Algoritmalar Çağında Pusula Hala İnsanda mı?

İnsan Kaynakları bugün, yalnızca süreçleri yöneten bir fonksiyon olmaktan çıkıp, organizasyonların nasıl çalışacağını, nasıl dönüşeceğini ve gelecekte nasıl ayakta kalacağını tasarlayan stratejik bir mimari alana evriliyor. Teknoloji baş döndürücü bir hızla ilerlerken, demografik yapı değişiyor; çalışanların işten beklentileri, anlam arayışları ve bağlılık biçimleri köklü biçimde yeniden şekilleniyor. Bu çok katmanlı dönüşümün tam merkezinde ise insan kaynakları yer alıyor.

BSH Türkiye Kıdemli İnsan Kaynakları Direktörü Hüseyin Coşkun ile gerçekleştirdiğimiz bu röportajda, İK’nın önümüzdeki beş yıl içinde hangi temel kırılmalarla karşı karşıya kalacağını, yapay zekânın yalnızca verimlilik değil karar alma ve liderlik anlayışı üzerindeki etkisini ve insan–iş–teknoloji dengesinin nasıl yeniden kurgulanması gerektiğini ele aldık. Coşkun, İK’nın operasyonel reflekslerden stratejik etkiye uzanan dönüşümünü; veriyle desteklenen ama insani sezgisini kaybetmeyen bir liderlik perspektifiyle değerlendiriyor. Bu söyleşi, yetkinlik bazlı organizasyonlardan esnek kariyer modellerine, psikolojik güvenlikten liderliğin evrimine kadar pek çok başlığı bir araya getirirken, asıl kritik soruyu da merkeze alıyor: Geleceğin organizasyonları teknolojiye mi uyum sağlıyor, yoksa insan potansiyeline göre mi tasarlanıyor? İnsan Kaynakları’nın bu soruya verdiği yanıt, sadece bugünün iş sonuçlarını değil, yarının dayanıklı ve anlamlı kurumlarını da belirliyor.

Öncelikle sizin İK hikayenizi dinleyerek başlamak isteriz röportaja.

Boğaziçi Üniversitesi Psikolojik Danışmanlık mezunuyum, yüksek lisans eğitimimi İstanbul Teknik Üniversitesi’nde İşletme üzerine tamamladım. 2000 yılında Siemens’de eğitim alanında başlayan profesyonel kariyer yolculuğuma, 2007 sonrasında Mercer Danışmanlık’ta ağırlıklı olarak ücret ve performans yönetimi alanlarında Türkiye ve Ortadoğu bölgelerinden sorumlu olarak devam ettim.  2008 yılında, Orta Doğu ve Afrika’dan Sorumlu İnsan Kaynakları Kıdemli Müdürü olarak çalışmaya başladığım Barilla Türkiye’de, İnsan Kaynakları’nın çeşitli alanlarının yanı sıra Global Çeşitlilik ve Katılım Yönetim Kurulu’nda görev aldıktan sonra Almanya Köln’de yerleşik olarak Avrupa İnsan Kaynakları Direktörü olarak çalışmaya devam ettim. Eylül 2021’de ise İnsan Kaynakları Kıdemli Direktörü olarak BSH Türkiye katıldım. 

Önümüzdeki 5 yıl içinde İK’yı bugünkünden kökten farklı bir noktaya taşıyacak asıl kırılma sizce ne olacak? Teknoloji, demografi, anlam arayışı ya da henüz yeterince konuşmadığımız bir başlık mı?

İnsan Kaynakları’nı bugünden farklı bir noktaya taşıyacak dönüşümün, birden fazla alanda eş zamanlı yaşanacak kırılmalardan besleneceğine inanıyorum. Teknoloji, demografi ve çalışanların anlam arayışı eş zamanlı olarak dönüşürken asıl kırılma İnsan Kaynakları rolünün yeniden tanımlanmasında ortaya çıkıyor. İnsan Kaynakları, operasyonel bir destek fonksiyonundan, iş ve yetenek mimarisini kurgulayan stratejik bir yapıya dönüşüyor.

