Kararlarınızı nasıl alırsınız?

Yaşamın belirsizliği ve karmaşıklığı karşısında ayakta kalmaya çalışan insan beyni gerçekte bir dizi kestirme düşünce yolu geliştirmiştir. Bu yollar zaman zaman işimizi kolaylaştırsa da zihnimizi tuzaklara sürükleyerek kararlarımızı yanlış yönlendirebilme gücüne de sahiptir.

“Homo economicus”tan davranışsal finansa…

Çoksatanlar listelerinde iş dünyasına ve kişisel gelişime yönelik pek çok “iyi karar vermenin sırları” konulu kitap görürüz. Yönetici yetiştirme programlarında adaylara finanstan İnsan Kaynakları’na kadar pek çok disiplinde “sağlıklı karar vermenin yöntemleri” öğretilir. İnsanların faydalarını maksimize edecek şekilde hareket ettikleri varsayımına dayanan akılcı karar modeli çerçevesinde geliştirilen öneriler ana hatlarıyla “sorunu tanımla - kriterlerini belirle - mümkün olduğunca bilgi topla, önceliklerini belirle-optimal sonucu hesapla” gibi kalıplar içerir. Ekonomi teorisinin “homo economicus” olarak nitelendirip “akılcı” davrandığını öngördüğü insanın bu klasik karar süreci gayet mantıklı bir model olmakla beraber üzerine kurulu olduğu varsayımda sorun vardır: insanlar sanıldığı kadar mükemmel bir akılcılığa sahip değiller! “Davranışsal finans” yaklaşımının çıkış noktası olan sınırlı akılcılık, insanların genel olarak kararlarını akılcı bir şekilde vermeye çalıştıklarını, ancak hafızaları, algıları, zekaları, bilgiye erişim düzeyleri ve imkanları gibi faktörlerden kaynaklanan kısıtlar nedeniyle kararlarının optimal olmaktan çok ancak “tatminkar” düzeyde kaldığını ifade eder.

Literatüre “sınırlı akılcılık” (bounded rationality) kavramını kazandıran Simon ile sonrasında düşüncemizin belirsizlik altında karar vermesi gerektiğinde saptığı kestirme yolları (heuristics) ve bu yolların getirdiği düşünsel yanlılıkları (biases) tanımlayan Tversky ve Kahneman, bu konudaki Nobel ödüllü çalışmalarıyla karar teorisinde çığır açtılar. 1970’lerden bu yana yapılan araştırmalar gösteriyor ki kararlarımızda bizi akılcılıktan uzaklaştıran pek çok tuzağa düşüyoruz.

Kestirme Düşünme Yolları (Heuristics) ve algısal yanlılıklar (biases)

Türkçe’de tek kelimelik bir karşılığı bulunmayan “heuristic” sözcüğünü, karar sürecinde temsil ettiği “kestirmecilik - kolaylaştırmacılık” anlamına dayanarak “kestirme yoldan düşünme” diye çevirebiliriz. Kestirmeden düşünme, uzun uzadıya hesaplamalar yapmaya vakit ve olanak olmadığı durumlarda neredeyse kendiliğinden başvurulan bir yöntem, karmaşık sorunları basite indirgeyip, tam doğru olmasa da yaklaşık bir çözüm bulma çabasıdır. İş dünyasının şartları çoğunlukla çok hızlı karar vermeyi gerektirdiğinden, kestirme düşünce yollarına başvurmak neredeyse kaçınılmazdır. Doğru uygulandığında emek ve zaman kazandırabilecek bu yollar, çok sayıda düşünsel tuzak kurarak karar vericiyi yanlış da yönlendirebilir.

Karar ve yargı sürecinde en sık başvurulan üç kestirme yol, hazırdakini kullanmak (availability heuristics), çapa atmak (anchoring and adjustment) ve temsiledicilik’tir (representativeness heuristics). Bu üç düşünsel kısayol da bazı yanlılıklara (biases) kapılarak düşünmemize ve hata tuzaklarına düşmemize yol açabiliyor.

