“Vizyonumuz Çalışanların Kalbini ve Beynini Kazanmak”

Frito Lay’de işe alım sürecinin nasıl gerçekleştiğinden başlayalım…

Biz işe alımda temel olarak yetkinlik bazlı bir süreç kullanıyoruz. Bünyesinde bulunduğumuz PepsiC.’nun liderlik modelinde, çeşitli liderlik kademeleri için farklı yetkinlikler bulunuyor. Elbette bu model, daha çok belirli bir seviyenin üzerindeki yöneticiler için kullanılıyor. Bunun yanısıra, orta kademe olarak kabul ettiğimiz “Ön Cephe Liderleri” için de belirli yetkinlikler kullanıyoruz.

Bu noktada “Ön Cephe Elemanı” kavramını biraz açarsak; bir malın tedariği, üretimi, depolanması ve satılalınması süreçlerinde direkt olarak rol alan çalışanlarımız olduğunu söyleyebiliriz. Bu tanımın içine genel olarak mavi yakalı çalışanlarımız ve satış elemanları giriyor. Onların bir üst kademe yöneticileri de “Ön Cephe Liderleri” adını alıyor.

Buradan hareketle; elemanlar için ayrı, şefler için ayrı, yöneticiler için ayrı yetkinliklerimiz var. Bu yetkinliklerin bir çoğu da global…

İşe alım süreci ilk olarak insan gücünün planlanmasıyla başlıyor. Bir sonraki yıl işin büyümesine paralel olarak ihtiyaç duyulacak pozisyonlar belirleniyor. Bunlar bütçeleniyor ve süresi geldiğinde İnsan Kaynakları’na gelen talepler değerlendirilmeye başlanıyor. Böylece süreci başlatmış oluyoruz.

Eleman arayışında birkaç yöntem kullanıyoruz. Bize doğrudan gelen cv’leri değerlendiriyor, internet sitelerine ilan çıkıyoruz. Genel pozisyonlar için ise gazete ilanlarını kullanıyoruz.

Klasik özgeçmiş mülakatından sonra mutlaka her pozisyon için yetkinlik mülakatını yapıyoruz. Ön cephe liderleri için, “Kişisel Gelişim ve Değerlendirme Merkezi” sistemini de kullanıyoruz. Öte yandan; mülakat, yetkinlik mülakatı, kişisel gelişim ve değerlendirme merkezi sonuçlarına göre gerek duyulursa ayrıca “mesleki kişilik envanteri” testlerine de başvuruyoruz.

Oryantasyon süreci nasıl işliyor?

Frito Lay’de iki tür oryantasyon var: Birincisi herkese uygulanan genel oryantasyon… Elbette mavi yakayı buradan ayırmak gerekiyor. İşçiler için; iki – üç tam gün süren ve fabrikayı, şirketi tanıttığımız bir oryantasyonumuz var. Çalışanlarımız fabrikadaki yapıyı tanıyorlar, doğrudan üretim için gerekli olan güvenlik kuralları, ürün güvenliği, hijyen ve tabii kendi yapacakları iş hakkında bilgi alıyorlar.

Beyaz yakalıların oryantasyonu ise iki – üç güne sıkıştırmayıp, bir ya da iki haftaya yaydığımız, tüm bölümlerin tanıtıldığı bir süreçten oluşuyor. Bu arada hangi pozisyon söz konusu olursa olsun; mutlaka iki gün kamyon üzerinde satış elemanı ile sahaya çıkmasını sağlıyoruz. Bu kesinlikle pozisyondan bağımsız olarak tüm yeni arkadaşlarımız için uygulanıyor.
Oryantasyon sürecinin ikinci bölümünde, o pozisyonun daha çok çalışacağı bölümlerle genel oryantasyondaki süreden çok daha fazla zaman geçirmesini sağlıyoruz. Burada İnsan Kaynakları’nın rolü, iki bölüm arasındaki birlikteliği sağlamak, koordine etmek…

Bu konuda belirtmek istediğim son bir nokta var: Frito Lay iki senedir yenilikçilik konusuna odaklanıyor. Bu nedenle geçen yıl “Genç Yeniler” adıyla bir ekip kurarak şirketimize katılan yeni mezunlara “Siz bu şirkette ne yapmak, ne değiştirmek istersiniz?” diye sorduk. Getirdikleri önerilerden biri de oryantasyon programıyla ilgiliydi. Onlardan gelen geri bildirimler ile sene sonuna kadar oryantasyon programımızı biraz daha zevkli hale getireceğiz. Oryantasyon Programı, bundan sonra bölümlerin sadece kendilerini tanıttıkları bir program olmayacak; sürece biraz daha görsellik katacağız, sahadan örnekler sunacağız.

