0
Bir Kariyer Geliştirme Girişiminin Yatırım Getirisinin Ölçülmesi
Giriş: Neden değerlendirme ve Yatırım Getirisi?
Giderek daha çok artan bir oranla, üst düzey yöneticiler İK profesyonellerinin programları ve süreçlerinin nasıl değer yarattığını göstermesini istiyor. Aslında, “2004 ASTD Yeterlilik Araştırması” da bu alanı bekleyen yeni trendlerden söz ederken; eğitim profesyonellerinin imza attığı girişimlerin “iş değerini ifade edebilmesi gerektiğini” belirtiyor.
Eğitim programlarının orta kademeye yaptığı etkiyi gözler önüne sermek, sadece eğitim fonksiyonunun organizasyona kattığı değeri kanıtlamaz. Bu; aynı zamanda hangi programların devam etmesi, hangilerinin sona erdirilmesi gerektiği konusunda da fikir verir. Eğer bir tür değerlendirme yönteminiz yoksa doğru sorunla doğru çözümü eşleştirdiğinizi nasıl bilebilirsiniz ki?
Kısacası, değerlendirme ölçütleri İK fonksiyonunun işin ihtiyaçları ile çözümleri örtüştürebilmesi ve bu çözümlerin organizasyonel / bireysel performansı nasıl etkilediğini göstermesi için gereklidir. Bu arada, İK’nın sadece yaptıklarını geçerli kılması için değil, devamını sağlaması için desteklenmesi açısından da önemlidir.
Değerlendirme çerçevesi
Değerlendirme sürecinin İK fonksiyonunun bir parçası haline getirilmesi, kanıtlanmış bir değerlendirme çerçevesi ile başlar. Donald Kirkpatrick (1974), değerlendirme verilerini kategorize etmek için on yıllardır kullanılan dört aşamalı bir model geliştirmiştir. Jack Phillips (1997) ise eğitim programlarının finansal etkisini; yatırım getirisini belirlemek için buna bir beşinci aşama eklemiştir. Beş aşamalı değerlendirme çerçevesi şunları içerir:
Aşama 1 (Tepkiler): Programa verilen tepkileri ölçer.
Aşama 2 (Öğrenme): Beceri ve bilgi eğişikliklerini ölçer.
Aşama 3 (Uygulama): Eğitimden kaynaklanan davranış değişikliklerini ölçer.
Aşama 4 (İşe etki): Değişikliklerin işe etkisini ölçer.
Aşama 5 (Yatırım getirisi): Program maliyetleri ile karşılaştırılan sonuçların parasal değeri, genellikle yüzdeyle ifade edilir.
Bir eğitim çözümünün etkisini ayıran teknikler içeren bu çerçeve, altıncı bir veri ölçütü daha sunar: Soyut Faydalar… Parasal değere çevrilemeyen bu faydalar arasında artan maneviyat, gelişen ekip çalışması ya da çoğalan iş tatmini yer alır.
Bir vaka çalışması uygulaması
Aşağıdaki vaka çalışması, bu değerlendirme çerçevesinin dinamik bir imalat ortamında hayata geçirilen bir kariyer geliştirme girişiminde nasıl kullanıldığını göstermektedir.
Arka plan ve işin ihtiyaçları
Kariyer Geliştirme girişimi; organizasyonel kapasiteyi artırmak ve var olan tepe yönetim / teknik beceri eksikliğini gidermek amacıyla bir strateji olarak ortaya çıkmıştı. Deneyimli yönetici havuzunun daralması, dışarıdan yetenek bulmaya çalışma maliyetinin artması, içeriden lider yetiştirme fırsatlarının var olmaması kritik konular haline gelmişti. Bu nedenle girişimin amacı; çalışanlarla bir partner gibi çalışarak organizasyonu dünya klasmanında bir şirket haline getirecek iş ve liderlik çözümlerini yaratmaktı. Değerlendirmenin hedefi ise, bu çözümün maliyet – faydasını ölçmekti.
Değerlendirme planlaması: Bağlantı süreci
Hazırlık planı; iş ihtiyaçlarını belirlemeyi ve bunları spesifik hedefler / ölçütlerle bağlantılandırmayı içeriyordu. Bu vakada; belirlenmiş iş ihtiyaçları Aşama 4’teki etki hedeflerini (artan organizasyonel kapasite) ve etki ölçütlerini (artan etkililik, artan verimlilik) kapsıyordu. İhtiyaç analizi sonucunda; var olan davranışlar ile arzu edilen görev davranışları arasında boşluklar olduğu ortaya çıktı. Bu da Aşama 3’teki uygulama hedeflerini (çalışanlar, programın tamamlanmasının ardından 60 gün içinde yöneticileriyle Gelişim sohbetleri geliştirecek) belirledi.