I. Hazırdakini kullanmak (availability heuristics)
Bir olayın gerçekleşme olasılığını, sıklığını ya da muhtemel nedenlerini, ancak o olaya ilişkin hafızamızda hazırda olan bilgiye göre değerlendiririz. Her gün pek çok olayın yaşandığı yüksek tempolu iş dünyasında ancak çok garip, değişik, parlak olaylar aklımızda kalırken, muğlak, silik olayları hızla unuturuz. Dolayısıyla, kararlarımızda o an belleğimizde en canlı olan bilgi etkindir. Zihnimizin en çabuk ve rahat ulaşabildiği bilgiyi kullanarak yargılama yaparken düştüğü yanlılıklara bakacak olursak;
Anımsama kolaylığı (ease of recall): Sıkça gösterilen reklamlar satışları artırır, çünkü gerçekte piyasada ihtiyaçlarımıza daha uygun ürünler olsa bile belleğimizde en canlı olduğu için reklamı çok olan markaya yöneliriz. Deprem sonrası deprem sigortasına talebin artması, nükleer santral kazalarının uzun süre medyada yankı bulması nedeniyle nükleer kaza riskini olduğundan daha yüksek sanmamız, yıl sonunda bize en yakın çalışanımızın performansını, en rahat onunla ilgili olayları anımsamamız nedeniyle diğerlerinden daha yüksek olarak değerlendirmemiz gibi olayların altında yatan, kolay anımsadığımız veriye saplanmaktan kaynaklanan bir taraflılıktır. Belleğimizde canlı yer tutan, yeni işittiğimiz, ilginç ya da tuhaf bulduğumuz olayları, gerçekleşme olasılıkları aynı olsa da daha güç hatırladığımız olaylardan daha olası buluruz ve daha sık gerçekleştiğini düşünürüz.

Bellek kullanımı (retrievability): Belleğimizden ihtiyacımız olan bilgiyi çekme anımız başlıbaşına bir yanlılık oluşturur. Bir olayın olma olasılığını değerlendirirken zihinsel şemalarımızın etkisinde kalıp belleğimizdeki bilgileri oldukları gibi tarayamıyoruz. Bu konudaki en çarpıcı laboratuar örneğinde , anadili İngilizce olan deneklerden önce bir romanın herhangi 4 sayfasında sondan ikinci harfi n olan sözcük sayısının kaç olabileceğini tahmin etmeleri istenmiş. Sonra da son üç harfi ing olan kelime sayısına dair tahminleri sorulmuş. Mantıken ----n- formundaki kelimeler ----ing formundakileri de kapsadığı halde şimdiki zaman fiil takısı olan ing sonekinin İngilizce’deki sık kullanımından dolayı denekler bu tür kelimelerin daha fazla kullanılmış olduğunu düşünmüşler.

II. Çapa atmak (anchoring and adjustment)
Çapa atmak, genel olarak zihnin belirsizlik altında karar vermeye çalışırken ilk duyduğu belirgin veriye odaklanıp akıl yürütmesini bunun üzerine kurması olarak tanımlanabilir. Zihnimiz, nicel tahminlerde olduğu kadar belirsizlik altında nitel yaklaşımlar üretmek zorunda kaldığında da ilk duyduğu veriye “çapa atar” ve bilişsel olarak çapadan fazla uzaklaşamaz. Yeni işe aldığımız bilgi işlemciye vereceğimiz maaşı belirlerken önceki işyerinde ne kadar kazandığını sormamız, önceki yılların satış rakamlarına bakarak önümüzdeki yılın satışlarını tahmin etmemiz zihnimizin çapa atmasına örnektir. Bu, zaman zaman işimizi kolaylaştıran akıllıca bir yöntem olabilse de zihin her zaman mantıklı değerlere çapa atmıyor. Konu ile hiç ilgisi olmayan değerleri dayanak noktası olarak kabul edip, çapa attığımız yerden fazlaca da uzaklaşmadığımız zaman, ciddi tahmin ve strateji hataları yapmak mümkün. ABD’de bir grup denekten önce telefon numaralarının son üç rakamını bir kağıda yazmaları, ardından da Cengiz Han’ın ölüm tarihini tahmin etmeleri istenmiş. Farklı denek gruplarında defalarca uygulanan bu deneyde deneklerin çoğu, zihinleri 3 basamaklı sayılara çapa attığı için gerçek ölüm yılı 1227 olan Cengiz Han’ın üç basamaklı bir yılda, yani 1000 yılından önce öldüğünü tahmin etmiş!
Nicel olarak bu denli isabetsiz tahminlere yol açan “çapa” etkisi, nitel çözümler aradığımız problemlerde de çözümü zorlaştıran ve yaratıcı düşünceyi kısırlaştıran bir faktör olarak karşımıza çıkıyor. Usta danışmanlar, kurumsal çözümler üretmeye çalışırken zihinlerini bu tür bir çapadan uzak tutabilmek için, kurumun kendi çözüm önerilerini dinlemekten kaçınırlar.

Çapa atıp etrafından fazla uzaklaşmamak yıkıcı sonuçlar getirebilmekle beraber, akıllı pazarlıkçılar tarafından da güçlü bir silah olarak kullanılır. Özellikle alım-satım kararlarında ilk telaffuz edilen rakam ya da taviz çoğunlukla “çapa” olur ve çapayı belirleyen taraf avantajlı konuma geçer. Bu haliyle çapa etkisi, pazarlıklarda düşebileceğimiz ya da karşımızdakini düşürdüğümüz bir tuzak olarak da karşımıza çıkıyor.