Eğitimleri nasıl gerçekleştiriyorsunuz?

Ön cephe elemanları için, ihtiyaçları genel olarak belirliyoruz. Senede bir ya da iki kez, satış elemanlarımızın tümüne (yaklaşık 900 kişi) verdiğimiz eğitimler var. Mavi yakalılarımız için ise; yaklaşık 6 yıl önce başlayan “Momentum” adlı bir program var. “Mükemmele Yolculuk” sloganıyla yola çıkan bu program kültür değişimini amaçlıyor. Temel hedefi ise; çalışanların sonuçları sahiplenmesi… Çalışanların sadece işi yapmakla kalmayıp, işinin iç müşteriyi nasıl etkilediğini de anlamasını istiyoruz. Birçok modülden oluşan ve yeni eklenen modüllerle halen devam etmekte olan bu program, teknik bir eğitim değil; daha çok sonuçları sahiplenmekle, şirketin bir takım olması ile ilgili.

Bunun yanısıra “Star Fleet” adında bir eğitim programımız var. Bu programın amacı ise bütün dünyadaki Frito Lay fabrikalarındaki en iyi uygulamaların diğer fabrikalara yayılması… Starfleet Programı için fabrika ve tedarik zincirini kapsayan operasyon görev gücü oluşturuldu. Fabrikamızın İK Müdürü’nün de içinde yer aldığı bu görev gücü tüm dünyadaki Frito Lay’lerde gerçekleşen en iyi uygulamaları alarak organizasyonel yeterliliği ölçüyor. Ayrıca herkes bu iyi uygulamaları kendi ülkesinde ve fabrikasında uyguluyor.

Gelelim Ön Cephe Liderleri’ne… Fabrika olarak baktığımızda, Ön Cephe Liderleri de söz ettiğim bu eğitim programlarının içinde yer alıyor. Satışta da benzeri bir yapı var. Yaklaşık 12 ülkenin hem satış hem de İK yöneticilerinin oluşturduğu bir “Satış Görev Gücü”müz bulunuyor. Bu çalışanlarımız için toplam 26 modülden oluşan bir eğitimimiz var. Modüller seviye seviye gerçekleşiyor. Kişinin, bir seviyeden diğerine geçebilmesi için sertifikalandırılması gerekiyor. İlk seviyede; “Önce İnsan, Rakamlara Hakim Olmak, Düşük Performansın Yönetilmesi, Müşteri Yönetimi” gibi eğitim programları yer alıyor. İkinci seviyede daha üst düzey fonksiyonel yetkinliklerin kazandırılması hedefleniyor. Bu program 2003’de başladı ve bitiş tarihi 2006…

Ön cephe dışındaki yöneticiler için eğitim programlarını nasıl oluşturuyorsunuz?

Bu soruya yanıt vermek için aslında performans yönetim sürecimize değinmek gerekiyor. Performans yönetim sürecimizin bir basamağı kişisel gelişim planlarının tartışıldığı, kariyer planlama toplantılarıdır. Bu toplantılara; uzman ve üstü tüm pozisyonlar dahil edilir. Buradaki hedef kişinin hem uzun dönemde, hem de kısa dönemde kariyerinde neler olabileceğini tartışmak, o kariyer yolunda ilerleyebilmesi için de hangi kişisel gelişim alanlarına odaklanması gerektiğini belirlemek, gelişim için hangi adımların atılacağını tartışmaktır. Eğitimleri burada belirleriz. Sürece dahil olan yaklaşık 250 kişi için kişisel gelişim planlarındaki eğitimleri çıkarır ve buna göre bütçeleme yaparız.

Kariyer Planlama süreci dışında, kişinin kişisel gelişim planlarında olsun olmasın odaklandığımız bazı alanlar oluyor: Örneğin bu yıl koçluk ve değişim yönetimine odaklandık. Orta kademe yöneticilerimiz için koçluk, üst kademe yöneticilerimiz için değişim yönetimi eğitimlerini planladık.

