Performansa dayalı motivasyon ‘her zaman’ en iyisidir!

Çalışanlar tarafından en motive edici bulunan teşvikler performansa dayalı olanlardır. Çalışanlar, iyi yapılan bir iş için takdir görmek ister. İşyerinde saygı duyduğunuz biri, iyi iş çıkardığınızı fark ettiğinde ve emeklerini takdir etmek için bir şey yaptığında, bu hepimiz için çok değerlidir. Çalışanlara etki yaratması için bir fırsat verin, bunu hemen yanıt verdiklerini; ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak için işe koyulduklarını göreceksiniz.

Moral azalıyor, çalışanlar işten ayrılıyor; bunun üzerine yönetim çalışanlarına enerji vermenin ve motive etmenin yollarını aramaya başlıyor. Bu noktada, zayıf morali yükseltmek; onu sürekli yüksek tutmak için çaba harcamaktan çok daha zor hale geliyor.

Bu tip senaryolar genellikle küçük şirketler büyürken yaşanıyor. Küçük şirketlerde aslında pek çok önemli motivasyon aracı vardır; iş çeşitliliği, tepe yönetimle doğrudan iletişim, ilerleme olanakları gibi… Ancak şirketler büyürken, bu motivasyon türleri ortadan kalkıyor ve yöneticiler bu motivasyon araçlarını yeni takdir türleri ile bağdaştıramaz hale geliyor. Durum, demotivasyonu artıran faktörlerin; özellikle bürokrasinin, politika kitapçıklarının ve onay süreçlerinin gündeme gelmesiyle daha da kötüleşiyor. 

Neye değer verdiğinizi sorgulamak için motivasyon ve moralin zarar görmesini beklemeyin. 

Yöneticiler, motivasyon ve enerjiyi sürekli yüksek tutmak için çaba harcamalıdır. Örneğin, çalışanların büyük bir başarıya imza attığı her durumda, bir satış ve pazarlama şirketinde sirenler çalınarak, iş arkadaşlarının bunu bilmesi sağlanıyor. Çalışanlar şirkete 10 bin dolar kazandırdığında, büyük çana çalmaları yönünde teşvik ediliyor. 

Bir gıda dağıtım şirketinde ise başkan yardımcıları, çalışanları takdir etmek için yemek pişirdikleri ve servis yaptıkları öğlen yemekleri düzenliyor. Çalışanlar servis hattını geçerken, başkan yardımcıları onları ne kadar takdir ettiklerini anlatıyor. Bu ve bunun gibi yüzlerce fikir, belli bir çalışan motivasyon seviyesini korumanıza yardımcı olabilir. 

Yeni kuşak hem işlerini daha heyecan verici kılmak hem de pazarlanabilirliklerini artırmak için yeni beceriler kazanmak istiyor!

Pazarlanabilir beceriler; kişinin piyasada daha fazla kazanmasını sağlayabilecek özelliklerine atıfta bulunur. Tüm yöneticiler çalışanların eğitim ve gelişimlerine yardımcı olurken, onların şirkette daha uzun süre kalmasını arzu eder. Bunun için; oranın özel bir yer olduğunu anlamaları şarttır. Eğer çalışanlarınıza böyle bir olanak sunmuyorsanız; onların hangi becerileri öğrenmek istediklerini, beş yıl sonra nerede olmayı arzu ettiklerini, işleriyle ilgili olarak ne kadar geliştiklerini takip etmiyorsanız çalışanlarınızın o şirkette kalmasını sağlamak için elinizde yeterli veri olmayacaktır. Çalışanlarınız, onların ilgi alanlarını önemsediğinizi hissettiğinde maaş çeklerini on katına çıkarmışsınız gibi hissedeceklerdir. 

Burada verilmesi gereken mesaj şudur: Kariyer gelişimlerinizden siz sorumlusunuz, ancak bizler buraya ulaşmak için hangi patikalardan geçmeniz gerektiğini anlamanıza yardımcı oluyoruz. Becerilerin geliştirilmesi, özellikle günümüzün Y kuşağını elde tutmak için çok önemlidir. Yeni kuşak bir şeyler öğrenerek yönetilmek istiyor. Onlar kendilerini pazarlanabilir eşyalar olarak görüyor. Eğer yönetim bugün kendisine verilen görevin onları ne kadar pazarlanabilir hale getirdiğini ortaya koyabilirse, bu onları gerçekten de motive ediyor. 