Yapay zekâ ve veri analitiği bu dönüşümün merkezinde yer alan kritik unsurların başında geliyor. Önümüzdeki dönemde teknoloji, işe alım ya da performans süreçlerini otomatikleştiren bir araç olmaktan çıkarak hangi becerilere yatırım yapılması gerektiğinden, hangi ekiplerin risk altında olduğuna kadar pek çok konuda öngörü üreten bir karar ortağı haline gelecek. Bu da İnsan Kaynakları’nı raporlayan değil, doğrudan iş stratejisini besleyen bir fonksiyona taşıyor.

Öte yandan bugün içinde bulunduğumuz demografik yapı, organizasyonları tek tip çalışma modellerinden kaçınılmaz olarak uzaklaştırıyor. Bugün aynı organizasyon içinde birden fazla kuşağın, birbirinden farklı beklenti ve çalışma pratikleriyle bir arada olduğu bir dönemdeyiz. Bu tablo, standart kariyer yollarının ve herkese aynı çözümleri sunan İK politikalarının artık sürdürülebilir olmadığını net bir biçimde ortaya koyuyor. Bu nedenle İK’nın odağı, politika üretmekten çok, farklı ihtiyaçlara eş zamanlı yanıt verebilen esnek çalışma ve gelişim modelleri tasarlamaya evriliyor.

Bu bakış açısının sahadaki en somut karşılığı ise genç yeteneklere dokunduğumuz uzun soluklu programlarda ortaya çıkıyor. WE Power ve Generation gibi programlarla yalnızca işe alım yapan değil; gençlerin beklentilerini dinleyen, potansiyellerini erken aşamada fark eden ve onlarla çift yönlü bir ilişki kuran bir yapı inşa ediliyor. Bugün yılda 25.000’den fazla genç yeteneğe temas eden bu programlar, demografik dönüşümü yalnızca izleyen değil, aktif olarak şekillendiren bir İK yaklaşımını temsil ediyor. Gençlerin kariyerden beklentileri, anlam arayışları ve çalışma biçimlerine dair talepleri bu temas noktaları üzerinden okunarak, organizasyonel tasarım ve gelişim modelleri bugünden dönüştürülüyor.

Bir diğer kritik başlık ise çalışanların işle kurduğu psikolojik bağ. İnsanlar bugün sadece iş değiştirmiyor; çoğu zaman zihinsel olarak işten çok daha önce kopuyor. Bağlılık, iyi oluş ve psikolojik güvenlik gibi unsurlar performansın en belirleyici faktörleri haline geliyor. Bu da kültürün artık sadece anlatılan değil, ölçülen ve bilinçli şekilde yönetilen bir alan olması gerektiğini gösteriyor.

Bunlara ek olarak henüz yeterince konuşmadığımız asıl kırılmanın pozisyon bazlı yapılardan beceri bazlı yapılara geçişte olacağını düşünüyorum. Organizasyonlarda odak noktası unvanlardan çok, mevcut ve geliştirilen yetkinliklere doğru yönelecek. Sabit kadrolar yerine yetkinlik bazlı havuzlar, hiyerarşik şemalar yerine ise proje odaklı ekip yapıları öne çıkacak. Bu da İK’nın, yalnızca süreçleri yöneten bir yapı olmaktan çıkıp, organizasyonun nasıl çalıştığını tasarlayan bir fonksiyona dönüşmesi anlamına geliyor.

Özetle, önümüzdeki dönemde İK’daki dönüşüm, teknoloji ve demografi gibi kritik dinamiklerin yanı sıra, işin organizasyon biçiminin temelden değişmesiyle şekillenecek. İnsan Kaynakları’nın da bu dönüşümle birlikte rekabet avantajı yaratan daha da stratejik bir yapıya dönüşmesi muhtemel.

İK’nın artık “insan yönetimi”nden çok, insan–iş–teknoloji arasındaki ilişkiyi tasarlayan bir mimari alan olduğunu söyleyebilir miyiz? Bu dönüşüm İK liderlerinden nasıl bir zihniyet talep ediyor?

İnsan Kaynakları’nı yalnızca “insan yönetimi” çerçevesinde tanımlamak, bugünün organizasyon gerçekleriyle örtüşmüyor. İK fonksiyonu, insan, iş ve teknoloji arasındaki etkileşimi tasarlayan bir mimari yapı haline geliyor. Çünkü roller net sınırlarla tanımlı olmaktan çıkıyor, ekipler proje bazlı yeniden şekilleniyor ve teknoloji işin ayrılmaz bir parçası haline geliyor. Bu tabloda İK’nın temel görevi, süreç yönetmekten çok bu dinamik yapının sağlıklı çalışmasını sağlayan sistemleri kurgulamak.

Bu dönüşüm, İK liderlerinden de güçlü bir zihniyet değişimi talep ediyor. Öncelikle operasyonel bakıştan stratejik etkiye geçiş gerekiyor; yalnızca süreçlerin etkin şekilde yürütülmesine değil, kurulan yapıların iş sonuçlarına nasıl katkı sağladığına odaklanmak şart. Aynı zamanda insan odağını korurken, iş modellerini ve teknolojiyi de derinlemesine anlayan daha bütüncül bir bakış açısı gerekiyor. Bir diğer kritik dönüşüm ise liderlik anlayışında yaşanıyor. Geleceğin organizasyonları, sabit ve hiyerarşik yapılardan ziyade, sürekli evrilen sistemler olarak kurgulanacak. Bu da İK liderlerinden kontrol eden değil, öğrenmeyi ve deneyimi teşvik eden, belirsizlikle çalışabilen bir yaklaşım bekliyor.

Özetle, yeni dönemde İK liderliği uzmanlıktan çok tasarım becerisi gerektiriyor. İnsan potansiyelini, iş ihtiyaçlarını ve teknolojiyi aynı anda okuyup bir araya getirebilen liderler, İK’nın dönüşümüne yön verecekler.

Yapay zekânın İK’daki yükselişi çoğu zaman verimlilik başlığı altında ele alınıyor. Oysa sizce asıl kırılma, karar alma biçimleri ve insanın organizasyondaki rolünün yeniden tanımlanması noktasında mı yaşanıyor?

Yapay zekânın İnsan Kaynakları’ndaki etkisini sadece verimlilik artışıyla tanımlarsak resmi eksik değerlendirmiş oluruz. Asıl değişim, karar alma süreçleriyle birlikte insanın organizasyondaki rolünün de yeniden tanımlanmasında yatıyor. Çünkü artık pek çok konuda sezgiye ve geçmiş deneyime dayalı kararların yerini, veri destekli ve öngörü temelli yaklaşımlar alıyor. Bu da yetkinin kimde olduğu, hangi kararların insanlar tarafından, hangilerinin ise sistemler tarafından destekleneceği gibi çok daha temel soruları gündeme getiriyor.

Bu dönüşüm, organizasyon içindeki güç dengelerini de doğal olarak etkiliyor. Bilgiye en hızlı ve doğru şekilde erişip bunu anlamlı içgörülere dönüştürebilen ekipler karar süreçlerinde daha etkili hale gelmekteler. Bu da İK’yı yalnızca süreç yöneten bir fonksiyon olmaktan çıkararak, yetenek ve organizasyon sağlığına dair kararları şekillendiren stratejik bir rol üstlenmesi anlamına geliyor.

Kritik konulardan bir diğeri de insanın organizasyondaki rolünün yeniden tanımlanması. Yapay zekâ rutin ve tekrarlayan işleri üstlendikçe, insandan beklenen değer daha çok problem çözme, yaratıcılık, etik bakış açısı ve ilişki yönetimi gibi alanlara kayıyor. Bu da yetenek kazanımından gelişime, performans yönetiminden liderlik tanımına kadar tüm İK mimarisinin yeniden tasarlanmasını gerektiriyor. Dolayısıyla yapay zekâ konusu, İK için bir teknoloji projesinden daha çok bir organizasyon tasarımı ve liderlik dönüşümü meselesi. 

Veriye dayalı karar veren ama insani sezgisini kaybetmeyen bir İK mümkün müdür? Bu denge sizce nasıl kurulabilir?

Geldiğimiz noktada artık ‘mümkün mü?’ sorusundan çok, ‘bu dengeyi nasıl kurarız?’ sorusuna odaklanmamız daha anlamlı. Veriye dayalı karar alma ile insani sezgi birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı. Veri bize ne olduğunu ve ne olabileceğini gösterirken, sezgi ise bunun insanlar üzerindeki anlamını ve olası yan etkilerini okumamızı sağlıyor. Özellikle kültür, liderlik potansiyeli ve ekip dinamikleri gibi alanlarda salt sayılarla sağlıklı karar vermek mümkün değil. 

Bu dengeyi kurmanın ilk adımı, veriyi mutlak doğru olarak değil, güçlü bir karar destek aracı olarak konumlandırmak. Yani algoritmalar çok daha iyi önermeler sunmaya devam edecek ancak nihai sorumluluk her zaman insanda kalacaktır. İnsan Kaynakları’nın buradaki kritik rolü, hangi kararların otomasyonla destekleneceğini, hangilerinde mutlaka insan bakış açısının devrede olması gerektiğini net şekilde tanımlamak.

İkinci olarak, İK ekiplerinin veri okuryazarlığı kadar etik ve insan odaklı bakış açısının da güçlendirilmesi gerekiyor. Sadece veri setini okuyan değil, o verinin arkasındaki hikâyeyi, bağlamı ve riskleri yorumlayabilen profesyonellere ihtiyacımız var. Bu da yetkinlik setlerinin ciddi biçimde dönüşmesi anlamına geliyor. 

Üçüncü ve belki de en kritik nokta, karar süreçlerinin şeffaf ve açıklanabilir olması. Çalışanlar, kendileriyle ilgili kararların nasıl alındığını anlayabildiğinde, teknolojiye olan güven artıyor ve insani dokunuşun kaybolduğu algısı zayıflıyor.

Özetle, güçlü İK yapıları veriyi rehber olarak kullanır ama pusulayı insan belirler. Asıl farkı yaratan da teknolojiyi merkeze değil, insanı merkeze alan bir karar mimarisi kurabilmektir.

Bu büyük dönüşüm içinde BSH’de İK’yı ayakta tutan temel ilke nedir? Değişmeyen bir “çekirdek süreç” varsa, onu nasıl tanımlarsınız?

Bu kadar büyük bir dönüşümün içinde BSH’de İnsan Kaynakları için temel ilke, insan odağını hiçbir zaman kaybetmemek. Teknoloji, organizasyon yapıları ve çalışma biçimleri hızla değişebilir ancak bizim için değişmeyen ana odak, çalışanların gelişimini, katılımını ve güven duygusunu merkeze alan yaklaşım. Tüm dönüşüm adımlarını da bu çekirdeği koruyacak ve güçlendirecek şekilde kurguluyoruz.

Değişmeyen “çekirdek süreç” olarak tanımlayabileceğim şey ise, yeteneği çekme, geliştirme ve elde tutma döngüsünü uçtan uca ve bütüncül şekilde ele almak. Yani sadece doğru kişiyi işe almak değil, o kişinin sürekli öğrenebildiği, katkı sunduğunu hissettiği ve potansiyelini gerçekleştirebildiği bir ortam yaratmak. Organizasyonel değişimler, dijital araçlar ve yeni çalışma modelleri bu temeli güçlendirmek için var. Ayrıca şunu çok net görüyoruz, dijitalleşme seviyemiz ne olursa olsun, etkileşim anlarının kalitesi hala belirleyici. Lider çalışan ilişkisi, geri bildirim kültürü, güven ortamı gibi unsurlar İK’nın en kritik etki alanları olmaya devam ediyor. Bu nedenle süreçleri dönüştürürken, insan etkileşimini güçlendiren uygulamalara özellikle yatırım yapıyoruz.

Geleceğin organizasyonlarında liderlik nasıl bir evrim geçirecek? “Her şeyi bilen lider”den “doğru soruları soran lider”e gerçekten geçtik mi?

Bu dönüşümün geçici bir trend değil, kalıcı bir yön değişimi olduğunu bizzat deneyimlediğimiz bir dönemdeyiz. Bugünün ve özellikle geleceğin organizasyonlarında “her şeyi bilen lider” modelinin sürdürülebilirliği kalmadı. İşler çok daha karmaşık, hız çok daha yüksek ve bilgi tek bir kişinin uzmanlığında toplanamayacak kadar dağınık. Bu nedenle liderliğin odağı, doğru cevapları vermekten çok doğru soruları sormaya evriliyor. Ancak bu sadece entelektüel bir değişim değil, aynı zamanda ciddi bir zihniyet dönüşümü. Liderlerden artık kontrol eden değil alan açan, kararları tek başına veren değil, kolektif aklı harekete geçiren bir rol bekleniyor. Bu da psikolojik güvenlik ve öğrenme kültürünü liderliğin merkezine koyuyor.

Geleceğin liderleri için bir diğer kritik yetkinlik de belirsizlikle çalışabilme kapasitesi. Net planların hızla geçerliliğini yitirdiği bir dünyada, liderlik daha çok yön tayin etmek, öncelikleri netleştirmek ve ekiplerin hızlı uyum sağlamasını sağlamak anlamına geliyor. Yani lider, yolu bilen kişiden çok, yönü gösteren kişi haline geliyor. Ayrıca teknoloji ve yapay zekâ ile birlikte liderlerin rolü insan katkısını doğru konumlandırmak açısından da değişiyor. Hangi kararların veriyle destekleneceği, hangi noktalarda insani muhakemenin kritik olduğu gibi konular artık liderliğin temel sorumluluk alanlarından biri.

2030 yılında bu röportaj yeniden okunduğunda, “bunu o zaman fark etmişti” denmesini istediğiniz temel düşünce ne olurdu?

Gelecekte bu röportaja dönüp bakıldığında, bugün konuştuğumuz konuların geçici bir trend değil, kalıcı bir paradigma değişimi olduğu ve asıl farkın teknoloji hızından çok insan odaklı organizasyon tasarımında yattığının anlaşılmasını dilerim. Çünkü bugün çok net görüyoruz ki dijitalleşme arttıkça insan temele alan yaklaşım ve tasarım, destekleyici bir unsur olmaktan stratejik bir faktör haline geliyor. Bu nedenle bugün konuştuğumuz yetkinlik bazlı yapılar, esnek çalışma modelleri, veriyle desteklenen ve insan bakışıyla çerçevelenen karar sistemleri aslında daha büyük bir resmin parçaları. Asıl soru, bu sistemlerin içinde insanın nasıl konumlandığı. İnsanı sadece adapte olması gereken bir kaynak olarak mı görüyoruz, yoksa organizasyonları insanın potansiyeline göre mi şekillendiriyoruz?

Kısacası, hatırlanmasını isteyeceğim temel düşünce şu olurdu: Geleceği belirleyen şey teknoloji yatırımlarının büyüklüğü değil, insanı gerçekten merkeze koyan bir organizasyonu kurabilmek ve bunu istikrarlı biçimde devam ettirebilmektir. Bunu erken fark eden şirketler hem daha verimli hem de çok daha dayanıklı ve çekici işverenler olacaklardır.