Bunun yanısıra bu senenin sonuna kadar Frito Lay Akademisi’ni de hayata geçirmeye hazırlanıyoruz. Örneklerini Meksika’da gördüğümüz ve altyapı çalışmalarına başladığımız sistemde şu soruların yanıtı aranıyor: “Herhangi bir pozisyon, buradaki kariyerinin herhangi bir aşamasında hangi eğitimi almalı? Hangi dönemde almalı? Bu eğitim sonucunda beklenen davranış nedir? Dolayısıyla bu eğitimin geri dönüşü nasıl ölçülecek?” Frito Lay Akademisi için, hem üniversitelerle hem de bilinen bazı firmalarla partner ilişkisine girecek ve yıl sonuna kadar devreye alacağız.

Aslında Performans Yönetimi Sistemi’nden az önce kısaca söz ettiniz ama ayrıntılarını da aktarabilir misiniz?

Performans yönetimini hedef bazlı olarak gerçekleştiriyoruz. Az önce eğitim konusunda da söz ettiğim gibi aslında Frito Lay’deki her bir kişinin hedefi var.

Fabrikadaki mavi yakalı çalışanlarımıza takım hedefi veriyoruz. Mavi yaka çalışanlarımızın dışında kalan tüm çalışanlarımız için ise “Performans Gelişim ve Değerlendirme Formu”nu kullanıyoruz. Burada hedefler “iş” ve “insan” olmak üzere iki başlıkta belirleniyor. Örneğin, bir satış şefi için hedef sadece belli bir tonajı tutturmakla (iş hedefi) sınırlı kalmıyor, yönettiği ekibi geliştirmek de insanla ilgili hedefler başlığı altında performansının ölçülmesinde rol oynuyor.

İnsanla ilgili hedefleri üç başlık altında toplayabiliriz. Birincisi, eğer kişi ekip yönetiyorsa yönettiği ekibin gelişimine yönelik hedef(ler); ikincisi kişinin farklı departmanlarla bir arada çalıştığı konular, görev aldığı proje gruplarındaki performansını ölçmeye yönelik hedef(ler) ve son olarak kişinin kendi kişisel gelişimine yönelik bir hedef. Performans formlarında mutlaka bir kişisel gelişim hedefi olmalı diyoruz.

Hem iş hem insan başlığı altında 3-5 ana hedef olması gerekiyor. İnsan Kaynakları olarak hedeflerin SMART belirlenip belirlenmediğini de değerlendiriyor ve bu konuda çalışanlarımıza destek veriyoruz.

Bu hedefleri nasıl değerlendiriyorsunuz?

Elbette şirketin hedefleri ile paralel olmak zorunda olan bu hedefleri sene başında belirliyoruz. Şirketin hedefleri departmanlara yayılıyor. Dolayısıyla departman hedeflerini kişiler mutlaka sahipleniyor. Kısacası tüm hedeflerin şirketin hedeflerini desteklemesi, kişisel gelişime odaklanması gerekiyor.

Yarı yılda (temmuz – ağustos aylarında) mutlaka yarı yıl değerlendirmesi yapıyoruz. Bu değerlendirme not verme anlamında olmuyor. “Geride kalan 6 – 7 ayda hedeflere karşılık neler yaptık, bu hedefleri revize etmemiz gerekir mi? Bu hedefleri sene sonuna kadar gerçekleştirmek için gerek duyulan destekler nelerdir?” sorularının yanıtını tartışıyoruz. Ardından yıl bittiğinde beşli skala üzerinden değerlendirme yapıyoruz.

Bunların ücrete yansıması nasıl oluyor?

Bu konuda spesifik bazı uygulamalarımız var. Durumu kesinlikle subjektiviteye bırakmıyoruz. Kısacası yöneticiye belli bir bütçe vererek çalışanlarına dağıtmasını istemiyoruz.

İnsan Kaynakları olarak hazırladığımız bir Ücret Artış Matriks’imiz var. Bunu hazırlarken işin enflasyon boyutuna, piyasanın ne yaptığına ve bütçemize mutlaka bakılıyor ve öncelikle herkes için hayat standardını iyileştirme zammı adı altında standart bir zam oranı belirleniyor. Performans artışının vereceğimiz standart artışa eklenmesi için demin söz ettiğim beşli skalayı kullanıyoruz. İşle ilgili hedeflerdeki peformans puanı (5 üzerinden) iki ile çarpılıyor ve insanla ilgili hedeflerden alınan performans puanı (yine 5 üzerinden) ile toplanıyor. Çıkan puana biz “ücret indeksi” diyoruz. Bu şekilde kişinin işteki başarısı %66, insanlarla ve kendi gelişimi ile ilgili hedeflerindeki başarısı ise %34 oranında ücretini etkiliyor.

