0
Yeni nesil CEO´ların önlenemez yükselişi
United Airlines’ın eski başkanı olan 54 yaşındaki Edwardson; CEO olarak rolünün görkemini ve gizemini azaltmak adına başlattığı çalışmalarında bunlardan daha fazlasını da yaptı. CDW; IBM, Hewlett – Packard ve benzeri kuruluşlara, bilgisayarla ilgili ekipmanlar satan 4,3 milyar dolar değerinde bir şirket… Edwardson buradaki görevi süresince şirketin belli hedefleri yerine getiremeyeceği konusunda pek çok kez bahse girdi. Hedefler gerçekleştirildiğinde ise yanıt olarak saçlarını kazıttı. Geleneksel bir CEO gibi davranmayan ve (özellikle bahisleri kaybettiğinde) geleneksel bir CEO gibi görünmeyen Edwardson, geleneksel bir CEO gibi konuşmuyor da: “Hey, benim için görülebilir ve ulaşılabilir olmak önemli. Çalışanlarımı motive etmek ve onlara enerji vermek için benzersiz yolların hayalini kuruyorum.”
Edwardson’ın orijinal bir kişilik olduğunda kuşku yok. Ancak onun, büyüyen bir fenomenin temsilcisi olduğunu söyleyebiliriz. Günümüzde, her geçen gün artan bir biçimde pek çok şirket yeni bir CEO nesli tarafından yönetiliyor. Bu çok daha genç bir lider nesli; yaşları 60 – 70 arasında değil 40 ve 50’lerde değişiyor.
Ancak bu trend sadece nesillerle ilgili değil. CEO’ların sorumlulukları ile liderlerin kendilerini değiştiren bir dizi kurumsal faktör bulunuyor. Uzak ve hiyerarşik klasik CEO yönetim modeli artık yerini daha açık, iletişim kuran ve katılıma dayalı bir stile bırakıyor. Ekip çalışmasından hoşlanan ve son teknolojik gelişmelere aşina olan bu CEO’lar bundan on yıl önce garipsenecek kadar tevazu sahibi.
Elbette bu değişimin sadece bir vitrin olduğu savunulabilir. Örneğin, yeni CEO’lar seleflerine oranla daha mütevazı maaşlar almıyor. Ayrıca bu modern CEO’lar koltuklarına iyice yerleşip, yaşlanmaya başladığında da stilleri geleneksel hale gelebilir.
Ancak, en azından şimdilik, bu değişim gerçekmiş gibi görünüyor. Kuşkusuz, yeni bir CEO neslinin ortaya çıkmasının temel nedenlerinden biri son birkaç yıldır yaşanan ekonomik durgunluk olabilir. Doksanlı yıllarda her şey o kadar kendiliğinden gelişiyordu ki şirketler neredeyse kendi kendisini yönetiyordu. Bu da pek çok CEO’nun enerjilerini dışarıya; Wall Street’e ve medyaya odaklamasına neden oluyordu. Bu ünlü CEO’ların çalışanların arasına karışması ise ancak BusinessWeek’in son sayfasına kapak olduklarında ve bu dergi ofiste elden ele dolaştığında gerçekleşiyordu.
Ancak bu “güzel günler”, son üç yılda 4 milyon kişinin işsiz kaldığı ekonomik güçlüklere kadar sürdü. İşgücünde sürekli kesintiye gidilirken, akıllara takılan soru şuydu: “Geriye kalan çalışanların üstün performans göstermesini nasıl sağlayacağız?”
