Wellbeing’in Yetmediği Yer... Wellbeing Bir Çözüm Değil, Bir Semptomdur

Wellbeing son yıllarda organizasyonların en çok yatırım yaptığı alanlardan biri haline geldi. Programlar tasarlanıyor, uygulamalar devreye alınıyor, çalışanlara iyi hissetmeleri için çeşitli araçlar sunuluyor. Ancak tüm bu çabaya rağmen iş yerlerinde yorgunluk azalmak yerine kalıcılaşıyor. Bu durum, wellbeing’in yanlış uygulanmasından çok, yanlış konumlandırılmasından kaynaklanıyor.

Çünkü wellbeing çoğu zaman bir çözüm gibi ele alınıyor. Oysa gerçekte bir sonuçtur. Çalışma sistemleri sürdürülemez hale geldiğinde, organizasyonlar bu yükü bireyin “iyi olma kapasitesiyle” dengelemeye çalışır. Böylece wellbeing, yapısal sorunların üzerine konan bir katman haline gelir. İnsanlar desteklenir ama sistem değişmez.

Bu noktada kritik bir kırılma yaşanır: Wellbeing, işi iyileştirmek yerine, insanın işe dayanmasını kolaylaştıran bir mekanizmaya dönüşür. Bu da iyi niyetli bir girişimi sınırlı ve geçici bir etkiye hapseder.

İyi Hissetmek ile İyi Çalışmak Aynı Şey Değil

Wellbeing yaklaşımlarının en temel ama en az sorgulanan varsayımlarından biri, iyi hissetmenin iyi çalışmayı kendiliğinden getireceği inancıdır. Daha az stres, daha yüksek motivasyon, daha dengeli bir ruh hali… Tüm bunların performansı ve etkiyi otomatik olarak artıracağı düşünülür. Oysa pratikte bu ilişki çoğu zaman doğrusal değildir. İnsanlar kendilerini daha iyi hissedebilir ama yine de etkisiz, yönsüz ve tatmin edici olmayan bir iş deneyimi yaşayabilir. Çünkü işin kendisi net değilse, iyi hissetmek kalıcı bir duruma dönüşmez.

İyi çalışmak yalnızca duygusal bir hâl değil; yapısal bir sonuçtur. İşin amacı belirsizse, öncelikler sürekli değişiyorsa ve beklentiler çelişkiliyse, bireyin ne kadar dengeli olduğu ikincil hale gelir. Böyle ortamlarda wellbeing, işin kalitesini artıran bir kaldıraç olmaktan çok, mevcut karmaşayla baş etmeyi kolaylaştıran bir tampon işlevi görür. İnsanlar rahatlar ama yön bulamaz; desteklenir ama ilerleyemez.

Bu nedenle birçok organizasyonda benzer bir tablo ortaya çıkar. Çalışanlar stres yönetimi öğrenir ama öncelik yönetemez. Nefes almayı öğrenir ama duramaz. Esneklik sunulur ama beklentiler esnemez. İyi olma hali teşvik edilirken, işin temposu, aciliyeti ve karar yükü aynı kalır. Bu çelişki, wellbeing’in etkisini sınırlayan en temel faktörlerden biridir. Çünkü bireysel destek, sistemsel baskıyı dengeleyemez.

Danışmanlık perspektifinden bakıldığında burada açık bir tasarım problemi vardır. Wellbeing, işin nasıl kurgulandığından bağımsız ele alındığında sonuç üretmez. İşin temposu, karar alma yükü, rol netliği ve sürekli erişilebilirlik beklentisi yeniden ele alınmadan wellbeing’den kalıcı bir dönüşüm beklemek gerçekçi değildir. İyi olma hali, bireyin dayanıklılığıyla olduğu kadar sistemin sürdürülebilirliğiyle de ilgilidir.

Belki de bu yüzden asıl soru, çalışanlar nasıl daha iyi hisseder değil; iş nasıl daha net, daha sade ve daha yapılabilir hale gelir olmalıdır. İyi çalışmak, ancak bu soruya verilen cevaplarla mümkün hale gelir.

Sorun Dayanıklılık Değil, Tasarım

Son yıllarda organizasyonların en çok yatırım yaptığı alanlardan biri dayanıklılık. Daha dayanıklı çalışanlar, daha güçlü ekipler, belirsizlikle baş edebilen liderler… Dayanıklılık neredeyse ideal bir çalışan niteliği haline gelmiş durumda. Ancak bu vurgu, çoğu zaman yanlış bir sorunun cevabı gibi duruyor. Çünkü asıl mesele insanların ne kadar dayanıklı olduğu değil; neden bu kadar dayanıklılığa ihtiyaç duydukları.

Bir sistem sürekli dayanıklılık talep ediyorsa, orada tasarımla ilgili bir problem vardır. Sürekli hız, bitmeyen aciliyet, belirsiz öncelikler ve dağınık karar mekanizmaları; çalışanlardan psikolojik güç değil, yapısal bedel talep eder. Bu bedel bireysel dayanıklılıkla bir süre karşılanabilir, ancak uzun vadede sürdürülemez. Dayanıklılık, kötü tasarlanmış işlerin kalıcı çözümü olamaz.

