“İK, değişime katkıda bulunduğu sürece ayakta kalır”

Öncelikle kısaca Turkcell hakkında kısaca bilgi verir misiniz?

Şu anda Turkcell’de yaklaşık 2 bin 300 kişi çalışıyor. Yaş ortalamamız oldukça genç; 29. Kadın erkek oranı nerdeyse eşit diyebiliriz.

Turkcell’in faaliyete başladığı 10 yıllık hızlı, yoğun ve dinamik ortam içerisinde bizde de İK olarak bir çok değişim yaşanmış. Başlangıçta daha fonksiyonel, belli alanlara odaklı ekiplerimiz varken; zamanla süreçlere, projelere, takımlara odaklanan bir yapıya doğru yönelindi. Geldiğimiz noktada belli konulara odaklanan uzmanlaşmış arkadaşlarımız tabii ki var, ama buna paralel dikeyde matriks çalışan ekipler var. Ayrıca yine yaşadığımız önemli bir değişim de iç müşterimize tek noktadan kontakla hizmet veren bir yapıya geçmemizdir. İK konularına genel olarak hakim olan, sahada onlarla olan, yakın iletişimde ve işe giriş sürecinden ayrılma sürecine kadar birçok noktada çalışanlara rehberlik, danışmanlık yapan bir iç müşteri yönetimi ekibimiz var.

Ayrıca yine İK konularında artık belli sistemleri oluşturduğumuz için daha fazla geliştirecek, değer katacak farklı projeler geliştiriyoruz. Bu; teknolojinin etkin kullanımından kurum kültürümüzü tanımlamaya, süreç yönetiminden iç iletişime, liderlik gelişim programlarına kadar yayılan geniş bir yelpaze.

Bu yapıyı biraz daha ayrıntılandırır mısınız?

Turkcell’deki beş ana fonksiyondan birini İş Destek (Business Support) oluşturuyor. İnsan Kaynakları bu bölüm içerisinde yerini almakta. İnsan Kaynakları’nın ise iki boyutu bulunuyor. Bunlardan ilki; İnsan Kaynakları’nın ana fonksiyonlarının yer aldığı Employee Services (Çalışan Hizmetleri) departmanı. Burada işe alım, eğitim, ücretlendirme ve bordrolama gibi temel faaliyetler gerçekleştiriliyor. İkinci boyutta ise Organizasyonel Gelişim yer alıyor. Burada şirketin tümünü ilgilendiren değişim yönetimi, kalite, iç iletişim, şirket performans yönetimi sistemi gibi uygulamalar gerçekleştiriliyor. Bir teknoloji şirketi olduğumuz için bir dönem önceliği olan bir konu, bir sonraki dönemde atıl hale gelebiliyor ve önceliğimizin dışında kalıyor. Bu nedenle yaptığımız iş planlarının hem çok net bir biçimde önümüzü gösterebilmesi hem de esnekliğimizi bozmaması gerekiyor. Bu nedenle de organizasyonda değişim, gelişim, süreçlerin incelenmesi gibi konular bizler için çok önemli ve sorumluluğumuz altında.

İnsan Kaynakları olarak misyon / vizyonunuzdan kısaca söz eder misiniz?

Bunu; “İnsan kaynağımızı etkin kullanarak yüksek performanslı takımlar yaratırken bir iş ortağı olarak Turkcell’in iş sonuçlarına ulaşmasına katkı sağlamak” şeklinde tanımlayabiliriz.

İnsan Kaynakları uygulamalarınız hakkında da ayrıntılı bilgi verir misiniz?