Bu noktada, Mark Frissora’nın yaşadıklarına bir bakalım. Frissora, 1999 yılında Tenneco Automotive’in CEO’su olarak atandığında zamanlama kötüydü: Frissora’nın neredeyse anında çalışanları işten çıkarmaya başlaması gerekiyordu. Şirkette çalışanların yüzde 25’i işten çıkarılarak, 24 bin çalışandan 19 bin 600 çalışana düşüldü. Ancak Tenneco için bu alt sınırdı ve son iki yıldır kimse işten çıkarılmadı. Frissora, kariyeri boyunca gözlemlediği geleneksel CEO’lardan kendisini ayıran özelliğin “iyi iletişim kurma” olduğuna inanıyor. Bugün Frissora bir koç ve motivasyonel konuşmacı gibi davranıyor. Üstün performans gösteren çalışanlarını ödüllendirmek için pek çok hayali gerçekleştiren Frissora, bu çalışanları nakit ödülü içeren “başkanın ödülü” ya da Oskar benzeri bir heykelcikle ödüllendiriyor. “İçinde bulunduğumuz ortamda yaratıcı olmalı ve azla çok şey başarmalısınız” diyor Frissora, “Bence günümüzün CEO’su belli bir şevk dozuna sahip olmalı. Bunu açıkça ifade edemezseniz demoralize olmuş kişilerle çalışmak zorunda kalırsınız.”
Tenneco Automotive’in eksilmiş iş gücüne karşın peş peşe altı mali dönemi artan gelirlerle karşıladığını ve hisse değerinin geçen yıla oranla iki katına çıktığını belirtmekte yarar var.
Skandalların etkisi
Enron, Tyco ve WorldCom gibi şirketlerde yaşanan skandallar da yeni bir CEO tarzının ortaya çıkmasına neden oldu. Şirketler artık büyük patronu seçerken, gelecekteki olası krizleri önlemek için de gözlerini dört açıyor. Spencer Stuart’ın başkanı Thomas Neff, CEO arayışı içinde olan şirketlerin, kendisininki gibi danışmanlık şirketlerinden adayların background referanslarını enine konuna araştırmasını istediğini belirtiyor.
John Hammergren, 1999 yılında McKesson’un CEO’su olarak atandığında şirket büyük bir finansal krizden kurtulmaya çalışıyordu. San Fransisko merkezli dev sağlık firması, kriz nedeniyle pazar değerinin buharlaşmaya başladığını fark edince CEO Mark Pulido istifaya zorlanmıştı. Hammergren için böylesi bir iklimde CEO koltuğuna oturmak büyük bir mücadele gerektiriyordu. Hammergren, CEO’ların şöhretinin paslandığını ve bu koşullar altında yapılan işin daha da zorlaştığını belirtiyor.
İşlerin daha da karmaşık hale geldiği teması, pek çok CEO’nun ortak derdi. Herhangi bir skandalla sarsılmamış şirketlerde bile CEO’dan daha fazla iletişim ve konsolidasyon bekleniyor. Minneapolis merkezli tıbbi cihazlar üreticisi Meditronic’in CEO’su Art Collins, “etrafta gezinerek yönetim”in en önemli uygulayıcılarından biri. Collins 2001 yılında görevi aldığında, şirketin 29 bin çalışanı ile olabildiğince çok ve sık iletişim kurması gerektiğinin farkına varmış. Şimdilerde 30 kadar çalışanla her hafta öğlen yemekleri yiyen Collins ayrıca müşteriler, doktorlar, hastane yöneticileri, hasta savunma grupları, hissedarlar ve medyaya da zaman ayırmaya çalışıyor. Ona göre bununla savaşmanın anlamı yok; çünkü 2003 yılı için bu işin bir gerçeği… “Enron / Arthur Andersen sonrası dönemde yaşıyoruz, büyük bir şüphecilik hakim.” diyor.
Yeni tarzdaki CEO’lar, medyayı kendilerini methetmek ya da ünlü kişiler haline gelmek için bir araç olarak kullanmıyor. Collins ve diğerlerinin öğrendiği gibi medya ile iyi ilişkiler kurmanın daha önemli bir nedeni var: Özellikle bir endişe ya da tartışma söz konusu olduğunda şirketin öyküsünü anlatabilmek için medyaya ihtiyaç var.
Yeni CEO nesli ile birlikte bazı geleneksel “CEO sembolleri” de ortadan kalkıyor. Örneğin UPS’in CEO’su Mike Eskew ne özel jete, ne de limuzine sahip. Üç kişiyle birlikte tek bir asistandan yararlanıyor. Dell’in kurucusu Micheal Dell gibi, kendisine ayrılmış özel bir park alanı bulunmayan Medtronic’in CEO’su Collins, “ Eğer yakına park etmek istiyorsam, erken gelmeliyim” diyor. General Electric’in CEO’su Jeff Immelt’in tarzı Jack Welsh’inkinden bu kadar farklı olamazdı: Immelt, rakamlarla dolu raporlar yerine ayaklarını masaya dayayarak astları ile sohbet edip bilgi almayı tercih ediyor.