Bu noktada organizasyonlar farkında olmadan sorumluluğu bireye devreder. İş zorlayıcıdır ama çözüm olarak çalışanlardan daha güçlü olmaları beklenir. Daha iyi baş etmeleri, daha esnek olmaları, daha dayanıklı kalmaları istenir. Oysa zorlayıcı olan işin kendisidir. İşin temposu, karar yükü ve beklenti yapısı değişmediğinde, dayanıklılık yalnızca geciktirici bir rol oynar.

Danışmanlık bakış açısıyla bakıldığında asıl kaldıraç, bireyin kapasitesini artırmak değil; işin mimarisini yeniden kurmaktır. Hangi kararlar kimde toplanıyor? Hangi işler gerçekten öncelikli? Hangi beklentiler çelişkili? Nerede gereksiz karmaşa yaratılıyor? Bu sorular cevaplanmadıkça, dayanıklılık talebi artmaya devam eder.

Belki de artık dayanıklılığı bir hedef olmaktan çıkarıp bir uyarı sinyali olarak okumak gerekiyor. Eğer organizasyon sürekli dayanıklılık konuşuyorsa, büyük ihtimalle işin kendisi yeniden tasarlanmayı bekliyordur.

Wellbeing’ten Sonra Ne Gelmeli?

Wellbeing’in sınırına gelindiğinde mesele artık bireyin nasıl daha iyi hissedeceği değildir. Asıl mesele, işin nasıl daha yapılabilir, daha net ve daha sürdürülebilir hale getirileceğidir. Wellbeing, doğru konumlandığında önemli bir destek alanı olabilir; ancak işin kendisi yeniden tasarlanmadan tek başına anlamlı bir dönüşüm yaratamaz. Bu nedenle wellbeing’ten sonra konuşulması gereken şey, çalışma sisteminin bütünüdür.

Bu noktada odağın, bireysel iyilik halinden organizasyonel tasarıma kayması gerekir. İş yükü nasıl dağıtılıyor? Karar alma yetkisi nerede yoğunlaşıyor? Hız nasıl belirleniyor ve neye göre “acil” tanımı yapılıyor? Rol ve beklentiler ne kadar sade? Bu sorulara net cevaplar verilmediğinde, wellbeing yalnızca dengeleyici bir ara çözüm olarak kalır.

Danışmanlık perspektifinde bu geçiş, “iyi hissettirme”den “iyi çalıştırma”ya doğru bir kaymayı ifade eder. Yani amaç, insanların işten kaçabilmesini sağlamak değil; işin kendisini daha az yıpratıcı hale getirmektir. Bu da iş tasarımında bazı temel varsayımların sorgulanmasını gerektirir. Sürekli erişilebilirlik gerçekten gerekli mi? Her karar herkesin dahil olduğu süreçlerle mi alınmalı? Hız her zaman değer mi yaratır?

Wellbeing’ten sonra gelen aşama, çoğu zaman sadeleşmedir. Daha az hedef, daha net öncelik, daha açık sorumluluklar ve daha gerçekçi beklentiler… İnsanların daha iyi hissetmesi, çoğu zaman daha az şeyle uğraşabilmelerine bağlıdır. İşin karmaşıklığı azaldıkça, bireysel dayanıklılığa duyulan ihtiyaç da azalır.

Belki de bu yüzden wellbeing’ten sonra gelmesi gereken şey yeni bir program değil; yeni bir çalışma mimarisidir. İyi olma hali, ancak bu mimari içinde kalıcı bir nitelik kazanır. Aksi halde wellbeing, iyi niyetli ama sınırlı bir müdahale olarak kalmaya devam eder.

Sürdürülebilir Çalışma İçin 12 İlke

İş–yaşam mimarisi, bireyin sınır koyma becerisine değil; organizasyonun iş yapma biçimini nasıl tasarladığına dayanır. Aşağıdaki ilkeler, “iyi hissettirme”nin ötesine geçip iyi çalıştıran yapılar kurmak isteyen kurumlar için bir çerçeve sunar.
 
1. Her İş Acil Değildir
Acil olanla önemli olan ayrıştırılmadığında, her şey hız kazanır ama yön kaybolur. Aciliyet tanımı netleşmeden sürdürülebilir bir çalışma düzeni kurulamaz.

2. Öncelik Sayısı Sınırlıdır
Her dönemde gerçekten öncelikli olabilecek konu sayısı azdır. Çok sayıda öncelik, önceliksizliktir. İş–yaşam mimarisi sadeleşmeyle başlar.

3. Karar Yükü Dengeli Dağıtılmalıdır
Tüm kararlar belirli kişilerde toplandığında, hız düşer ve yük artar. Karar yetkisinin nerede olduğu, yorgunluğun nerede biriktiğini belirler.

4. Toplantı Bir Varsayım Değil, Bir Tercih Olmalıdır
Toplantılar otomatik refleks olmaktan çıkarılmadıkça, dikkat dağılmaya devam eder. Toplantı, gerçekten ihtiyaç olduğunda yapılan bir araç olmalıdır.