III. Temsiledicilik (representativeness heuristics) yaklaşımı
Belirsiz durumlarda bir olayın olabilirliğini değerlendirirken kendimizce benzer gördüğümüz belirli olaylara bakarak akıl yürütürüz. Hakkında karar vermemiz gereken olayı, durumu, kişiyi zihnimizde oluşturduğumuz sterotiplerden, sınıflardan ya da kalıplardan birine dahil ederek belirsizlikten kurtulmaya çalışırız. Bu tür bir zihinsel kısayol, örneğin çalışanımızın performansını, onu kategorize eden grubun performansına bakarak tahmin etmemize; yeni bir ürünün başarısını önceden başarılı ya da başarısız olmuş bir ürünle olan benzerliğine bakarak kestirmeye çalışmamıza; şık giyimli bir avukatın “kamu yararına mı çalıştığı ya da büyük bir şirketin hukuk danışmanı mı” olduğu sorusuna “elbette büyük firma için çalışıyordur” yönünde yanıt vermemize yol açar. Bu yaklaşım, belirsizlikleri indirgemek açısından kullanışlı bir araç sunmakla beraber, dikkat edilmezse zihnimizi yıkıcı, hatalı genellemelere yöneltebilir. Temelde bir mantığı olsa da genelleme yapmak daha az araştırma yapmaya ve daha az dikkatli olmaya yöneltir.
Temsiledicilik yaklaşımının yol açtığı tuzaklara bakalım:

Hatalı şans algısı (misconceptions of chance): Arka arkaya işe aldığımız iki pazarlama müdürünün performansının düşük çıkmasının ardından üçüncüsünün “artık iyi çıkmasını” beklemek, beş kez havaya atılan bir paranın yazı-tura-yazı-yazı-tura gibi “karışık” bir sıra izleme olasılığını tamamen yazı gelme olasılığından daha yüksek görmek gibi gerçekçilikten uzak değerlendirmeler, hatalı şans algısından kaynaklanan yanlılıklardır. “Kumarbaz hatası” olarak da bilinen bu önemli tuzak, kazanç ve kayıpların; olumlu ve olumsuz olayların mantıklı bir sıra izlemesi gerektiğini bekleyebileceğimizi ifade eder.
Örneklem büyüklüğüne duyarsızlık (insensitivity to sample size and regression to the mean): “Verilen üç işin de üstesinden başarıyla gelen yeni elemanın” bu performansının bütün bir yıl göz önünde bulundurulduğunda %100 bir başarıyı garanti etmesi ne denli gerçekçi bir beklentidir? Reklamcıların sıkça kullandığı “her beş diş doktorundan dördünün onayladığı çiklet” gibi önermeler genel olarak güvenilirlik çağrıştırır. Ancak sunulan bilginin gerçekçiliğini değerlendirirken örneklem büyüklüğünü dikkate almamak hatalara yol açabilir. 5 doktordan 4’ünün oranı %80 gibi görünmekle beraber 100 doktorun görüşü sorulmuş olsaydı bu oran düşebilecekti. İstatistikteki küçük sayılar kanunu uyarınca örneklem sayısı azaldıkça ekstrem durumların gerçekleşme olasılığı artar; büyük sayılar kanunu uyarınca da örneklem sayısı arttıkça ortalamaya yönelinir.
Kesiştirme hatası (conjunction fallacy): 3 yıllık evli olan yıldız elemanınızın gelecek yılki performansına dair öngörüde bulunurken hangi olasılığı daha makul bulurdunuz?

Elemanınız eşinden ayrılacak ve performansı düşecek ya da elemanınızın performansı geçmiş yıllara göre düşüş gösterecek. Eşinden ayrılma travmasını performans düşüklüğü için iyi bir neden olarak gördüğümüzden çoğumuza ilk durum daha olası gelir ve ikinci önermenin eşinden ayrılmak da dahil olmak üzere tüm nedenlerin evrensel kümesi olduğunu göz ardı ederiz. Temel matematik bilgimiz sayesinde iki olayın aynı anda olma olasılığının olaylardan birinin tek başına gerçekleşme olasılığından düşük olduğunu biliriz. Ancak yargılarımızda bu bilgiyi kullanmak yerine zihnimizde bağlantılı gördüğümüz olayların bir arada gerçekleşme olasılıkları olduklarından yüksek değerlendirebiliyoruz.

Diğer tuzaklar..