Günümüzde CEO’lar, yetkilerini daha az hissettirdikleri bir yönetim tarzı izlemeyi tercih ediyor. 21 yıldır Baxter International’da çalışan Harry Kraemer her sabah, şirkete ilk girdiği dönemlerde çalıştığı ofisten geçiyor. “O masada otururken neler düşündüğümü anımsamaya çalışıyorum” diyor Kraemer, “Örneğin bir karar alırken, 21 yıl önceki halimi düşünüyor ve o zamanki bakış açımla olayları görmeye çalışıyorum. Benim görevim; farklı bakış açılarını dikkate almak.”
Tenneco’nun CEO’su Frissora da aynı yöntemi uygulayanlardan. “Bu şirkette bir grup yetenekli insan çalışıyor. Kendim hakkında konuştuğum anda benimle olan bağlantılarını kesmeye başlıyorlar ve onları kaybediyorum” diyor Frissora, “Bugünün çalışma koşullarında egonuzu kapının dışında bırakmanız ve önemli olanın siz değil ekip üyeleri olduğundan emin olmanız gerekiyor.”
İşte bir başka faktöre geldik: ekip çalışması… Yoğun rekabet baskılarının, şirketlerin ekip bazlı yaklaşımları benimsemesine neden olduğunda kuşku yok. Ancak, ekip bazlı şirketlerin farklı bir CEO tipine ihtiyacı olduğunu da unutmamak gerekiyor.
Prostat kanserinin tedavisinde kullanılan radyoaktif çekirdeklerin üretimini yapan Theragenics’in CEO’su Christine Jacobs’u ele alalım. Jacobs, radyoaktif çekirdeklerin kullanımı için yeni yollar bulunması amacıyla bir beyin fırtınası organize ederek şirketi Ar & Ge ekiplerine ayırmıştı. Farklı background’lardan gelen kişileri bir araya getirmeyi seviyordu: Bir muhasebeci doktor ve kiklotron makinesini çalıştıran bir kişi ile ekip oluşturuyordu. “Bulacağımız yöntemler şirketin genelini ilgilendirdiği için her fonksiyon ve seviyeden kişinin bu çalışmaya katılması gerek” diyor Jacobs, “Şirketi başarılı kılacak her şeye, herkes dahil olmalı. Bu nedenle şirketin tümünün yetkilendirilmesini istiyorum. Her şeyi tek başıma yapamam.”
İnanması zor olsa da, yeni nesil CEO’ların bir başka özelliği de son derece mütevazı olmaları. Yönetim tarzı hızla değişiyor. UPS’in CEO’su Eskew’e kulak verelim: “Ben burada çalışan 360 bin kişiden biriyim. Aynı zamanda 96 yıldır görev yapan dokuzuncu CEO’yum. Bu şirket ben gittikten sonra da burada kalacak. Benim görevim sadece çok uzun vadeli hedefleri takip etmemize yardım etmek…”
Kulağa ne kadar hoş gelirse gelsin, kuşkucular mütevazı – CEO modelini sorgulamakta çok da haksız değil. Sonuçta tepe yönetime ulaşmak; hırsınızı sürekli körüklemeyi ve gerektiğinde çok sert olmayı gerektirir. Bunlar da ılımlılığın tamamen karşıtı özelliklerdir.
Öte yandan, CEO’ların alçakgönüllülüğü ücretlere kadar uzanmıyor. Nefesinizi tutup, kimsenin şunu söylemesini beklemeyin: “Şirketteki 25 bin çalışandan biriyim. Benim ücretim de herkesinkiyle eşit olmalı.” ABD’deki büyük 200 şirketin katılımıyla yapılan araştırmalar 2002 yılında ortalama CEO ücretinin 10.8 milyon dolar olduğunu ve bir önceki yıla göre yüzde 6 oranında arttığını gösteriyor.