Beceri / bilgi boşlukları spesifik öğrenme ihtiyaçlarını ortaya çıkardı. Bunlar da Aşama 2’de yer alan programın öğrenme hedeflerine yansıtıldı. (Katılımcılar, koçluk ve geri bildirim becerileri gösterecek.) Son olarak, öğrenme tercihleri Aşama 1’deki tatmin hedeflerine yansıdı. (Bütünsel Tatmin için 5 üzerinden 4,0 elde edilecek.) Bu yaklaşımla, öğrenme süreci değerlendirme bileşenlerine göre tasarlandı ve iş performansı / işe etki akıllarda tutularak bir Kariyer Geliştirme programı geliştirildi.
Planlamanın bir başka adımı; her bir aşamada değerlendirilecek programlar için hedef belirlemekle ilgiliydi. Tüm programları, tüm seviyelerde değerlendirmek çok gerekli değildir. En iyi uygulamalara imza atan organizasyonlar; kapsamlı, ayrıntılı analizler gerektiren programlar için spesifik kriterler tanımlar ve programların yüzde 5 ile 10’unu yıllık yatırım getirisi değerlendirmesine tabi tutar. Yatırım getirisi analiz için seçilen programlar genellikle aşağıdaki şu tipik kriterlere sahiptir:
• Büyük hedef katılımcıları olan,
• Uzun süre yaşaması beklenen,
• Bütünsel stratejik hedefler için önemli olan,
• Pahalı olan,
• Yüksek görünürlüğe sahip olan,
• Kapsamlı bir ihtiyaç analizi olan.
Eğitim çözümü
İhtiyaç değerlendirmesi baz alınarak hazırlanan bir Kariyer Geliştirme programı; ilgili değerlendirme enstrümanları da kullanılarak bir performans iyileştirme stratejisi olarak kullanıldı.
Programın temel çıktısı, çalışanların kaptanlığındaki Gelişim Sohbeti Planı’ydı. Plan, aşağıdaki beceri kategorilerine odaklanıyordu:
• Beceriler: Yöneticim ve ben, güçlü yönlerim konusunda hemfikiriz.
• Görev Boşlukları: Yöneticim ve ben, becerinin önemi konusunda hemfikir değiliz.
• Beceri Boşlukları: Yöneticim ve ben, beceri seviyem konusunda hemfikir değiliz.
• Gelişim İhtiyaçları: Yöneticim ve ben, beceri seviyemin işin gereklerinden daha düşük olduğu konusunda hemfikiriz.
Burada iki boyutlu bir amaç vardı. Birincisi; süreç çalışanların liderlik becerilerini geliştirmekti. Bunun için aşağıdaki noktalarda netlik sağlanmıştı:
• organizasyonel ve işle ilgili performansın öncelikleri
• becerilerin güçlü ve geliştirilmesi gereken alanları
• büyüme fırsatları
İkinci olarak; Gelişim Sohbeti süreci yöneticilerin yapılandırılmış bir geri bildirim aracı sayesinde Performans Öncelikleri’ni net hale getirmesine olarak veriyordu.
Eğitim hedefleri
Aşağıdaki hedefler; İK ve tepe yönetici ekibinin liderliğinde gerçekleştirilen Brifing oturumlarında pilot katılımcılar ile iletişime açılmıştı. Özellikle iş hedefi şöyle aktarılmıştı: “Bu …. (çaba) dünya klasmanında bir fabrika olarak görülmemizi garanti altına alacak… Sonuçta destekleyici bir iş ortamı, esnek bir işgücü yaratacak, stratejik vizyon ve misyonumuzu destekleyebileceğiz.”
İş hedefleri
• Fabrikanın stratejik hedeflerini yerine getirebilmek için organizasyonel kapasiteyi artırmak,
• İşgücünün etkinliğini artırmak,
• Organizasyonel esneklik ve çevikliği artırmak.
Performans hedefleri
• Performans önceliklerinin iletişime açılması konusunda ortak bir dil kullanmak,
• Öncelikli işleri yönetmek için gerekli olan kritik becerileri analiz etmek,
• Gelişim Sohbet planını yönetici ile hayata geçirmek,
• Hedefleri hayata geçirmek konusunda var olan sorun ve engelleri yönetici ile iletişime açmak.
Öğrenme hedefleri
• İşin etkinliği için gereken kritik becerileri tanımlamak,
• Beceri boşluklarını tanımlamak,
• Yetenekleri tespit etmek,
• Gelişimsel ihtiyaçları tespit etmek.