Çalışanların her şeyden daha çok önem verdiği; yaptıkları işi işin en çok saygı duydukları kişi tarafından takdir edilmesidir. Çalışanlar artık maaş çeklerinden daha fazlasını bekliyor. Kendilerine insanca davranılmasını istiyor. Bu size çok olağan gelebilir, ancak pek çok işveren ne yazık ki bunu yapamıyor. Ücret yönetimi elbette önemli; ama çalışanların çoğu bunların kendi hakkı olduğunu, yaptıkları işin karşılığında edindiklerini düşünüyor. Takdir edilmek ise gerçekten değer verilen bir armağan… 

Uzmanlar maaş, ikramiye ya da terfiden daha önemli olanın bireysel takdir olduğu konusunda hemfikir. 

İster mühendis ister yönetici ister makine operatörü olsun çoğu çalışan yaratıcı olmayı arzu ediyor. Yaptıkları iş sayesinde çalıştıkları organizasyonda farklı bir edinmeyi amaçlıyor. Ve onlara verilebilecek en büyük ödül, gerçekten anlamlı bir katkı yarattıkları için başarılarının takdir edilmesi… 

Yapılan araştırmaların tümü, takdir ve ödüllendirmenin çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak ve en yüksek performansı sergilemek için onları güdülediğini ortaya çıkarıyor. Çalışanlardan en iyisini elde etmek her şeyin üzerindedir, yönetimin “daha yumuşak yanının” ürettikleri ile ilgilidir; çalışanlara nasıl davranılıyor, onlar nasıl esinlendiriliyor ve ödüllendiriliyor… Kişiler artık işlerine bir katkıda bulunduklarını hissetmek istiyor. Ve pek çok birey için iş arkadaşlarının ve üstlerinin saygısını kazanmanın tek yolu buradan geçiyor. Yöneticilerinin, kendilerinin iyi bir iş yaptığını söylemesini isteyenlerin ve departmanlarında ya da organizasyonlarında neler yaşandığı hakkında bilgi vermesini isteyenlerin sayısı her geçen gün artıyor. 

Takdirinizi göstermenin ve çalışanların işine anlam katmanın sayısız yolu vardır. Maaş çekleri hazır olduğunda, çalışanın başarılarını kutlayan bir notu zarfa ekleyin. Çalışanı, şirket bülteninde başarıları nedeniyle övün. Şirket başkanı ya da yöneticinin yöneticisinin kişiyi aramasını sağlayarak, yaptığı iş için teşekkür etmesi yönünde teşvik edin. Takdir yüklü bir sesli mesaj bırakın. Olumlu bir e-posta mesajını herkese gönderin. Çalışanlarla yaptığınız toplantılarda müşterilerden gelen olumlu mektupları paylaşın. Liste neredeyse sonsuz, temel ilke ise basittir: Kişiler, yaptıklarının fark yarattığını hissetmek ister. Bunu para değil; kişisel takdir sağlar… 

Herkes takdir edilmekten hoşlanır. 

Yapılan son araştırmalar da hemen her çalışanın halihazırda bildiği bir şeyi kanıtlıyor: İyi bir iş karşılığında takdir edilmek, çalışan performansının bir numaralı güdüleyicisi… Peki kaç yönetici “diğerlerini takdir etmeyi” işlerinin bir parçası olarak görüyor? Çok değil. Pek çok yönetici takdir ve ödüllerin potansiyel gücünden yararlanmak konusunda başarısız oluyor. Üstelik yöneticilerin yüzde 33’ü bile daha çok takdir edildikleri bir organizasyonda çalışmayı tercih ettiklerini söyledikleri halde… 

Arzu edilen davranışlara bir kere ulaşmak, takdirin artık o kadar sık olmaması gerektiği anlamına gelmez. 

Teoriler; yeni bir davranış oturduğunda bunun aralıklı olarak sürdürülebileceğini gösteriyor. Performans ve başarı hakkında iletişim kurmaya devam edin. Devam eden sonuçlarla ilgili makaleler taşıyın ve organizasyonunuzun bülteninde başarılar konusunda örnekler yayınlamayı sürdürün. Koridorda, sesli mesajlarda ya da post it not kağıtlarında “teşekkür etmeye” ya da “iyi bir iş çıkardın” demeye devam edin. Bunu o kadar sık yapmak zorunda değilsiniz; ancak sürekliliği kaybetmemek çok önemli. 