Ücret artış matriksinde her bir ücret indeksine karşılık gelen zam oranını belirliyor ve yöneticilere açık bir şekilde bunu kominike ediyoruz. Bu sayede benzer performans gösteren kişilerin aynı zam oranını almasını sağlıyoruz. Ücret çalışmaları tamamlandıktan sonra, yöneticiler çalışanları ile Performas Gelişim ve Deerlendirme Formu üzerinden hem performans görüşmesi yapıyor hem de yeni ücretleri paylaşıyorlar.

Çalışanın performans değerlendirmesiyle hemfikir olmaması durumunda neler yapıyorsunuz?

Eğer hedefler sene başında SMART kriterlerine uygun konduysa bu duruma çok az rastlarız. Ancak rastlandığında da bir ikna yolunun seçilmesi gerekiyor. Biz yöneticinin paylaşımda, açıklayıcı olmasını bekliyoruz.

İK olarak ise kalibrasyon sürecinde devreye giriyoruz. Yıl sonu değerlendirmesinde farklı değerlendirmeler görüyorsak, bize göre yanlış bir değerlendirme varsa yöneticiyle mutlaka görüş alışverişinde bulunuyoruz. İnsan Kaynakları olarak şirket genelinde eşit uygulamalar olmasını sağlamamız gerekiyor. Kalibrasyonun temel amacı bu.

Kariyer planlamayı nasıl gerçekleştiriyorsunuz?

Aslında hem eğitim, hem de performans değerlendirmeden konuşurken kariyer planlamaya değinmiştik. Tüm bu sistemlere (Performans Değerlendirme, Kariyer Planlama, Kişisel Gelişim Planlama ve Eğitim) biz toplu olarak “Performans Yönetim Sistemi”diyoruz. Hepsi birbiriyle ilişkili ve Kariyer Planlama da bunun bir parçası.

Uzman ve üstü tüm çalışanların dahil edildiği bir süreç olan kariyer planlama şöyle gelişiyor: Her yönetici kendi departmanı ile ilgili bilgileri hazırlıyor. Farklı departmanların yöneticilerini bir araya getirdiğimiz Kariyer Planlama toplantıları organize ediyoruz. Kariyer Planlama toplantılarında kişilerden önce mutlaka insanlarla ilgili organizasyonel konular ve yedekleme planları tartışılıyor. Daha sonra tek tek kişilerin profili, güçlü yönleri, gelişim alanları, kişinin kariyeriyle ilgili kendi hedefleri, öncelikleri masaya yatırılıyor. Çalışanın uzun ve kısa dönemli kariyer hedefleri mutlaka belirtiliyor. Bunun için yöneticinin toplantı öncesinde çalışanı ile beklentilerini konuşmasını istiyoruz.

Ardından kişinin gelişim fırsatları tartışılıyor. Bu fırsatlara göre hangi spesifik adımlar atılması gerektiği konuşuluyor. Ve yine kişinin kendisi için belirlediği hedefin gerçekçi olup olmadığı üzerinde fikir alışverişinde bulunuyor. Hedefler gerçekçi değilse, nedeni açıklanarak gerçekçi hedefler üzerinde mutabık kalınıyor ve süreç tamamlanıyor.

Burada nasıl bir yöntem izliyorsunuz?

Bizim rehberimiz PepsiC. Kariyer Gelişim Modeli… Bu, 4 ana kutudan oluşuyor. Birinci sırada liderlik yetkinlikleri, ikinci sırada o fonksiyon için gereken yetkinlikler, üçüncü sırada bir üst görevin gerektirdiği kritik tecrübeler (örneğin yeni açılan bir iş ya da satın alınan bir şirket, uluslararası bir görev gücünde yer almak, vb.) yer alıyor. Dördüncü kutuda ise şirketi bilmek yer alıyor. Bunlar kariyer gelişim modelinin unsurları…

Bu kutuların bir tarafında tabii ki performans var. Yani kişi sürekli belirli bir seviyede performans göstermek zorunda. Diğer tarafta da tabii ki fırsatlar olması gerekiyor. Böylece kariyer hedeflerinin neden gerçekleşip gerçekleşemeyeceği, ne kadar zaman gerektirdiği net bir biçimde açıklanıyor. Kişinin edinmesi gereken deneyimler ve yeterlilikler aktarılıyor.