İşe alım sürecimizde yetkinlik bazlı mülakat yöntemini kullanıyoruz. Bunun için hem temel yetkinliklerimizi hem de iş aileleri bazında yetkinliklerimizi tanımladık. İşe alım sürecinde yapılandırılmış mülakat tekniğimizle hem Turkcell için önemli hem de ilgili pozisyon için gerekli yetkinlikleri seçerek değerlendirme yapıyoruz. Bu süreçte danışmanlık firmalarından da destek alıyoruz. İlk aşamada danışman firma ya da İK olarak ön elemeleri yapıyoruz ardından da yöneticilerimiz devreye giriyor. Yine pozisyonlara özel olarak kullandığımız farklı bir takım değerlendirme yöntemleri de oluyor.

Burada belirtmek istediğim bir nokta var: 1998 – 2000 yıllarında Turkcell’in önceliği işe alımdı. O yıllarda çalışan sayısı 1000’lerden 2000’lere ulaşmıştı. 2000 krizi ile birlikte Turkcell, kendi içine dönerek organizasyonel yapısına ve kadrolarına bakma şansını buldu. Bu dönemden itibaren de gerçekten organizasyonda fark yaratacak ekipleri kurmak için çalışılmış ve bu süreç devam etmekte. İşe alım bu nedenle bizim için her zaman öncelikli noktalardan birini oluşturuyor.

Kuruluşumuzdan bu yana önceliklerimizden bir diğerini de çalışanlarımızın yetkinliklerinin gelişimine yatırım yapmak oluşturuyor. Turkcell kişisel gelişim sürecine , 2000 yılında kurulan Turkcell Akademi ile farklı bir kavram getirdi, hem kültürel, hem de tekniğe dayalı eğitimler vermek amacıyla eğitim alanında Akademi yapılanması altında birçok program geliştiriyoruz. Günümüzde toplu eğitimler’den daha çok kişisel ve organizasyonel ihtiyaçlara yönelik eğitimler geliştirilmektedir. e-learning’in etkin kullanımı sağlandı ki bugüne kadar 1800 kişi “Learnland” de eğitim aldı ,yine en etkili eğitim araçlarından biri “iç eğitmenlik” sistemi. Çalışanlar arasından seçilen 105 iç eğitmen grubu var, 2003’ün başından bu yana bu sayede 800 bin dolarlık tasarruf sağladık.

Ücret ve Kariyer Yönetiminde 1,5 yıldır odaklandığımız bir proje var. Bu proje ile hem son derece sistematik ve tüm yöneticilerin aktif olduğu hem de kişisel performansı ve pazardaki değişimi izleyen bir sistem kurduk. İş değerleme sistemi ile tüm pozisyonlarımızı değerledik ve bu sistemi hem ücret yönetimi hem de kariyer yönetimi süreçleri ile entegre ettik. Bu sürecin yanı sıra şirket içi rotasyon sisteminin öne çıkışıyla çalışanları çok yönlü gelişimi hedeflendi. Diğer İK uygulamaları ile de gerekli noktalarda entegre ediyoruz.

Ayrıca şirket içi iletişim ve işbirliğini güçlendirici programlarımız da var. Bunlara örnek olarak çeşitli sosyal aktiviteleri, tüm çalışanların bir araya geldiği bilgilenme ve motivasyon toplantılarını, çalışanlarımızın gönüllülük esası ile süren projeleri, Turkcell Sosyal Aktivite Grubunu (TSAG) örnek verebiliriz. Bunların yanı sıra “Sosyal Sorumluluk projeleri” ile Turkcell Kurusal boyuttaki desteğini çalışanlarına taşıdı. Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ile birlikte “Turkcell Hayat Ormanı “ projesini gerçekleştirmek üzere yola çıktık. Ve bu projenin ilk adımı olan Diyarbakır 75. Yıl YİBO(Yatılı İl Bölge Okulu) yardım kampanyasını gerçekleştiriyoruz. Bizlerin katılımı ve katkıları ile gerçekleştirilecek olan bu çalışma ile öncelikle mevcut şartlarla barınma ve okuma sıkıntısı çeken 400 minik öğrencinin okuyabilmeleri için gerekli olan temel ihtiyaçları, temel yaşam şartlarını karşılayacağız.