Yine de kuşkucuların şunu bilmesinde yarar var: Kurumlardaki bazı yapısal değişiklikler de CEO’ların yeni bir tarzda çalışmasına neden oluyor. Örneğin ABD’deki şirketlerin artık denetim komitelerine başkanlık etmesi için bağımsız direktörlere ihtiyacı var, bu arada yönetim kurulunda dışarıdan gelen yöneticilerin de bulunması gerekiyor. Bu nedenle yeni nesil CEO’ların iyi kurumsal yönetim konusunda emsal oluşturması şart. Örneğin Baxter’ın yönetim kurulu CEO Kraemer ve Baxter ile hiçbir profesyonel bağlantısı olmayan, dışarıdan gelen 10 direktörden oluşuyor. Kraemer’e göre, bu bağımsız yönetim kurulu kendisini de dürüst ve güvenilir hale getiriyor. Yönetimsel açıdan bakılırsa; o yönetim kuruluna, yönetim kurulu ise hissedarlara hizmet veriyor.
Geleneksel CEO’lar, dışarıdan gelen direktörlerin baskın olduğu yönetim kurullarını sorgularken yeni nesil CEO’lar günümüzün çalışma koşullarından ve kurumsal skandallarından doğan kurumsal felsefeler karşısında daha ılımlı hareket ediyor.
Yalın organizasyonların peşinde
Gelelim bir başka kurumsal yapı değişikliğine: Pek çok şirket artık İcra Başkanı pozisyonunu bir yana bırakıyor. Son birkaç ay içinde 3M, Lucent ve Reuters’de bu pozisyon kaldırıldı. Bu hareket, CEO’nun şirketi nasıl yönettiği konusunda derin bir etki yaratabilir. CEO ile birim müdürleri arasındaki yönetim katmanı ortadan kaldırıldığı için CEO’ların çalışanlar ile daha doğrudan iletişim kurmasının yolu açılabilir.
Joe Galli 2001 yılında; 7,4 milyar dolarlık Nevel Rubbermaid adlı şirketin başkanı oldu. Sharpie kalemleri, Goody saç fırçaları ve Levolor perdeleri gibi markalara sahip olan şirketin başına gelir gelmez, Galli’nin yaptığı ilk iş İcra Başkanlığı pozisyonundan kurtulmak oldu. “Bir katman her zaman biraz bürokrasi yaratır” diyen Galli, fikirlerini şöyle aktarıyor: “Bizim amacımız ise; kararlar, atılacak adımlar ve hız konusunda apolitik olan, bürokrasi; politika ve zaman tüketen prosedürlerden uzak duran bir şirket kurmak…”
Her ne kadar sadece İcra Başkanı pozisyonunun ortadan kaldırılmasına bağlanamasa da, şirkette sermaye giderlerinin onaylanması için gereken zaman yüzde 90 oranında kısaldı. Organizasyonu yalın hale getirmeye çalışan Galli, CEO ile müşteriler arasında bir zamanlar 11, şimdi ise sadece 3 katman olduğunu belirtiyor. Galli’ye göre, şirket müşterilerine karşı hızlı davranmaya borçlu.
… Ve teknoloji
Yeni nesil CEO’ların son ve en önemli özelliklerinden biri; seleflerine oranla teknolojiye çok daha aşina olmaları. Forbes.com ve Gartner.com tarafından yapılan yeni bir araştırma; üst düzey yöneticilerin yüzde 82’sinin iş güne e – postalarına bakarak başladığını, yüzde 58’inin ise online araştırma yaparak Google gibi arama motorlarını kullandığını ortaya çıkardı. Her ne kadar karşılaştırmak için bir araştırma bulunmasa da, bundan beş yıl bu rakamların çok daha düşük olduğunu söylemek yanlış olmaz.