İdeal olanı; arzu edilen davranışları teşvik etmek için bu sistemleri tüm süreçlerinizde uygulamaktır: işe alım, oryantasyon, değerlendirme ve terfi talimatlarında… Örneğin; Disney’de hizmete çok değer veriliyor ve bu değerin kültüre yedirildiğinden emin olunması amaçlanıyor. Bunu yaparken işe alım, oryantasyon ve eğitim süreçleri de dikkate alınıyor. 

Elektronik aletler üreticisi bir şirket ise yönetici ve çalışanların, organizasyondaki diğer kişileri ödüllendirmesinin yolunu bulmak için benzer bir yaklaşım izliyor. “İyi İş Ödülü” yazılı bir karikatürün yer aldığı basit not kağıtları sayesinde şirketteki herkes, anında bir diğer kişiyi takdir etmiş oluyor. Bireyler bu not kağıtlarının üzerine neyin yapıldığını, kim tarafından ne zaman gerçekleştirildiğini yazdıktan sonra kişiye veriyor. Çalışanlara bir diğer kişiye teşekkür etmek için sunulan bu araç sayesinde, takdir çok daha sık gerçekleşmiş oluyor. 

Çalışanlarınızın başarılarını kişisel olarak takdir etmek  daha kolay olabilir. 

Yönetim profesörü Dr. Gerald Graham’ın işyerindeki potansiyel motivasyon araçları konusunda yaptığı araştırma, çalışanlar izin en değerli olan beş teşvikin hiçbir maliyeti olmadığını, oysa çalışanların yöneticileri tarafından çok ender olarak kullanıldığını gösteriyor: (1) iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen kişisel bir teşekkür, (2) iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen yazılı teşekkür, (3) diğerlerinin önünde takdir… Bu takdir türleri zamanında, samimi biçimde ve spesifik olarak yapıldığında çalışanlar kendilerini değerli hisseder. 

Pek çok şirket; hiçbir maliyeti olmayan ödül ve takdir yöntemlerinin gücünü görmezden gelir. Oysa aşağıdaki yöntemlerin çoğu işyerindeki her bir görev için rahatlıkla uygulanabilir. 

Çalışanların işlerinden beklentileri ile ilgili klasik araştırmalar ilk olarak 1940’ların sonlarında Lawrence Lindahl tarafından başlatıldı, daha sonra benzer sonuçlar üreterek 1980 ve 1990’larda devam etti. Çalışanlardan ve üstlerinden; çalışanlar için en önemli motivasyon araçlarının listesini 1’den 10’a kadar sıralaması istendiğinde çalışanlar “iyi yapılan bir işin takdir edilmesi”ni ilk sıraya koyuyordu. Üstlerine göre ise bu faktör sekizinci sırada yer alıyordu. Çalışanlar “işle ilgili iyi hissetmek” faktörünü ikinci en önemli faktör olarak belirlerken, yöneticilerine göre bu faktörün yeri 10’uncu sıraydı. Yöneticilere göre çalışanlarının iyi iş çıkarmasının temel nedenleri arasında iyi maaş, iş güvenliği ve terfi/gelişim fırsatları başı çekiyordu. Diğer taraftan çalışanlar, “iyi yapılan iş için takdir görmek” ya da “empati kurabilen yöneticiler” gibi soyut kavramları birincil öncelikleri olarak belirliyordu. 

Çalışanlar ancak, aradaki bu fark ortadan kalktığında motive olabilir. Yöneticiler, arzu ettikleri davranışları ödüllendirdiklerinden emin olmalıdır; ancak bu davranışlar sadece kendileri değil çalışanları tarafından da değerli olarak görülmelidir. Bunu yapabilmek için, çalışanlarınıza ne istediklerini sorun! Bunu birebir sohbetler gerçekleştirerek, anketler düzenleyerek ya da belli bir gruba anlamlı buldukları ödülleri sorarak yapabilirsiniz. 

