Yetenekli çalışan özeldir ama ayrıcalıklı değildir!

Tüm dünyada şu anda yetenekle ilgili konularda ciddi ve yaygın bir farkındalık söz konusu. Yetenek değerlendirmeleri, yeteneklerin iyi bir şekilde yönetildiğini garanti altına almak adına kullanılan temel sistemlerden biri. Muhtemelen bu değerlendirmeler, performans değerlendirme sistemleri gibi standart uygulamalara dönüşecek. Aslında bu değerlendirmeler, hiç sevilmeyen performans değerlendirmelerini gölgede bırakabilir. Böylece yüzde 70’inin orta seviyelerde olduğu çalışanlar üzerinde çok fazla efor sarf etmek yerine, şirket içindeki en üst ve en alt yetenekler üzerinde eforların odaklanması sağlanabilir.

Çalışanın şirket içindeki tüm yaşam sürecini yönetmeyi mümkün kılacak tek ve büyük bir sistemin olması mümkün değil. Ancak yetenek yetiştirilmesi olarak nitelenebilecek çalışan yaşam süreci, birçok yönetici için yeni bir düşünme şeklini ifade ediyor ve bu durum, yöneticilerin ‘biz çalışanları yönetiyoruz’ düşüncesinden çok farklı açılımları olan ‘biz yetenek yönetiyoruz’ düşüncesine geçişini ifade ediyor. Bu nedenle belki de yetenek yönetimi terimi, bir ‘düşünme şekli’ olarak en iyi biçimde ifade edilebilir.

Burada önemli olan bu düşünme şeklinin sadece İK’ya ait olmadığı aksine bunun yönetimsel bir düşünme tarzı olduğunun bilinmesidir. Yetenek odaklı düşünceye sahip yöneticiler, aldıkları tüm kararlarda yetenekten hareket eder. Örneğin bu yöneticiler, başka bir ülkede faaliyetlere başlanacaksa, ekipman satın alma ve ağ kurma gibi sadece faaliyete ilişkin unsurları dikkate almakla kalmaz ve ‘bu işi yürütebilmek için hangi yeteneklere ihtiyacımız var?’ sorusunu sorar.

İnsan Kaynakları departmanları da her geçen gün “yetenek yönetimi”, “liderlik gelişimi”, “kariyer planlaması” gibi uygulamalara biraz daha fazla mesai harcıyor. Şirketler üstün yetenekli çalışanları kendi bünyelerine çekebilmek için çaba sarf ediyor, onları uzun vadede şirkete bağlayabilmek için de bazı özel imkanlar sunuyor. Çünkü hepimizin bildiği gibi artık liderlik potansiyeline sahip yöneticilerin belirlenmesi ve gelişimi şirketlerin en önemli stratejik hedeflerinden biri haline geldi.

 “War for Talent” kitabının yazarlarından biri olan Helen Handfield – Jones yetenek yönetiminin ne olduğuna ilişkin daha belirgin bir bakış açısı sunuyor. Handfield – Jones’a göre yetenek yönetimi; kilit pozisyonları dolduran veya bu pozisyonları doldurmaya aday potansiyeller üzerine odaklanmış bir program. Yazara göre bu program, yetenek değerlendirmelerini, yedekleme ve liderlik gelişimi sürecini içeriyor. Aynı zamanda yazar; birçok aktiviteden oluşan bu programları, şirket içindeki çalışanların tümüne yönelik olarak uygulanan genel İK programlarından ayırıyor.

Bir diğer deyişle Handfield – Jones’un, şirketlerin öncelikli olarak, tüm çalışanları içerisinde en tepede yer alan ve yüzde 10’luk kesimi oluşturan yüksek performanslılara odaklanması gerektiği düşüncesi, New York ve Stanford Üniversitesi profesörlerinden Malcolm Gladwell ve Jeffrey Pfeffer’in eleştirilerini ciddi bir biçimde üzerine çekti. Bu eleştirilerin temelinde ise ilk yüzde 10’a odaklanmanın, büyük bir oran olan yüzde 90’lık kesimin kötü yönetimine neden olabileceği yatıyor.