5. Sürekli Ulaşılabilirlik Bir Beklenti Değil, Bir İstisna Olmalıdır
Her an erişilebilir olmak, kısa vadede hız yaratır; uzun vadede tükenmişlik üretir. İş–yaşam mimarisi, erişilebilirliğin sınırlarını netleştirir.

6. İşin Başladığı ve Bittiği Yer Net Olmalıdır
Belirsiz başlangıçlar ve bitişler, zihinsel yükü artırır. İşin sınırları netleşmeden, dinlenme gerçek anlamda mümkün olmaz.

7. Hız Her Zaman Değer Yaratmaz
Bazı işler hız ister, bazıları düşünme. Her şeyin hızlandırılması, hatayı ve yorgunluğu artırır. Mimari, hız ile derinliği ayırt edebilmelidir.

8. Rol Netliği Yükü Azaltır
Kimden ne beklendiği net olmadığında, herkes her şeyi yapmaya çalışır. Rol belirsizliği, meşguliyetin en yaygın kaynağıdır.

9. Esneklik Beklentilerle Birlikte Tasarlanmalıdır
Esnek çalışma sunulup beklentiler sabit kaldığında, esneklik yalnızca saat değiştirir; yükü değiştirmez. Mimari, beklentileri de esnetir.

10. Liderin Davranışı Politikadan Güçlüdür
Yazılı kurallar değil, liderin günlük pratikleri belirleyicidir. Liderin toplantı saatleri, tepki hızı ve öncelikleri mimarinin fiili planını çizer.

11. Etki, Meşguliyetten Ayrıştırılmalıdır
Çok çalışmak, değer yaratmakla karıştırıldığında yorgunluk normalleşir. İş–yaşam mimarisi, etkiyi meşguliyetten ayırmayı gerektirir.

12. Dayanıklılık Bir Hedef Değil, Bir Sinyaldir
Sürekli dayanıklılık talep eden sistemler, yeniden tasarlanmayı bekliyordur. Dayanıklılık konuşuluyorsa, mimari sorgulanmalıdır.

İş–Yaşam Mimarisi

İş–yaşam dengesi uzun süredir çalışma hayatının merkezinde. Ancak denge metaforu, bugünün çalışma gerçekliğini açıklamakta giderek yetersiz kalıyor. Çünkü mesele artık iki ayrı alan arasında denge kurmak değil; işin, hayatın içine nasıl yerleştirildiği. Bu nedenle denge yerine mimariden söz etmek gerekiyor. İş–yaşam mimarisi, zaman yönetimi ya da esneklik uygulamalarından çok daha fazlasını ifade eder: İşin, yaşamla nasıl temas ettiğinin bilinçli biçimde tasarlanmasını.

Geleneksel denge yaklaşımı, sorumluluğu büyük ölçüde bireye yükler. Çalışan dengelesin, ayarlasın, sınır koysun. Oysa bugünün iş yapma biçimlerinde sınırlar bireyin kontrolünde değildir. Toplantı saatleri, karar alma döngüleri, “acil” tanımı ve sürekli ulaşılabilir olma beklentisi; işin mimarisini belirler. Mimari yanlış kurulduğunda, denge bireysel çabayla sağlanamaz. İnsanlar denemeye devam eder ama giderek yorulur.

İş–yaşam mimarisi bu noktada odağı bireyden alıp organizasyonel tasarıma taşır. İş ne zaman başlar, ne zaman biter? Hangi işler eş zamanlı yürütülür, hangileri sıralanır? Hangi kararlar hız gerektirir, hangileri düşünme ister? Bu sorular netleşmeden, esneklik ya da iyi olma uygulamalarının kalıcı bir etkisi olmaz.

Bu yaklaşım, iş ve yaşamı iki ayrı kutu gibi ele almaz. Aksine, işin yaşam üzerindeki etkisini kabul eder ve bu etkiyi bilinçli biçimde düzenlemeyi hedefler. Sürekli aciliyet hali, her an ulaşılabilir olma beklentisi ve dağınık öncelikler; mimarinin sağlıksız kurulduğunun işaretleridir. Mimari düzeltilmeden, bireysel denge çağrıları gerçekçi değildir.

İş–yaşam mimarisi aynı zamanda bir liderlik meselesidir. Liderin toplantı saatleri, tepki hızı, mesajlaşma alışkanlıkları ve öncelik dili; organizasyonun fiili mimarisini oluşturur. Yazılı politikalar değil, günlük pratikler iş–yaşam ilişkisini belirler. Bu nedenle mimari, yalnızca insan kaynaklarının değil; liderliğin de doğrudan sorumluluğundadır.

Belki de artık sormamız gereken soru, çalışanlar iş–yaşam dengesini nasıl kuracak değil; biz işi insanların yaşamına nasıl yerleştiriyoruz. Çünkü sürdürülebilirlik, bireyin dayanıklılığında değil; işin mimarisinde başlar.