Bir örnek üzerinden gidelim: Görüştüğümüz bazı yöneticiler, çalışanlara bir kupon kartı vererek motive edici buldukları faktörleri listelemelerini istediklerini söylüyor. Çalışanlardan biri listesine “ücretsiz izin”, “yöneticimle öğlen yemeği” ve “Starbucks kahvesi” yazarak yöneticisine geri veriyor ve anında unutuyor. Listeyi teslim ettikten birkaç ay sonra da, önemli bir projeyi bitirdiğinde masasında Starbucks kahvesi kuponları ve yöneticisinin yazdığı kişisel teşekkür notunu buluyor. Burada önemli olan; yöneticinin çalışanı için neyin önemli olduğunu anlamaya zaman ayırması ve bu bilgiyi doğru zamanda kullanmasıdır. 

Eğlenceli ve basit fikirler iş hayatında genellikle uygunsuz görüldüğü için kullanılmaz; bunun ciddiyet ve itibarın önündeki bir engel olacağına inanılır. 

Oysa takdiri olumlu ve motive edici bir deneyim haline getiren içindeki eğlence unsurudur. Ödül ne kadar basit ve yaratıcısıysa, o kadar iyidir. Yine bir örnek verelim: HP’de çalışan mühendis yöneticisinin odasına girerek, grubun haftalardır üzerinde çalıştığı bir sorunu çözmenin yolunu bulduğunu müjdeler. Bu başarıyı hemen takdir etmek isteyen ve masasını yoklayan yöneticisi, öğle yemeği için ayırdığı muzu eline alarak; “Çok iyi. Tebrik ediyorum!” der. Çalışan o anda şaşkınlığa düşse de, zaman içinde Altın Muz Ödülü o birimdeki yaratıcı çalışanlarına verilen prestijli ödüllerden biri haline gelir. 

Resmi ödüller, belli bir başarıyı takdir etmek için kullanılabilir; özellikle uzun bir periyoda yayılıyorlarsa… Üstelik bu ödüller yöneticiler tarafından sık sık kullanılan daha spontane, gayri resmi ödüllere itibar katar. 

Herhangi bir ödülün takdir değeri çalışan için en çok motivasyon yaratan faktördür. Bu arada, çalışanları para, eşya ya da plaketlerle motive etmeye çalışmak olumsuz etkiler de yaratabilir. Performans yerine ödüle vurgu yapıldığında, çalışanlara yanlış sinyal verilmiş olur. Örneğin, nakit ödül yaklaşımı kimi zaman beklenen sonuçları üretemeyebiliyor. Özellikle ekip çalışmasının şart olduğu projelerde, çalışan temel olarak bireysel kazanımlarına odaklanıyor. Kimi zaman belli zekaya dayalı belli bir performans türüne yönelik “ödeme”nin de performansı kötüleştiği tespit ediliyor. 

Resmi ödülleri herkesin içinde sunun. Ödüller, çalışanın ofisinde verildiğinde çok anlam ifade etmez. 

Çalışanlar üzerinde “ilgi toplamak” için özel bir toplantı organize edin. Bu sayede iyi performans gösteren çalışanı ödüllendirmenin yanı sıra, bu tür performansların organizasyonda takdir gördüğü mesajını verebilirsiniz. Takdir, organizasyonun geri kalanı için rol modelleri (kahramanlar) yaratır ve standartları iletişime açar. 

Takdir için bir içerik oluşturun. Yöneticiler başarı için bir içerik oluşturmalı ve bunların organizasyonun bütünsel hedefleri ile nasıl bağlantılandırıldığını açıklamalıdır. Bu başarı müşteri tatminini mi artıracak, maliyet kesintisi mi yaratacak ya da dikkat çekici hedeflere ulaşılmasını mı sağlayacak? Bu başarı, organizasyonun bütünsel başarısı üzerinde nasıl bir potansiyel etki yaratacak? 

Duygularınızı paylaşın. Ödülü sunarken, başarıyla ve bunu gerçekleştiren kişiyle ilgili kişisel duygularınızı paylaşın. “Başarın karşısında heyecan duyuyorum” ya da “Ekibimizin bir parçası olmandan gurur duyuyorum” gibi ifadeler sunuma enerji katar. Dürüst ve samimi olan olumlu duygular, orada bulunan herkesin hissedebileceği bir güç anı yaratır.