Günümüzde, Genel Motors’un CEO’su Rick Wagoner de dahil pek çok CEO, organizasyondaki kilit kişilerle iletişim kurmak için elektronik araçlardan yararlanıyor. Bu iletişim teknolojisi – özellikle e – postalar – hiyerarşiyi ortadan kaldıran yöntemlerin başında geliyor. Artık çoğu CEO’dan randevu almak istediğinizde ona bir e – mail atmak yeterli oluyor. Baxter’ın CEO’su Harry Kraemer’e bir sorunuz mu var? Şirketin intranet’indeki adresini kullanmanız yeterli…
Theragenics’in CEO’su Jacobs, hiyerarşinin önünü kesmek için e- posta’nın gücünden sonuna kadar yararlanıyor. Çünkü onun hızlı olmaktan başka şansı yok. Zira Theragenics’in radyoaktif çekirdekleri 17 günlük ömrü olan gümüş ailesinin bir üyesi olan Palladium – 103’ten yapılıyor. Bu nedenle prostat kanseri tedavisi gören hastaların ihtiyaçlarına yanıt vermek için Theragenics’in tam zamanında üretim yapması gerekiyor. “Genelde ekonomi ve özelde benim şirketim çok hızlı ilerliyor” diyor Jacobs, “Bu nedenle burada çalışan herkesin ışık hızında hareket etmesi gerektiğini bildiğinden emin olmak istiyorum. Bu nedenle bana ihtiyacı olan herkes bana anında, e – postam aracılığıyla ulaşabiliyor.”
Kısacası yeni nesil CEO’lar seleflerine göre daha hızlı çalışıyor, açık bir iletişim kuruyor ve teknolojiye güveniyor.
…Ve Türkiye
Türkiye´de özellikle "lider avcısı" olarak bilinen ve işlerinin büyük bir çoğunluğunu Genel Müdür araştırması ve yerleştirmesi olarak aktaran Amrop Hever Group Türkiye ortağı Yeşim Toduk Akiş, özellikle Türkiye´de yaşanan ekonomik kriz sonrasında, şirketlerin tepe yöneticilerinde aradıkları özelliklerin daha netleştiğini dile getiriyor. Aranan yeni tip Türk CEO´lar, öncelikle değişime her zaman açık olan, çalışanlarıyla ve her tür ilişkide oldukları iş ortaklarıyla mükemmel iletişim kuran, kendini olduğu gibi sergilemekten kaçınmayan, "Bay Mükemmel" yerine, "Bay Mütevazi Hümanist " olarak algılanan, şirkette varoluşunu bir tür "Hizmetkar Lider- Servant Leader" olarak tanımlayan kişiler.
Günümüzde liderlikle ilgili yazılan "Good to Great" adlı kitapta da özellikle çok ön plana çıkmayan ancak çok başarılı olmuş şirketlerden ve yöneticilerinden söz edilmekte. Bu yeni tip CEO´lar gerçekten oldukları gibi yaşayan, doğal ve içten bireyler...
Türkiye´de bunun en güzel örneğini sizin yazınızda da ABD CEO´sundan bahsettiğiniz, bu yıl Kalite Büyük Ödülü´ne aday Eczacıbaşı Baxter şirketini verebiliriz. Şirketlerin farklılaşmasını sağlayan, çalışanların mutluluğunu ve verimliliğini etkileyen, ve kültür oluşumunun en önemli bireyi bilindiği gibi şirketin tepe yöneticisidir. Eczacıbaşı-Baxter son 3 yıldır Dr. Can Hisarlı tarafından yönetiliyor ve şirkette görüştüğünüz herkesin ortak kanısı, kendisinin insancıl yaklaşımları, açık iletişimi, ve doğallığıdır. Her bir birey Genel Müdürünün kendisini düşündüğünü ve kolladığını bilmektedir. Can Bey bence bugün 40 yaşında, yaptıklarıyla, İnsan Kaynakları Direktörü Berrin Yılmaz ile birlikte yarattıkları şirket kültürü ile kuşkusuz en fazla çalışılmak istenen yöneticilerden biridir. Şirket yönetiminde yaşanan demokrasi ve katılımcılık sanıyorum ki şirketin en büyük değeridir. Türkiye´de nice Can Hisarlı´lar, Berrin Yılmaz´lar oldukça, bence çok sayıda Kalite ödüllü, mutlu çalışanların olduğu şirketler de olacaktır.”