Aşırı özgüven ve yenilmezlik illüzyonu

Karar teorisinde “en tehlikeli psikolojik tuzak“ olarak tanımlanmış olan aşırı özgüven, yeteneklerimize, yaptığımız tahminlerin ya da yargılamalarının doğruluğuna dair inançlarımızı kapsar. Tipik olarak başımıza kötü bir olay gelmesi olasılığının başkalarından daha düşük olduğunu düşünür ve mottosu “bana birşey olmaz“ olan yenilmezlik illüzyonuna kolayca kapılırız. Öngörülerimize olan aşırı güvenimiz, hakkında çok fazla bilgimiz olmayan konularda “%99 eminim böyle” gibi sıkı güven aralıkları vermemize, başarısızlık olasılığını gerçekdışı bir şekilde düşük görmemize yol açarken, kaydetmek üzere olduğumuz isabet ya da başarının parıltısı ile tedbirsiz davranmamıza neden olabilir. Aşırı özgüven ve yenilmezlik illüzyonunun sonuçları son derece tehlikelidir:

“Reaktörümüz, 10.000 yılda bir patlama olasılığı taşıyacak kadar güvenlidir.” açıklamasının ardından Çernobil nükleer santralinin patlaması, resmi rakamlara göre kalkışta başarısız olma olasılığı 100.000’de 1 olan Challenger uzay mekiğinin düşmesi, A.B.D.’nin Irak’ta karşılaştığı direniş ve zorluklar, yaşadığımız ekonomik krizlerin bir kısmı ve şahit olduğumuz pek çok yanlış yatırım kararını örnek olarak verebiliriz.

Artan bağlılık tuzağı (escalation of commitment)

Mottosu “bu kadar bekledim artık vazgeçemem” olan artan bağlılık tuzağı, yanlış ya da zarar getiren kararlarımıza saplanıp kalmamıza yol açar. Değeri düşen hisse senetlerimizi satamamamız, çok yatırım yaptığımız ancak beklediğimiz getiriyi alamadığımız projeleri durduramamamız, tatmin sağlayamadığımız halde yıllarca çalışmaya devam ettiğimiz işimizden ayrılamamamız, hatta durakta otobüs beklemeye başladıktan sonra geç kalacak bile olsak “çok bekledim, birazdan gelmesi gerek” diyerek alternatif araçlara yönelmememiz bu tuzaktan kaynaklanır. Zararın başındayken dönme fırsatını kaçırmamıza yol açan bu tuzak, özellikle batık maliyet kaygısını ön plana çıkarıp, daha karlı yaklaşımlara yönelmemizi engeller.

Grupsal karar tuzağı (groupthink)

Bir konu üzerinde bizle aynı fikirde olan biriyle konuştuktan sonra düşüncelerimizin bu yönde daha yoğunlaştığına tanık olmuşuzdur. Feminist hareket gruplarına katılan kadınların daha feminist, şovenistlerle bir arada olanların daha şovenist, çevrecilerin korumacı örgütlere katıldıktan sonra daha da çevreci olmaları gibi örnekler bulabiliriz. Benzer fikirdeki kişilerle bir araya gelmek, insanların bireysel olarak geliştirdikleri görüşlerinin, inançlarının şiddetini kaldıraçlayan ve rasyonaliteden uzaklaştıran bir etki yapabilir. Grup kutuplaşması (group polarization) olarak tanımlanan bu durum, grupların bireylerden daha riskli davranmasına, daha katı düşünmesine yol açar. “Hepimiz aynı anda hata yapıyor olamayız” düşüncesiyle ve grubun uyumluluğunu bozmamak adına grup kararlarını sorgulamamak, sorgulayanları uyumsuzlukla suçlamak ve dışlamak grupsal düşünce tuzağının belirtileridir ve grup için yıkıcı sonuçlar doğurabilir.

Ne yapmalı?

Bireysel ve grup kararlarımızı etkileyen tanımlanmış 20’nin üzerinde düşünsel tuzak mevcut ancak yer kısıtı nedeniyle buraya bir kısmını alabildik. Kararlarımızı yanlılıktan kurtarmanın birincil yolu, kendimizi, düşünce tarzımızı tanımak, düşebileceğimiz tuzakları bilmek ve farkındalık geliştirmektir. Zihnimizin bize oynayabileceği oyunların bilincinde olmak, en azından yargılarımızı eleştirel bir yaklaşımla bir kez daha gözden geçirmemizi sağlayacaktır. Özellikle grup kararlarında bir “şeytanın avukatı” atamak, grubun yargı ve kararlarına farklı bir perspektiften bakmamıza yardım edecektir.

Kararlı günler dilerim.

Tversky ve Kahneman, 1983. Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, 294-305
Aysun Özen, MBA
Paylaş: