İK’da Rol Belirsizliği: Ne Bizim İşimiz, Ne Değil?

İK’dan bugün her şey bekleniyor. Kültür, bağlılık, liderlik, motivasyon, iletişim, deneyim, hatta bazen şirketin genel havası… Bu geniş beklenti alanı, İK’yı güçlendirmiyor; aksine rolünü bulanıklaştırıyor. Ne sahiplenilmesi gerektiği ile neyin sınır dışında bırakılması gerektiği netleşmedikçe, İK hem her yerde hem hiçbir yerde kalıyor.

İK’nın Rolü Neden Bu Kadar Bulanıklaştı?

İnsan kaynakları uzun süredir genişleyen bir sorumluluk alanıyla tanımlanıyor. Çalışan deneyimi, kültür, liderlik gelişimi, wellbeing, çeşitlilik, bağlılık… Bu başlıkların her biri tek başına stratejik derinlik gerektirirken, pratikte çoğu zaman aynı masada İK’nın önüne bırakılıyor. Sonuçta İK, tanımı giderek genişleyen ama sınırları belirsiz bir role sıkışıyor.

Bu belirsizliğin temel nedenlerinden biri, İK’nın “her şeyi toparlayan” fonksiyon olarak konumlanması. Organizasyonda net bir sahibi olmayan her konu, doğal olarak İK’ya yöneliyor. Liderlik sorunu varsa İK devreye girsin, ekipler arasında gerilim varsa İK çözsün, motivasyon düşüyorsa İK bir şey yapsın. Bu beklenti, İK’yı stratejik bir aktör olmaktan çok, kurumsal tampon haline getiriyor.

Bir diğer neden ise İK’nın kendi sınırlarını yeterince net çizememesi. İyi niyetle sahiplenilen konular, zamanla kalıcı sorumluluklara dönüşüyor. İK birçok başlığı üstleniyor ama bu başlıkların karar yetkisi çoğu zaman İK’da olmuyor. Böylece rol büyüyor, etki ise sınırlı kalıyor.

Ortaya çıkan tablo tanıdık: İK çok meşgul, çok merkezde ama çoğu zaman net bir pozisyona sahip değil. Ne tamamen karar verici ne de yalnızca destekleyici. Bu arada kalmışlık, rol belirsizliğinin en görünür sonucu.

Sahiplenmek mi, Kolaylaştırmak mı?

İK’nın rol belirsizliğinin merkezinde kritik bir ayrım yatıyor: sahiplenmek ile kolaylaştırmak arasındaki fark. Birçok organizasyonda bu iki kavram bilinçli olarak ayrıştırılmıyor. İK bir konuyu gündeme getirdiğinde, o konunun doğal sahibi haline geliyor. Oysa bazı başlıklar İK’nın sahiplenmesi gereken değil, liderlikle birlikte yürütmesi gereken alanlar.

Örneğin kültür. Kültür, çoğu zaman İK’nın sorumluluğu gibi ele alınıyor. Kültür anketleri yapılır, değerler tanımlanır, iletişim kampanyaları kurgulanır. Ancak günlük davranışları belirleyen liderlik pratikleri değişmediğinde, kültür yalnızca bir İK projesi olarak kalır. Bu noktada İK sahiplenmiş olur ama gerçek etki alanına sahip değildir.

Aynı durum bağlılık, motivasyon ve deneyim başlıkları için de geçerli. İK süreci tasarlar, ölçer, raporlar; fakat deneyimi belirleyen günlük kararlar başka yerlerde alınır. Rol belirsizliği tam da burada derinleşir: İK sorumludur ama yetkili değildir.

Bu ayrım netleşmediğinde, İK zamanla “her şeyin sahibi” gibi görünürken, gerçekte hiçbir şeyin gerçek sahibi olamaz.

İK’ya Devredilen ama İK’nın Sorunu Olmayan Konular

Organizasyonlarda bir sorun net bir sahibine sahip değilse, yönü belirsizse ya da çözümü zor görünüyorsa, refleks olarak İK’ya devredilir. Bu durum, İK’nın stratejik gücünden çok; sınırlarının yeterince tanımlanmamış olmasının sonucudur. Zamanla İK, çözmesi beklenen ama tek başına çözemeyeceği konuların taşıyıcısı haline gelir.

Bu devir genellikle şu alanlarda gerçekleşir:

Liderlik davranışları
Zayıf geri bildirim, tutarsız yönetim, çatışmadan kaçınma, ekipleri yoran alışkanlıklar… Çözüm olarak “İK bir eğitim planlasın” denir. Oysa liderlik bir eğitim çıktısı değil, günlük davranışların ve hesap verebilirliğin sonucudur. İK destekler; liderlik davranışını üstlenemez.

Motivasyon düşüklüğü
Enerji azaldığında, anlam kaybolduğunda ya da ekipler yorulduğunda, beklenti İK’dan bir program, etkinlik ya da kampanya gelmesidir. Oysa motivasyonu belirleyen asıl unsurlar; işin tasarımı, hedeflerin gerçekçiliği ve lider–ekip ilişkisidir. İK motive edemez; koşulları görünür kılar.

Kültür problemleri
Kültür bozulduğunda değerler güncellenir, afişler yenilenir, iletişim dili değiştirilir. Ancak günlük kararlar ve liderlik pratikleri aynı kaldığında kültür değişmez. İK kültürü tanımlar ve çerçeveler; ama yaşatan taraf değildir.

İletişim sorunları
Ekipler arası kopukluk, belirsiz mesajlar, söylenti ortamı… Çözüm olarak iç iletişim İK’ya bırakılır. Oysa iletişimin kalitesi, çoğu zaman kararların netliğiyle ve liderlerin şeffaflığıyla ilgilidir. İK mesajı taşır; mesajın içeriğini tek başına oluşturamaz.

Bağlılık ve deneyim
Anketler yapılır, skorlar düşer ve “İK bağlılığı artırsın” beklentisi doğar. Oysa bağlılık, günlük iş deneyiminin yan ürünüdür. İK ölçer ve yorumlar; ama deneyimi belirleyen kararları tek başına almaz.

Bu konular İK’ya devredildikçe şu tablo ortaya çıkar:

•    İK çok şeyin sorumluluğunu taşır,
•    ama karar yetkisi sınırlı kalır.

Sorumluluk ile yetki arasındaki bu kopukluk, rol belirsizliğinin ana kaynağıdır.

Bir diğer kritik sonuç ise şudur: İK, sahiplenmemesi gereken konularla meşgul oldukça, gerçekten sahiplenmesi gereken alanlara yeterince odaklanamaz. Öncelikler dağılır, etki zayıflar, İK stratejik masada taşıyıcı ama belirleyici olmayan bir role sıkışır.

Rol belirsizliği tam olarak burada derinleşir. İK her şeyden sorumluymuş gibi görünür ama aslında hiçbir şeyin gerçek sahibi değildir. Bu da İK’nın hem organizasyon nezdindeki gücünü hem de kendi iç netliğini aşındırır.

İK’nın gerçek gücü, her şeyi üstlenmesinde değil; nerede duracağını ve nerede durmayacağını net biçimde söyleyebilmesindedir.

Peki İK Neye Sahip Çıkmalı?

İK’nın rolünü netleştirmek, her şeyden elini çekmesi anlamına gelmez. Aksine, nerede duracağını netleştirdiğinde İK gerçek gücüne yaklaşır. Sahiplenmesi gereken alanlar; her sorunu çözmekten çok, organizasyonun nasıl çalıştığını belirleyen çerçevelerle ilgilidir.

İK’nın sahip çıkması gereken ilk alan, işin ve insan deneyiminin tasarımıdır. Rol tanımları, yetki–sorumluluk dengesi, performans beklentileri ve geri bildirim döngüleri… Bunlar İK’nın yalnızca uyguladığı değil, şekillendirdiği alanlar olmalıdır. Çünkü bu tasarım net olmadığında, motivasyon da bağlılık da kültür de kalıcı olmaz.

İkinci kritik alan, sistem tutarlılığıdır. Organizasyon bir yandan iş birliğini, öğrenmeyi ve güveni konuşup diğer yandan yalnızca bireysel sonuçları ödüllüyorsa, bu çelişkinin görünür kılınması İK’nın sorumluluğudur. İK burada sorun çözücü değil; ayna tutucu rolündedir. Tutarsızlığı dile getirmek, İK’nın stratejik cesaret alanıdır.

İK’nın sahip çıkması gereken bir diğer alan, rol netliği ve sınırların korunmasıdır. Hangi konunun gerçek sahibi kimdir, hangi karar kimden beklenir, İK nerede devreye girer ve nerede geri çekilir? Bu sınırlar netleşmediğinde, İK her konunun taşıyıcısı olur ama hiçbirinin belirleyicisi olamaz. Sınır çizmek, işten kaçmak değil; rolü güçlendirmektir.

Bu sahiplenme, pratikte şu alanlarda somutlaşır:

•    Çerçeve koymak: Politika yazmak değil; kararların hangi ilkelerle alınacağını netleştirmek.
•    Soru sormak: Çözüm üretmeden önce doğru soruları masaya koymak.
•    Tutarlılığı izlemek: Söylenenle yapılan arasındaki farkı görünür kılmak.
•    Yetkiyi işaret etmek: Sahipliği olmayan konuları doğru yere geri vermek.
•    İnsani etkiyi temsil etmek: Kararların insanlar üzerindeki sonuçlarını masaya taşımak.

İK’nın gerçek rolü, her sorunun cevabını vermek değil; organizasyonun doğru sorularla çalışmasını sağlamaktır. Bu rol netleştiğinde, İK ne arada kalır ne de tampon olur. Karar masasında ağırlığı olan, sınırları net bir aktöre dönüşür.

Belki de İK için asıl mesele şudur: Daha fazla şey yapmak değil; doğru şeyleri sahiplenmek.
Ve bazen en stratejik hamle, “bu bizim işimiz değil” diyebilme cesaretidir.

İK’nın rolü bugün genişliğinden değil, belirsizliğinden yoruluyor. Her şeyi sahiplenmek, her yerde olmak ve herkesi memnun etmeye çalışmak İK’yı güçlendirmiyor; aksine etkisini dağıtıyor. Bu yazının söylediği şey basit ama zor: İK’nın gücü, sınır koyabildiği yerde başlar.

Ne her liderlik sorunu İK’nın işi, ne her motivasyon düşüşü bir İK projesidir. İK’nın gerçek rolü, organizasyonun nasıl çalıştığını görünür kılmak; çelişkileri işaret etmek ve insanla ilgili kararların etkisini masaya taşımaktır. Bu rol netleştiğinde İK arada kalmaz. Kararların kenarında değil, çerçevesinde durur.

Belki de bugün İK için asıl mesele daha fazla alan açmak değil; doğru alanı sahiplenmek. Ve bazen en stratejik hamle, sakin ama net bir şekilde şunu söyleyebilmektir: “Bu bizim işimiz değil.”

İK’nın Rolünü Güçlendiren 7 Net Sınır

İK’nın etkisini artıran şey daha fazla sorumluluk almak değil; doğru yerde durabilmektir. Aşağıdaki sınırlar, İK’nın hem organizasyon içinde netleşmesini hem de stratejik ağırlık kazanmasını sağlar.

1. Liderlik Davranışı İK’nın Değil, Liderin Sorumluluğudur
İK liderlik gelişimini tasarlar, destekler ve geri bildirim mekanizmaları kurar. Ancak günlük liderlik davranışlarının sahibi değildir. Zayıf liderliği “İK eğitimi” ile telafi etmeye çalışmak, sorunu yanlış yere taşımaktır.

2. Motivasyon Üretmek İK’nın Görevi Değildir
İK motivasyon yaratmaz; motivasyonu mümkün kılan koşulları görünür kılar. İşin tasarımı, hedeflerin gerçekçiliği ve lider–ekip ilişkisi motivasyonu belirler. İK bu alanlarda çerçeve sunar, duyguyu üstlenmez.

3. Kültür Bir İK Projesi Değildir
İK kültürü tanımlar, anlatır ve ölçer. Ancak kültürü yaşatan günlük kararlar ve davranışlardır. Kültürü yalnızca İK’ya bırakmak, kültürü iletişim kampanyasına indirger.

4. İletişimin İçeriği İK’ya Ait Değildir
İK mesajı taşır, dili sadeleştirir ve kanalları kurar. Ancak kararların netliği ve şeffaflığı, liderliğin sorumluluğudur. Net olmayan kararları iyi iletişimle düzeltmek mümkün değildir.

5. Bağlılık Sonuçtur, Proje Değil
Bağlılık, yapılan anketlerle değil; yaşanan iş deneyimiyle oluşur. İK ölçer, analiz eder ve uyarır. Bağlılığı “artırma” görevi tek başına İK’ya verilemez.

6. Her Sorunun Sahibi İK Değildir
Organizasyonda sahibi net olmayan her konunun İK’ya devredilmesi, İK’yı güçlendirmez; zayıflatır. İK’nın görevi her sorunu üstlenmek değil, doğru sahibini işaret etmektir.

7. İK ‘Hayır’ Diyebilmelidir
İK’nın stratejik olabilmesi için sınır koyabilmesi gerekir. “Bu bizim işimiz değil” demek, kaçmak değil; rolü korumaktır. Her şeye evet diyen İK, zamanla hiçbir şeyde etkili olamaz.

Bu sınırlar İK’yı geri çekmez; netleştirir. Netlik ise güven, etki ve stratejik güç üretir. İK rolü genişledikçe değil; sınırları berraklaştıkça güçlenir.