Terfiye dayalı yetenek yönetimi: İşe aldığınız her çalışan merdivenin son basamağına kadar tırmanmalı mı?

• Yönetici potansiyeline sahip olan belirli sayıda çalışanlar önceden belirlenmeli mi? Nasıl bir ödüllendirme sistemi kurulmalı?
• Çalışanları mutlu edecek ödüller neler? Daha iyi bir ücret mi? Farklı bir görev mi? Daha fazla sorumluluk mu?
• Peki, en doğru ücret sistemi nedir?
• Terfiler konusundaki karar alma mekanizmasını yapılandırarak iş gücü devir oranının önüne geçmek mümkün mü?
• Daha etkili bir liderlik çalışmasına ihtiyacınız mı var?

Yetenek yönetimi konusundaki en iyi uygulamaların hepsi ortak bir noktayı paylaşır: Tüm bireysel çabaların, sistematik olarak birbirine nasıl uyduğunun uygulayıcılar tarafından entegre edilmesine ve paydaşlarla iletişime açılmasına yardımcı olan stratejik bir modeli rehber alırlar. Terfiye dayalı yetenek yönetimi ise, sadece verimli ve terfi edebilir kişilerin belirlenmesinin, geliştirilmesinin ve elde tutulmasının bir adım ilerisine gider. İşin nasıl yapıldığını, (yüksek profesyoneller olarak bilinen) içerideki uzmanların kaydedilmesini, performans kadar etik ve değerlerin dikkate alınmasını, uzmanların transferlere hazırlanmasını ve tüm sosyal network’lerin transferinin hazırlanmasını da içerir.

Yeni nesil hibrid yetenek yönetimi genellikle bireylerin gelecekteki yaşam/kariyer hedeflerini belirlemesinin ve kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmek için kendi gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesinin istendiği kariyer planlama programı ile entegre edilir.

Terfiye dayalı yetenek yönetiminin en basit adımları aşağıda açıklanmaktadır. Ve yetenek yönetiminde bir liderlik rolü oynamak, başarılı İK dönüşümü yaşayan İK departmanı için stratejik bir seçim olur.

• Destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin.
• İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
• Mevcut performansı değerlendirin.
• Organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın.
• Gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin.
• Terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin.
• Mevcut yetenekleri kaydedin.
• Bireysel gelişimi planlayın.
• İnsanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın.
• Sonuçları ölçün.

Terfi mekanizmasının sonunda ulaşmak istediğiniz noktayı tam olarak bilirseniz süreçler size yol boyunca rehberlik yapacaktır. İşe yeni alınan veya bir süredir birlikte çalıştığınız çalışanlarınız gelecekte kurum tarafından kendilerine sağlanacak kariyer olanaklarından gerçekten haberdar mı? Ya da kurum içinde üst pozisyonlara yükselmek için kendilerinden beklenen yetenek ve yetkinliklerin farkındalar mı? Daha da önemlisi siz çalışanlarınızın yetkinliklerini geliştirmek adına onlara ne kadar destek olabiliyorsunuz?

Kurumunuzun gelecek dönem liderlerini bir araya toplamak ve gözlerini “ödül”e dikmelerini sağlamak için birkaç küçük öneri... Düşünün ki, kurumunuzda “temelden” bir yönetim ekibi oluşturmak için görevlendirildiniz. Her ne kadar yapacağınız iş ilk etapta kulağa çok zahmetli gibi görünse de aslında her işe alımda zaten aynı görevi yerine getiriyorsunuz. Çünkü ister ilk basamakta olsun ister birkaç basamak yukarıda, her çalışanın “merdivenin son basamağına çıkmak” gibi bir hayali mutlaka vardır.

Ne yazık ki, hala birçok şirket önemli potansiyel yetenekleri göz korkutan bir takım testler ve sunavlar yüzünden kaybediyor. Örneğin, temel düzeyde dilbilgisine sahip bir çalışan bir genel yetenek sınavından bile geçememe korkusu ile karşı karşıya kalıyor.

Özellikle orta yaşlı bir çalışan için genel yetenek sınavlarında karşılaşılan ortaöğretim seviyesindeki matematik soruları oldukça yabancı ve uzak gelebilir. Genellikle bu potansiyel yetenekler bu testlerden geçemeyecekleri endişesi ile şanslarını denemek bile istemiyorlar.

