Yeni yıl stratejilerinizi oluştururken yetenek ihtiyaçlarınızı güncellemeyi unutmayın!

Çünkü yetenek ihtiyaçları sabit değildir… Bunu yapmanız; kişilerin sadece mevcut değil, gelecekteki yetenek ihtiyaçlarına göre değerlendirilmesini garanti altına alır. Sonuç olarak yetenek yönetimi her zaman mevcut ihtiyaçlar doğrultusunda değil, gelecektekiler hedefler doğrultusunda yönetilir. İnsanları geliştirmek zaman alır. Bu nedenle, gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını dikkate almak ve bunları organizasyonun stratejik hedefleri ile ilişkilendirmek gereklidir.

Eğer şirkette gelecekte ne iş yapılacağı ve bu işi yapmak için ne tür insanlara ihtiyaç duyulacağı net değilse, geleceğe dayalı etkili bir yetenek yönetimi programını uygulamak mümkün değildir. Bu nedenle insanların yaptığı işi tanımlayan, yetkinlik modellerini formüle eden, işi yapan başarılı insanları tanımlayan iş tanımlarını sürekli güncellemek gereklidir. İş tanımları elbette, organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde terzi dikimi olmalıdır. Aynı ilke, kurum kültüründen etkilenen yetkinlik modelleri için de geçerlidir.

Organizasyonel liderlerin organizasyonun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin bir yolu da, işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek organizasyonel hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.

Sosyal ilişki yedeklemesi güncellemenin can damarıdır.

Deneyimli kişiler emekli olduğunda ya da bir şekilde organizasyondan ayrıldığında, uzun yılların deneyimleri sonucunda edindikleri sosyal ilişkileri de beraberlerinde götürür. Bu ilişkilerin pratik değeri vardır çünkü müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer kilit organizasyonel paydaşlar bu bireyle çalıştıkları için genellikle güvene dayalı bir ilişki geliştirmiştir. Paydaşlar, bu bireyler ayrıldığında haleflerine güvenebileceklerinden emin değildir. Bu nedenle sosyal ilişki yedeklemesinin yapılması gerekir.

Sadece yetenekli kişileri çekmek, geliştirmek ve tutmakla ilgili olan geleneksel yetenek yönetimi, artık yeterli değil. Günümüzde organizasyonların geleceğe dayalı yetenek yönetimine ihtiyacı var. Bu yaklaşımı yöneten bir model, on kilit adımı içeriyor:

(1) Destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin.
(2) İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
(3) Mevcut performansı değerlendirin.
(4) Organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın.
(5) gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin.
(6) terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin.
(7) mevcut yetenekleri kaydedin.
(8) bireysel gelişimi planlayın.
(9) İnsanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın.
(10) sonuçları ölçün.

Yetenek ihtiyaçlarını güncellemenin yolları

İlk adım yenileme planlamasına odaklanmaktır. Genellikle yedekleme planlaması ya da kariyer yönetimi ile karıştırılsa da, bir güncelleme programı gelecekteki yetenek ihtiyacımızın öngörüsünü sağlayan proaktif bir stratejiyi tanımlar.

İkinci adım, önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmaktır. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin yetenek günncelleme programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.

Üçüncü adım, öncelikle organizasyondaki yetenek ihtiyacına dair sorunlu noktalara odaklanmaktır. Buralarda yetenek güncelleme önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.

Güncelleme yaparken performansı es geçmeyin!

Performans yönetimi, yetenek ihtiyacını belirlemek için mutlaka gereklidir. Bireylerin, sadece mevcut işlerinde iyi performans gösterip göstermediklerini anlamak için değil, gelecekte üstlenmeleri gereken yetkinlikler için gerekli yeteneklere sahip olup olmadıklarını bilmek gerekir. Performans yönetimi bize çalışanların ve kurumun gelecekte hangi yeteneklere sahip olması gerektiğini gösterir ve güncellemenin hangi noktada gerektiğine ışık tutar. Etkili performans yönetimi programlarının (kilit performans göstergeleri gibi) geleceğe dair işin başarısı ile ilgili davranışları da ölçmesi gerekir. Bu ölçümleme sonucunda İK ve yönetim güncellemelerini daha sağlıklı gerçekleştirebilir.
Gelecekteki yetenekleri garantilemenin yolu yetenek ihtiyacını güncellemektir.

Gelecekteki yetenekleri kazanma konusunda diğer organizasyonların önüne geçmek için yetenek ihtiyacını güncellemek şarttır. Aynı zamanda, çoğu organizasyondaki liderin, gelecekte ihtiyaç duyulacak pozisyonların en kalifiye kişilerle doldurulduğunu bugünden garanti altına alabilmesi için görevlendirme yapması ve diğer iç işe alım programlarını gözden geçirmesi gerekir. (Kimi organizasyonlarda yöneticiler yetenekleri kendilerine saklar).

Bugünün seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.

Potansiyel değerlendirme bir yetenek güncelleme rutinidir.

Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Potansiyel değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır. Potansiyel değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri gelecekteki oyunun kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.