YENİ NESİL CEO’LARIN ÖZELLİKLERİ
• Her organizasyonun kendine özgü özellikleri bulunmasına ve bu özelliklere uygun CEO tipi farklı olmasına karşın “yeni nesil” olarak kabul edilebilecek CEO’ların bazı ortak nitelikleri var.
• Öncelikle “yeni nesil” CEO’nun, yakın geçmişte başarılı olan liderlerin özelliklerine sahip olması gerekiyor: Bu özelliklerin başında deneyim, iyi bir eğitim, zeka ve fikirlerini açıkça ifade edebilmek geliyor.
• Ancak sadece bu özelliklere sahip olmak başarılı olabilmek için artık yeterli değil. Bu kişilerin aynı zamanda başkalarını esinlendirebilme becerisine sahip olması, empati kurabilmesi, entegrasyonu sağlaması ve pek çok durumda esnek olması gerekiyor.
• Yeni nesil CEO’lar, farklı görüşler arasında fikir birliğine varılabilmesi için empati kurma yeteneğine sahip olmanın yanı sıra “Sosyal Zeka”ya da sahip.
• Bu özellikler yeni nesil CEO’ların karmaşık, çok katmanlı ve hızla değişen iş dünyasında daha hızlı ve başarılı adımlar atmasının yolunu açıyor.
• Yeni nesil başarılı CEO’ların bir başka özelliği ekip çalışmasına sonuna kadar inanarak, ekiplerden gelen en iyi fikirleri çekip çıkarabilmesi…
• Yeni nesil CEO’lar organizasyonların sürekli olarak ilerleyebilmesi için kültürler, endüstriler ve politikalar arasında etkin bir biçimde iletişim kurulmasını sağlıyor.
• Yeni nesil CEO’ların en önemli özelliklerinden biri; seleflerine oranla teknolojiye çok daha aşina olmaları. Araştırmalar,; üst düzey yöneticilerin yüzde 82’sinin iş güne e – postalarına bakarak başladığını, yüzde 58’inin ise online araştırma yaparak Google gibi arama motorlarını kullandığını ortaya çıkarıyor.
• Yeni tarzdaki CEO’lar, medyayı kendilerini methetmek ya da ünlü kişiler haline gelmek için bir araç olarak kullanmıyor. Onların medya ile iyi ilişkiler kurmasının daha önemli bir nedeni var: Özellikle patlak veren son kurumsal skandallar dikkate alındığında, bir endişe ya da tartışma söz konusu olduğunda şirketin öyküsünü anlatabilmek için medyaya ihtiyaç duyuyor ve kullanıyorlar.
• Yeni CEO nesli ile birlikte bazı geleneksel “CEO sembolleri” de ortadan kalkıyor. Örneğin UPS’in CEO’su Mike Eskew ne özel jete, ne de limuzine sahip. Üç kişiyle birlikte tek bir asistandan yararlanıyor. Dell’in kurucusu Micheal Dell gibi, kendisine ayrılmış özel bir park alanı bulunmayan Medtronic’in CEO’su Collins, “ Eğer yakına park etmek istiyorsam, erken gelmeliyim” diyor.
• Geleneksel CEO’lar, dışarıdan gelen direktörlerin baskın olduğu yönetim kurullarını sorgularken yeni nesil CEO’lar günümüzün çalışma koşullarından ve kurumsal skandallarından doğan kurumsal felsefeler karşısında daha ılımlı hareket ediyor.
• Kısacası yeni nesil CEO’lar seleflerine göre daha hızlı çalışıyor, açık bir iletişim kuruyor ve teknolojiye güveniyor.
ONLAR YENİ NESİL CEO…
• Joe Galli / Newell Rubbermaid: 45 yaşında. 2001 yılında bugünkü pozisyonuna gelmeden önce hem geleneksel (Black & Decker) hem de yeni ekonomi (Amazon.com) deneyimi kazandı. Yalın organizasyonlara ve hıza çok önem veriyor. CEO olarak atandıktan sonra kurumdaki İcra Başkanlığı ve diğer katmanları elimine etti.