Tepki hedefleri
• 5 üzerinden alınan 4; programı başkalarına tavsiye etmekte başarılı olunduğu anlamına gelir,
• 5 üzerinden alınan 4; programın günlük işlerle bağlantılı olduğu anlamına gelir,
• Yüzde 85; yönetici ile 60 gün içinde Gelişim Sohbeti yapılmaya niyet olduğu anlamına gelir.
Veri toplama
Tepki: Aşama 1’deki veriler, programın sonunda ve Etki Anketi sırasında tekrar toplandı. Projenin sonunda yapılan etki anketi aracılığıyla proje sponsoru ve yönetimin tepkisi de belirlendi.
Öğrenme: Aşama 2’deki veriler eğitim sırasında; beceri uygulamaları, rol oynama ve simülasyonlar aracılığıyla toplandı. Öğrenme egzersizleri; katılımcıların yöneticileriyle Gelişim Sohbeti gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç duyacağı kritik ihtiyaçlara odaklandı.
Uygulama: Aşama 3’deki veriler – görev başında davranış değişikliği – 60 günlük Etki Anketi aracılığıyla ölçüldü. Burada katılımcıların, Gelişim Sohbeti’ne katılımı ölçüldü. Katılımcılardan ayrıca şu noktaları tespit etmesi de istendi: 1) Eğitimden sonra, (yukarıda sıralanan) performans hedeflerini işlerine nasıl uyguladıkları, 2) davranışlarının, işlerinin etkinliğini 1 ile 5 arasında ne kadar etkilediği… (5 “Tamamen Etkiledi”, 1 “Değişiklik Olmadı”)
İş sonuçları: Aşama 4’ün verileri de 60 günlük Etki Anketi aracılığıyla toplandı. Burada katılımcılar, davranışları ile iş etkisi ve maliyet fayda arasındaki ilişkiyi tahmin etti. Potansiyel hata oranlarının en aza indirilebilmesi için, katılımcılardan tahminlerinin ne kadar güvenilir olduğunu derecelendirmesi de istendi. Aşağıda, bu veriyi toplamak için tasarlanan bir dizi soruyu bulabilirsiniz:
Etki Anketindeki Örnek Etki Soruları
• Bu programın sonucunda, öğrendiklerinizi baz alarak hangi spesifik hareketleri hayata geçirebilirsiniz?
• Bu davranışı ne kadar sık ve hangi koşullar altında gösterebilirsiniz?
• Hareketlerinizin bir sonucu olarak hangi spesifik ölçüt birimi değişebilir?
• Bu tahmini değişimlerin sonucunun, departmanınıza bir aylık periyod içinde ne kadar parasal yarar sağlayacağını lütfen tahmin ediniz.
• Tahmininizin temeli nedir?
• Yukarıdaki tahmine oransal olarak nasıl bir güven yüzdesi verebilirsiniz?
(%100 = Kesin ve %0 = Güvensiz)
• Eğitimin yan ısıra hangi faktörler süreç gelişimi ile ilgili değişimlere katkı sağlayabilir?
Güçlü yanıtlar alınmasını kesinleştirmek için Anket, eğitimden iki ay sonra 90 dakikalık bir takip oturumu ile gerçekleşti. Çalışanların katılımı yönetim tarafından beklendi ve saat ücreti kesintisi yapılmadı.
Veri analizi ve sonuçlar
Ayrım ve veri değişimi
Performans gelişimini birçok faktör etkilediği için, doğru bir yatırım getirisi stratejisinin, eğitim çözümünün doğrudan etkisini ayrıştıran teknikler içermesi gerekir. Phillips etki ayrımı için pek çok yöntem önerirken, en sık kullanılan yaklaşım katılımcının ve / veya yöneticinin tahminleridir. Bu yaklaşımın etkili olması için, katılımcıların performans gelişiminin eğitimle ne kadar bağlantılı olduğunu tahmin edebilmesi gerekir. Gelişimi, kendi hareketleri yarattığı için katılımcıların konuyla ilgili girdileri genellikle son derece doğrudur. Bu vakada, tahminler Etki Anketi sırasında bazı sorular sorularak elde edildi. Bu sorular, şunları içeriyordu:
• Bu gelişimin ne kadarlık bir yüzdesi; eğitim sayesinde edinilen beceri / teknik / bilgilerin uygulanmasından kaynaklanabilir?
• Tahmininizin temeli nedir?
• Yüzde olarak ifade ederseniz, bu tahmine ne kadar güveniyorsunuz?
• Performanstaki bu ilerlemeye başka hangi faktörler katkıda bulunmuş olabilir?