Çalışanlar yeni sorumluluklara nasıl hazırlanır?

En sık rastlanan yöntem, kişilerin terfilere uygun hale gelebilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler ile mevcut yetkinlikleri arasındaki gelişim açıklarını daraltmak amacıyla bireysel gelişim planları (BGP) oluşturmaktır. Pek çok organizasyon, bireylerin yetkinliklerini geliştirmek için uygun yöntemlerin yerini belirlemeyi kolaylaştırmak amacıyla eğitim yönetim sistemleri (LMS) geliştirmiştir. BGP’ler tipik olarak kişilerin hangi yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini, bunu nasıl yapacaklarını, bunu yapmak için hangi kaynakları kullanacağını, öğrendiklerinin nasıl ölçüleceğini ya da değerlendirileceğini gösterir.

Bireyleri geliştirmeye yönelik bazı yaklaşımlar da grup bazlı olabilir; örneğin içeride gerçekleştirilen liderlik geliştirme programları gibi… Diğer yaklaşımlarda ise bireylere, yetkinliklerini geliştirecek spesifik aksiyon eğitim projeleri verilerek başkalarından öğrenmesi sağlanır. Elbette daha bireysel; iş başında öğrenme ya da iş başında koçluk yöntemleri de kullanılmaktadır.

Pek az organizasyonda, en iyi kişilerin elde tutulmasını amaçlayan sistematik elde tutma programları mevcuttur. Çıkış mülakatları tek başına yeterli değildir. Elde tutma çalışmaları genellikle vaka bazlı gerçekleştirilir. Ne yazık ki bu tarz özel yaklaşımlar genellikle bazı kişilere diğerlerinden farklı davranılmasıyla sonuçlanarak husumetleri ve işgücü devir oranını artırır. Bu nedenle tutarlı bir organizasyonel elde tutma yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.

Organizasyondaki liderlerin, (genellikle iç uzmanlar da denilen) ve illa ki terfi etmesi gerekmese de organizasyonu rahatsız eden özel sorunları çözecek spesifik yetkinliklere sahip olan yüksek profesyonellerin elinde tuttuğu özel bilgileri transfer edebilmek için de etkili adımlar atabilmesi gerekir. Bu uzmanlar, bildikleri bazı şeyleri başkalarına transfer ederken son derece etkili mentörler olabilirler.

Çalışanlarınıza paslanmaya yüz tutmuş becerilerini “cilalamaları” konusunda yardımcı olun. Örneğin üst yönetimi bu çalışanlara verilebilecek kurum içi veya dışarıdan eğitimler konusunda ikna etmeye çalışın.

Gerek yeni işe alımlarda gerekse içeriden terfilerde, her yönetici, başarı çizelgesinde kendi rolünü iyice anlamalıdır. Her çalışan şimdi nerede olduğunu, gelecekte nerede olabileceğini, kendisinden şu anda beklenenler ve potansiyel görevi sırasında beklenecekler hakkında bilgi sahibi olmalı.

Ön safhalardaki herhangi biri yönetsel pozisyonlara geçiş yapmak için hazır görünüyor mu? Yönetsel kademelerde açık pozisyonlarınız olsun ya da olmasın çalışanlarınızın bu görevler için uygunluğunu düzenli aralıklarla çeşitli yöntemler ile hazırlamanız gerekiyor. Böylece açık pozisyonlar ortaya çıktığında elinizde bu görevde hangi çalışanın daha yararlı olacağı ile ilgili önemli kaynaklar olacaktır.

Hiçbir yetenek yönetimi çalışması;
tepe, orta ve alt kademe yöneticilerden tam destek olmaksızın gelişemez.

Bu sebeple, yönetim desteğini almak (ve sürdürebilmek) en önemli birinci adımdır. Yöneticiler, yetenek yönetimine sözde bağlılık göstermekten daha fazlasını yapmalıdır. Hareketleriyle, onu her gün desteklemek için emeklerini sergilemeli, kişisel olarak zaman ayırmalıdır.

Organizasyondaki her bir kilit paydaşın (tepe yöneticilerin, orta kademe yöneticilerin, sahadaki yöneticilerin ve çalışanların) hibrid yetenek yönetimi çabalarında oynaması gereken roller vardır. Bu rollerin netleştirilmesi ve iletişime açılması gerekir. Dahası, rollerini yürütmekten ve sonuç almaktan, bireyler sorumlu tutulmalıdır. Bunu yapmanın yollarından biri; yetenek kazanımını, gelişimini ve elde tutulmasını doğrudan her yöneticinin kilit performans göstergesine (KPI) dahil etmektir. İkinci bir yol ise; ölçülebilir yetenek yönetimi hedeflerini gerçekleştirdiklerinde insanları ödüllendirmektir…

Elbette terfiye dayalı yetenek yönetimi çabalarının da pek çok hedefi olabilir. Bunların da açıklanması ve önceliklendirilmesi gerekir. Yetenek yönetiminin herkes için herşey olmaya çalışmaması için, yöneticilerin bu hedeflerle hemfikir olması önemlidir. Tipik yetenek yönetimi hedefleri, aşağıdakileri içerebilir:

• Kilit liderler emekli olmadan önce uygun, kalifiye yedekleri hazırlamak
• Ticari büyümeyi desteklemek için uygun sayıda kalifiye kişiyi hazırlamak
• Organizasyon dışından yüksek potansiyellileri şirkete katmak
• Organizasyonun içinden yüksek potansiyellileri geliştirmek
• Kendilerini ve diğerlerini geliştirerek hibrid yetenek yönetimiçabalarına rol modeli olmak

Elbette böyle pek çok hedef mevcut olabilir. Hedeflerin ticari ihtiyaçlara göre formüle edilmesi ve ölçülebilir hale getirilmesi önemlidir.

İster uzun süredir beraber çalıştığınız, ister işe yeni alınmış olsun; her çalışanın
daha yüksek seviyedeki görevlerde yer alabilmek için kendilerini nasıl geliştirebilecekleri ve
deneyim kazanabilecekleri ile ilgili bilgi sahibi olduğundan emin olun.

Her bir pozisyon, birim ya da ünite için kurum içinde yükselme olanaklarını gösteren bir tablo hazırlayın. Örneğin bir hat çalışanı ileride “ekip yöneticiliğine”, bir ekip yöneticisi ise bölüm yöneticiliğine terfi edeceğini bilmeli. Bu “başarı çizelgelerini” tüm çalışanların görebileceği noktalara asmanız oldukça faydalı olacaktır.

Bir hat çalışanının ekip liderliği pozisyonuna yükselmek için temel yetenek testini vermesi mi gerekiyor? Yöneticilik seviyesine ulaşmak için algılama testlerinden alınması gereken minimum puan nedir?

Çalışanlarınız merdivenin üst seviyelerine tırmanmak için hangi yetkinlik ve yetenekler ile donanmış olmaları gerektiğini mutlak surette bilmeliler. Kendilerinden beklenenin ne olduğunu açıkça kavrayabilmeleri için bu beklentileri elde etmelerini sağlayacak bilgileri ve kendilerini test etmeleri için gerekli kaynakları çalışanlarınız ile paylaşmayı ihmal etmeyin.

Çalışanlar için daha iyi bir ücrete sahip, daha iyi bir görevde yer almak en önemli hedef kuşkusuz. Fakat İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak sizin en önemli göreviniz de onların bu noktaya gelmek için sarf ettikleri gayreti takdir etmek ve ödüllendirmek olmalı. (Örneğin, bir çalışan genel yetenek sınavını geçmek için yerel bir kursta eğitim görüyorsa ona çalışma saatleri içinde izin verebilir ya da en azından toplantı ve elektronik gazeteniz aracılığı ile takdirinizi dile getirebilirsiniz.)

Bu aslında iki tarafa da fayda sağlayacak bir kazan-kazan durumudur. Unutmayın ki, ancak yükselme olanağı olduğunu bilen çalışanlar daha yüksek seviyelere ulaşmak için çaba sarf edeceklerdir. Böylece siz de çağın en büyük insan kaynağı hastalığı olan iş gücü devir oranına karşı büyük oranda bağışıklık kazanmış olacaksınız.