• Christine Jacobs / Theragenics: 54 yaşında. 13 yıl hastane yönetiminde çalıştıktan sonra özel sektöre geçti. Theragenics’e katıldıktan sonra Georgia State Üniversitesi’nden MBA derecesi aldı. 1993 yılında CEO olarak atandı. Teknoloji düşkünü, iletişim ve ekip kurma uzmanı….
• Mike Eskew / UPS: 54 yaşında. Purdue Üniversitesi’nden mezun olduktan hemen sonra paket dağıtımı ile işe başladı. 31 yıllık kariyeri boyunca şirkette hemen her işi yaptı. 2002 yılında CEO oldu. Son derece mütevazı: Limuzini ya da özel jeti yok, havaalanında çantalarını kendisi taşıyor ve otobüsle seyahat ediyor.
YENİ NESİL CEO’LAR DÖNÜŞÜM SAĞLIYOR
• Günümüzün CEO’ları, seleflerine göre daha girişimci ve kurumlarında belli bir dönüşümü sağlayabiliyor.
• IMD (International Institute for Management Development – Uluslararası Yönetim Geliştirme Kurumu)’ye göre dönüşüm sağlayan liderlerin ortaya koyduğu beş temel özellik şöyle sıralanıyor:
• Vizyon oluşturma: Yeni nesil liderler, organizasyonun diğer üyelerinin de katkıda bulunmasını istediği gelecekle ilgili bir vizyonu iletişime açıyor. Gelecekle ilgili bakış açıları sunuyor, güçlü özgüveninden ve şevkinden yararlanıyor.
• Şevk verme: Yeni nesil liderler; motivasyonel bir dil kullanarak şirketin faaliyet alanı ile ilgili heyecan yaratıyor, sembol ve imajlar kullanarak beklentileri yükseltiyor. Akıllı liderler şevk yaratmanın önemini anlıyor. Örneğin, eVoice’un CEO’su Jonathan Fram bir lider olarak rolünü şöyle tanımlıyor: “Benim organizasyondaki görevim şirketteki diğer kişileri motive etmek ve esinlendirmek.” Hatta Cisco gibi kurumsal ve epey karlı bir şirketin CEO’su olan John Chambers bile hala zamanının büyük bölümünü yeni fikirler konusunda şevk yaratmak için harcadığını belirtiyor.
• Canlandırma: Yeni nesil liderler; yaratıcı fikirlere son derece açık. Örneğin Newell Rubbermaid’in yeni CEO’su Joseph Galli, Black & Decker’daki görevinden ayrılarak Amazon.com’a geçmesinin nedeninin e- Ticaret ve yeni ekonomiye olan ilgisinden kaynaklandığını belirtiyor.
• Coaching: Yeni nesil liderler; dikkatle ve sabırla dinliyor, güçlü bir performans için olumlu geri bildirimler veriyor ve başkalarının ihtiyaçlarına destek oluyor. Bu nedenle Amazon.com’un CEO’su Jeff Bezos yeni yetenekler ararken; yön değiştirmeye gönüllü olanları ve hatalarını itiraf etmekten korkmayanları seçmeye gayret ediyor. Juniper Networks’ün Başkanı Scott Kriens, “Bu piyasada en hızlı öğrenen kazanacak. Öğrenmenin tek yolu ise, yapmaktır.” Diyor ve şirketinde, yeni ürünlerin ancak geçmişteki hatalardan ders alınarak yaratılabildiğini de ekliyor.
• Ekip kurma: Günümüzün liderleri, tamamlayıcı becerilere sahip bireyler seçerek etkili takımlar yaratıyor. Bilgi paylaşarak, geri bildirim sağlayarak ve ekip performansını azaltan noktaları ortadan kaldırarak güveni sağlamlaştırıyorlar. International Finance Corporation’ın Başkanı Peter L. Woicke konuyla ilgili olarak şunları söylüyor: “En iyi kişileri – en iyi beyinleri – görevlendirmek, bir sonraki projeye geçmeden önce bir ekip olarak işi kotarmalarına izin vermek bana göre entelektüel güçten yararlanmanın en iyi yolu.”
Kaynakça
In Search of the New Age CEO, Dora Vell, The CEO Refresher, August 2003
Rise of the New Breed, Justin Martin, Chief Executive Magazine, August – September 2003
