ezberleyen çocuklar problemleri anında çözebiliyor. Ama formatı biraz değiştirdiğinizde bocalama başlıyor. Dolayısıyla iş hayatında ben teknik olarak baktığımda, şablonlar bana yeterli gelmiyor. Ben illaki o işin özünü incelemek istiyorum. Çözdükten sonra da farklı versiyonlarını oluşturabiliyor, kendime göre yorumlar katabiliyorum. Yani soru farklı şekilde sorulduğunda bocalamıyorum. Çünkü özünü biliyorum. Ancak elbette oraya inene kadar sabırlı olmak, kendine zaman tanımak gerekiyor. Ben bunu yapabildiğim için bazı modelleri geliştirebildim. Örneğin denetimi iyice öğrendim, özüne indim, denetimin yorumlarını yapabilmeye başladım; sonra da bunu danışmanlığıma taşıdım. Danışmanlığı geliştirirken sistemlere ve böylece insanlara doğru yaklaştım. Onu iş hayatına adapte etmeye başladım. Bunu bir yerde tecrübe ettim, sonra kendi işimi kurmaya çalıştım.
Tabii Arthur Andersen gibi bir okulun bana büyük katkı sağladığını da unutmamak gerekiyor. Çünkü benim bu özümseme sistemini edinmemde Arthur Andersen’ın etkisi büyüktür. Nasıl, her gün televizyon seyretmeye alışırsanız, her akşam televizyon izlemek isterseniz, ben de çok çalışıp bilgi özümsemeye alıştım.
Böylesi yoğun bir tempoda çalışırken kendinize vakit ayırdığınızda neler yapıyor, nelerden besleniyorsunuz?
Bugünlerde kendime ve hobilerime çok fazla zaman ayırabildiğimi söylemem yanlış olur. Şimdilerde günlerimi, emekli olduğumda vakit ayıracağım hobilerimi düşünerek ve biraz da okuyarak geçiriyorum. Çünkü normalde elimden Elimden tamir geldiği için özellikle mekanik uğraşlar eskiden beni çok dinlendirirdi. Antika arabalarla uğraşmayı severim. Şimdi ise hafta sonları bile cep telefonları ve e – mailler nedeniyle işten tamamen uzak kalamıyorum. Ancak elbette zaman mümkün olduğu kadar aileme, çocuklarıma zaman ayırmaya gayret ediyorum.
Çalışma tarzınızdan, ast – üst ilişkilerine bakış açınızdan söz eder misiniz?
Ben kendimi biraz mükemmeliyetçi bir yönetici olarak görüyorum. Her şeyin en iyisini bekliyorum. Dolayısıyla kendi yaptığım bir işi bile en iyiye ulaşana kadar defalarca kontrol ediyor, bir yazıyı defalarca okuyorum. Bu da hem kendimden hem de benimle birlikte çalışanlardan çok fazla şey talep etmeme neden oluyor.
Elbette zaman zaman ben de bu kadar fazla talepkar olmanın streslerini yaşadım. Herkesin, benim yüksek standartlarımı tutmasını beklemek biraz zorluk yaratabiliyor. Bir de ben eleştiri konusunda biraz direkt davranırım. Bazıları, önce “Bu çok harika olmuş” der, ardından da “Şurasını, burasını değiştirelim” diye sıralamaya başlar. Bunları da üst üste koyduğunuzda aslında yapılan işin hiç de harika olmadığını görürsünüz. Ben ise bir şey olmamışsa, olmamış diyorum. Ancak elbette memnuniyetimi ifade etmem gerektiğini biliyorum. Bunun yanı sıra, yeni çalıştığım kişilere de bu yönlerimi anlatmanın da çok önemli olduğunu biliyorum. Çünkü davranışlarla da bunu gösterdiğimde çalışanlarımla çok daha hızlı ve sıkı bir biçimde bağlanabiliyorum.
Zaman planlaması ile ilgili oluşturduğunuz çözümleriniz var mı?
Zaman planlaması sorununu tam olarak çözebilen biri var mı acaba? Şaka bir yana, bunun biraz da nerede ve nasıl çalıştığınıza bağlı olduğuna inanıyorum. Biraz önce de vurgulamaya çalıştığım gibi danışmanlıkta kendi işinizi çözüyorsunuz ve bu yeterli oluyor. Çünkü proje bazında çalışıyorsunuz. Proje bazında çalıştığınız zaman o projeye konsantre oluyorsunuz ve belki de hayatınızdaki en önemli unsur o proje oluyor. Bu tarzda çalışırken, o projenin detayına inmek daha kolay oluyor. Ama Arçelik’te, artık sorumluluk alanıma giren konular o kadar geniş ki, her şeyin detayına inmek durumunda kalamıyorum. Çünkü sadece İnsan Kaynakları ile değil, kalite sistemleri, hukuk ve idari işlerden de sorumluyum. Böyle bir çerçeveyi ele aldığınızda artık hiçbir detaya inemiyorsunuz. Dolayısıyla delegasyona önem vermek gerek. Eskiden ben daha çok her işin altına girmeye çalışırdım ama sonra bunun imkansız olduğunu gördüm Hatta e – maillerime bile başkası baksa demeye başladım!