Performans Yönetiminde de sürekli geliştirme faaliyetlerimiz var. Şu anda çok yönlü geribildirim sistemi ve şirket hedefleri ile kişisel hedeflerin “şirket karnesi” yaklaşımı ile entegre edilmesi çalışmalarını yürütüyoruz. Bir teknoloji şirketi olduğumuz için de mümkün olduğu kadar soft ortamları kullanmaya gayret ediyoruz.

Şirketler sürekli gelişimi, değişimi ve performansı sorgulamazsa insanlar gibi şişmanlar, bu nedenle diyet yapmalıdır, bizde bu doğrultuda yeni öneri ve ödül sistemi DİYET programını 2003’te yeniden yapılandırdık, bizim için çalışanın getirdiği öneri son derece değerlidir ve bunun karşılığında ödüllendirilmelidir.Amacımız sürekli iyileştirme, yeni ve yaratıcı fikirleri desteklemektir ve çalışanlarımızdan da çok olumlu geri dönüşler alıyoruz.

Liderlik gelişim programı hakkında neler aktarmak istersiniz?

Yaklaşık bir yıllık bir süredir liderlik gelişim programı uyguluyoruz. Bu, tepeden aşağı inen bir süreç. Öncelikle tepe yönetimin dahil olduğu çok yönlü geri bildirimi , belli psikometrik ölçümleri içeren ve bunların danışman desteğiyle değerlendirildiği bir süreç. Şu anda üst yönetim seviyesini kapsamakta olup yönetimsel yetkinlikler, genel kurumsal yönetişim ve ekip yönetimi konularını içermekte, süreç içine tepe yönetimin de yer aldığı coaching’i de kattık.

Faaliyet gösterdiğiniz sektörde İnsan Kaynakları uygulamalarının inceliklerinden söz eder misiniz?

Oldukça yetkin ve eğitim seviyesi yüksek bir çalışan grubumuz var. Bu nedenle bizim de rutini değil sürekli yeni fırsatları araştırmamız ve bu yönde projeler yürütmemiz gerekiyor. İnsan kaynağımız açısından da sektör itibariyle ulusal değil uluslararası arenada rekabet ediyoruz. Sektöre özel bölümlerimiz var ve bu pozisyonları doldurmak oldukça zor ve zaman alıcı olabiliyor. Çalışana yatırım çok önemli bu nedenle gerek eğitimlerle gerekse farklı proje ve programlarla sürekli gelişimi sağlamamız gerekiyor. Dinamik, hızlı ve yaratıcı bir ortamı teşvik edici politika ve uygulamalarla hareket etmemiz de çok önemli. 

Turkcell’de “geleneksel” İK uygulamalarının yanı sıra değişim yönetimi ya da şirket performansının yönetimi ile birebir ilgilenen bir yapı da bulunuyor. Sizce İnsan Kaynakları’nın görevi yavaş yavaş buna doğru kayıyor mu?

İnsan Kaynakları’nın işi anlaması, işin içinde olabilmesi, öncelikleri ve ihtiyaçları bilmesi, belirleyebilmesi çok önemli. Bir dönem İnsan Kaynakları, bunu göz ardı etti ve 2000 krizi ile birlikte bir dönüşüm sürecine girdi. Aslında şimdilerde İK’nın iç yapısı olgunlaşıyor, içi dolmaya başlıyor. Bence İnsan Kaynakları, değişim içinde yer aldığı ve organizasyon içindeki kilit noktalara katkıda bulunabildiği sürece fark yaratacak. Aslında HR’ın “geleneksel” diyebileceğimiz konularında bir rahatlama olacak. Ancak diğer yandan organizasyonun ihtiyaç ve beklentilerini anlarken iç müşteriyi mutlu etmeye de çalışmak zorunda olduğu için bu teraziyi dengelemek gerekiyor.