Handfield – Jones kitabında böyle bir düşünceyi savunmadığını söylese de aslında Pfeffer ve Gladwell, yetenek yönetimine ilişkin çok önemli bir noktayı işaret ediyor. Danışmanlar, akademisyenler ve satıcılar; iş dünyasındaki çalışma alanlarını, bir diğer deyişle kendi nişlerini daima kendileri yaratmaya çalışıyor. Bunu gerçekleştirmenin en kolay yolu da genellikle yeni terimleri icat etmekle mümkün oluyor. 

Aynı zamanda bu yeni terminolojileri oluşturmada birçok yeni yaklaşım, teknoloji ve düşünme şekilleri büyük önem taşıyor. Bu nedenle İK profesyonellerinin en temel mücadele alanlarını da sürekli olarak değişen terminolojiyi takip etmek ve eski düşüncelere dayanan ama yeni kelimelerle ifade edilen yeniliklerin farkına varmak oluşturuyor.

Performanslarıyla en tepede bulunanların kendilerini seçilmiş ya da farklı hissetmek istemelerinden ve şirket içinde kendilerine bu doğrultuda muamele edilmesinden daha doğal bir şey olamaz. Ama eğer yetenek yönetimi, bu tepe çalışanların dışında kalan ve büyük bir kesimi oluşturan diğer çalışanlarında, ikinci sınıf vatandaş oldukları duygusunu yaratırsa, işte o zaman yetenek yönetimi sisteminin şirket için yıkıcı bir güç olacağı söylenebilir.

Yetenek yönetimi hiç şüphesiz, bir trend olmanın ötesinde yok olmaya yüz tutmaktan çok uzak bir program…

Bu nedenle yöneticilerin bu programın üzerine eğilerek, programın taşıdığı farklı anlamlara da dikkat etmeleri ve de sadece ‘tepe yetenekler’e odaklanmanın şirkete zarar verecek bir potansiyele sahip olduğunun bilincinde olmaları gerekiyor. Çünkü iyi bir yönetimin temel şartı olan yetenek yönetimi ve bu konuda yaşanan ana sorunlar, sadece İK’ya ait bir alan ve İK’nın çözmesi gereken konular değildir, aksine yönetimle ve dolayısıyla yöneticilerle doğrudan ilgilidir.

Dorothy Leonard yeteneğin bir başka önemli kategorisini şu şekilde belirtiyor: Derin zekalar 

Derin zekalar yıllarca geliştirmiş oldukları bilgilere sahiptir ve bu kişiler kolayca yerlerinden oynatılamaz. Üretim amiri, yüksek performanslı ya da yüksek potansiyelli olmayabilir ama üretim sürecinin tüm karmaşıklıklarını belki de tam anlamıyla anlayabilecek tek kişidir. Bu bilgiye dayanarak Monster.com sitesine verdiğiniz bir ilanla böyle bir kişiyi işe almanız ya da eğitim çalışmasına göndererek bir kişiyi bu yönde geliştirmeniz pek mümkün değildir. Bu çeşit bir yetenek elde tutulmalı ve diğerlerine kılavuzluk etmesi sağlanmalıdır.

John Boudreau tarafından ‘temel yetenek’ olarak adlandırılan bir başka yetenek çeşidi daha vardır. Bu yetenek strateji yönetiminde kritik öneme sahiptir. Böyle bir durum; bireylere bakmayı değil, yapılacak olan işlere bakmayı gerektirir. Şirket yazılım programları geliştiren bir şirket, proje boyunca temel olacak bu tip programcılara sahip olmalıdır.

Yüksek performanslı çalışanların nasıl geliştirileceği ve bu kişilerin nasıl elde tutulacağı birçok şirketin odak noktasıdır. Ancak GE şirketinin ünlü yetenek değerlendirmesi, düşük performanslı çalışanların da çok önemli olduğunu vurguluyor. Helen Handfield – Jones; yöneticilerin çok fazla ihtiyaç duymadıkça ve resmi süreç gerektirmedikçe, istenmeyen işleri düşük performanslı kişilere nadir olarak verdiklerini belirtiyor.