Tabii delegasyonun da incelikleri olduğuna inanıyorum.. Delegasyon; temel nokta. Ama bu temel noktayı çözerken bunun takibi de çok önemli. Delege ettiğiniz kişinin çıkaracağı işe bir şekilde güven duyuyor olmanız gerek. Ve güven duymak da bir süre beraber çalışmayı gerektiriyor. Karşınızdaki kişinin, sizin neye önem verdiğinizi, beklentilerinizi anlayabilmesi için zamana ihtiyaç var. Bir de; kendi yapacağın gibi bir iş beklememek gerekiyor. Biraz daha altına razı olmak gerek. O zaman daha rahat olabiliyorsunuz. Deneyim, zaman ve karşınızdakinin performansı ile sizin beklentileriniz çok önemli.
“Küreselleşme” kavramının hayatımızın her alanına girdiği şu günlerde, bu kavram “yönetici ve lider” vasıflarının da önüne eklenir oldu. Küresel yönetici kavramı sizin için neler ifade ediyor?
Bir yöneticinin sadece Türkiye’de değil, uluslararası şirketlerin diğer ülkelerdeki organizasyonlarında çalışması çok güzel ve doğru bir olay. Ben de bunları gördükçe çok mutlu oluyorum. Eskiden biz Türkiye’de çok kapalı bir ekonomide, kapalı bir biçimde yönetiliyorduk. Para daha çok devletle ilişkilerden kazanılıyordu. Böyle bir ortamda yöneticinin en büyük yetkinliği; ilişkilerdi. Doğru ilişkilere sahip olan yönetici, iyi yöneticiydi. Ama giderek uluslararası şirketlerin Türkiye’ye gelmesiyle ve onların da daha çok tüketici odaklı olmasıyla, insanlar bu konuda rekabeti öğrendi. Aynı koşullarda rekabet etme gereği doğmaya başladı. Rekabet edebilmek için yabancı şirketlerin araçlarına da sahip olunması gerektiği anlaşıldı. Dolayısıyla bütün bunları ortaya koyduğumuzda, o yetkinlikler yavaş yavaş kazanılmaya başlandı. Bütün bunlar Türkiye’ye global yetenekleri kazandırmaya başladı ve böylece biz yurtdışına yönetici ihraç etmeye başlayabildik. Ama ben Türk yöneticilerin tüm bölgelerde görev yapmaması gerektiğini daha çok belirsizliğin hakim olduğu bölgelere gönderildiğini düşünüyorum. Çünkü Türkiye’de biz daha belirsiz ortamlarda çalışmaya alışığız. Halbuki bir Alman bundan iki sene sonra nereye tatile gideceğini bile planlar. Dolayısıyla bir Alman yönetici Türkiye’de o kadar da başarılı olamayabiliyor. Bu nedenle farkındaysanız Türkiye’den giden yöneticiler daha çok belirsizliğin hakim olduğu pazarlara gönderiliyor; Doğu Avrupa, Asya, Afrika gibi… Çünkü Türk yöneticiler genel sistemleri o belirsiz ortamlara uygulamakta çok başarılı oluyor.
İş hayatınız süresince Türkiye’de İnsan Kaynakları alanında yaşanan gelişimleri nasıl gözlemliyor, gelecek için ne tür öngörülerde bulunuyorsunuz?
Bana kalırsa İnsan Kaynakları, eninde sonunda stratejik bir ortak olacak. İnsan Kaynakları; finans, muhasebe gibi destek birimlerinden çok daha yeni bir kavram. Daha önce de söylediğim gibi eskiden yönetim ilişkilere dayalıydı daha çok. Ama artık insan yönetiminin ne kadar önemli olduğu anlaşıldı. Ancak İnsan Kaynakları’nın daha çok yol kat etmesi gerekiyor. Yönetimler İK’nın önemini anlamaya başladı. Bu arada tabii İnsan Kaynakları da zaman zaman yanlışlar yapıyor, bu nedenle belki teknik ortak olsa da stratejik olamıyor. İnsan Kaynakları alanında görev yapanlar tepe yönetim ne düşünüyor, sorunları neler, yönetimin çıkarları ile insanların çıkarları nasıl örtüşüyor soruları üzerinde düşünebilir ve bunlara yanıt verebilirse stratejik hale gelebilir. Ama tabii bu; tepe yönetimin uydusu olmak anlamına gelmiyor. Ben farklı departmanların farklı düşüncelerinin şirket için sağlıklı olduğuna inanıyorum. Kaos yaratmadığı taktirde bu çatışmayı sağlıklı bir yere getiriyor. Ağırlığın tek bir yöne kaymasını engelliyor.