Fırsatları da biraz açabilir misiniz?

Frito Lay’deki fırsatlar sadece yurtiçi fırsatları ile sınırlı değil. Orta ve üstü kademeler için yurtdışı fırsatları da var. Örneğin son iki yılda orta ve üst kademeden 10 - 12 yönetici arkadaşımız daha çok Ortadoğu Bölgesi olmak üzere Avrupa ve Asya’da çeşitli ülkelere transfer oldular. Öte yandan, Frito Lay bir PepsiCo şirketi olduğu için kariyer fırsatları sadece Frito Lay ile de sınırlı değil.

İç müşteri memnuniyeti ne durumda?

PepsiCo genelinde, global olarak iki yılda bir Organizasyon Memnuniyeti Anketi yapıyoruz. PepsiCo bu konuda bağımsız bir firma ile çalışıyor. Bu ankette hem şirketten genel memnuniyete, hem de şirkete bağlılık ölçülüyor. 2002 rakamlarına göre şirketten genel memnuniyet yüzde 95, bağlılık ise yüzde 87 oranında gerçekleşti. Bu sonuçlar, İnsan Kaynakları’nın çalışanların kalbini ve beynini kazanmak vizyonuna ulaşmada büyük yol katettiğini gösteriyor. Bu arada işgücü devir oranımız da yüzde 1’lerde. Bu başarıda başta Genel Müdür’ümüz olmak üzere tüm yöneticilerin süreci sahiplenmesinin önemli katkısı olduğunu biliyoruz.

Son olarak hedeflerinizden söz öder misiniz?

Frito Lay İnsan Kaynakları olarak, Dave Ulrich’in “İK’nın Rolü” modelini uygulamayı hedefledik ve bu da özetle “İK iş ortağı olmalıdır”. Bunun için dört tane özellik gerekiyor: Stratejik ortak, değişim ajanı, çalışanların şampiyonu ve kendi alanında uzman olmak… PepsiCo’nun tüm İK profesyonellerine biçtiği rol bu. Bu dört rolü en iyi şekilde yapabilecek seviyeye gelmemiz gerekir.

Dolayısıyla hedeflerimizi buna göre belirliyoruz. Stratejik ortak olmak için tüm departmanların önceliklerini bilmek, onlarla beraber yaşamak, onların dilini konuşmak, onlara destek vermeye çalışmak çok önemli. Değişim ajanlığı için de öyle… Stratejik ortak olduğunuz zaman şirketin yönünü de biliyorsunuz. Bu noktada İK bir lider değil; bir kolaylaştırıcı, bir koordine edici olarak görev yapıyor.

Öte yandan çalışanların şampiyonu olmak; çalışma koşullarının iyileştirilmesinden kişisel gelişimlerine önem verilmesine, piyasaya göre rekabetçi bir ücret ve yan fayda yapısının kurulmasından özel hayatlarına dikkat etmeye kadar pek çok şeyi içeriyor. İK olarak burada öncü olmamız gerekiyor.

İK uygulamalarında uzman olma boyutuna gelince… Sözünü ettiğim tüm İK uygulamalarda çalışanlarımıza destek olmaya çalışıyoruz.

Bunlar paralelinde hedeflerimizi belirliyoruz. Bu seneki temel hedeflerimizi; büyümeyi karşılayacak organizasyonel yeterliliği güçlendirmek, organizasyonda farklılık/çeşitliliği arttırmak ve kararlara katılımı sağlamak, ön cephe yeterliliğini arttırmak, şirketimizde yenilikçi kültürü güçlendirmek ve temel İK süreçlerini en etkin şekilde uygulanmasını sağlamak olarak özetleyebiliriz.

RAKAMLARLA FRİTO LAY

• Toplam çalışan sayısı: 564
• Yönetici: 45
• Orta kademe: 169
• Ön cephe: 350
• Yaş ortalaması: 34
• Bayan çalışan oranı: Yüzde 21
• Yönetim kademesinde bayan çalışan oranı: Yüzde 36
• Ortalama kıdem süresi: 7,5 yıl
• Frito Lay’in 2003’deki yüzde 50, 2004’teki yüzde 30 büyümesine bağlı olarak çalışan sayısı da artıyor.
• Şu anda 12 kişi olan İnsan Kaynakları Departmanı; fabrika, merkez ve satış grubuna hizmet veriyor. Bu birimlerin her birinde bir İK Yöneticisi ve uzman yer alıyor.