Veri değişimi: Ayrıştırma faktörleri belirlendikten sonra, Aşama 4’ün verileri parasal değere çevrildi. Örneğin, bu vakada veri değişim süreci şöyle işledi:
Bir Katılımcının Kariyer Gelişim Girişimi ile ilgili Tahmini
| Katılımcı | Yıllık İlerleme Değeri (A) | Tahminin Temeli | Güven Seviyesi (B) | Ayrışım Faktörü (C) | Ayarlanmış Değer (D) |
| 1 | 36,000 $ | Proje etkinliğinde ilerleme %85 %50 Sorun çözmede kazanılan zaman. (Ayda 3,000 $ x 12) |
%85 | %50 | 15,300 $ |
Tüm katılımcılar için toplam ayarlanmış değer, bunun ardından bir maliyet – fayda verisi olarak kullanıldı. Bu da final yatırım getirisi hesabında program maliyeti olarak karşılaştırıldı.
Sonuçlar
Tepki Sonuçları (Aşama 1):
• Bütünsel tatmin derecesi: 4,8
• Bu programı başkalarına tavsiye ederdim: 4,8
• Program benim günlük işimle ilgiliydi: 4,5
• 30 gün içinde yöneticisi ile Gelişim Sohbeti gerçekleştirmeyi planlayanların oranı yüzde 92.
Öğrenme Sonuçları (Aşama 2): Katılımcılar; beceri egzersizleri, gözlem ve meslektaşlarından gelen geri bildirimler aracılığıyla; Gelişim Sohbetleri için gerekli olan kilit iletişim ve geri bildirim becerilerini gösterdiler. Buna ek olarak;
• Katılımcılar; beceriler, boşluklar, yetenekler ve gelişim ihtiyaçları ile ilgili bir kişisel değerlendirme gerçekleştirdi.
Ek Öğrenme Sonuçları:
• Gelecek 6 – 12 ay için Performans Önceliklerimi daha iyi anlayabiliyorum: 4,48
• Şu andaki pozisyonum ile ilgili olduğu için Gelişim İhtiyaçlarımı daha iyi anlayabiliyorum: 4,37
Uygulama Sonuçları (Aşama 3):
• 60 gün içinde katılımcıların yüzde 94’ü yöneticisiyle bir Gelişim Sohbeti gerçekleştirdi.
• Yüzde 76’sı, Gelişim Sohbet Planı’ndaki Kritik Becerileri uyguladı.
• Yüzde 52’si, yöneticileri tarafından onaylanan gelişim planları doğrultusunda gelişim gösterdi.
İşe Etki Sonuçları (Aşama 4): Programdan 60 gün sonra analiz edilen iş etkisi ölçütleri, yapılandırılmış Gelişim Sohbeti uygulamalarını hayata geçiren çalışanların verimlilik ve etkinliğinin arttığını doğruladı. Örneğin, “Bu eğitimin, kendi işiniz ya da iş biriminizdeki iş ölçütlerini hangi oranda etkilediğini belirtin” ve “Bu tahmininizin temeli nedir?” gibi sorulara verilen yanıtlar şunları içeriyordu:
Artan Verimliliğin Toplam Parasal Faydası:
• Artan verimliliğin parasal faydası: 187, 000 $
• Artan etkililiğin parasal faydası: 92,000 $
Yatırım getirisi hesabı
Maliyet faydasını belirlemek için veriler değiştirildikten sonra, maliyet kategorileri belirlendi.
Program maliyetinin tablolaştırılması: Herhangi bir yatırım getirisi hesaplamasında, maliyet mutlaka aşağıdakileri içermelidir: analiz maliyeti, gelişim maliyetleri ve değerlendirme maliyetleri. Aşağıda, bu vaka için yatırım getirisi hesaplamasını bulabilirsiniz:
Yatırım Getirisi (%)= Programın Net Yararları
Program Maliyetleri x 100
Net Maliyet Faydaları
Artan verimlilik (187,000$) + Artan etkinlik (92,000$) = (279,000)
Bütünsel Program Maliyetleri (83,300 $)
Yatırım Getirisi
279,000 $ (eğitime atfedilebilir) – 83,300 $ (program maliyetleri) = 196,200 $
83,300 $ (program maliyetleri) = 2,36 x 100 = % 236 Yatırım getirisi
Fayda maliyet yüzdesi
279,000 $ (eğitime atfedilebilir) = 3.35 = 3.35:1
83,300 (program maliyetleri)
Soyut faydalar: Program ile bağlantılandırılan ancak parasal değere dönüştürülemeyen soyut faydalar şunları içerir:
• Müdür ile gelişen ilişkiler
• İşverenin, çalışanın kariyer gelişimi ile ilgilendiği konusunda algılamanın artması
• Görev rolüne duyulan güvenin artması
• Değişime uyum sağlama becerisinde artış
• “Büyük resim”deki performans önceliklerini görme becerisinde artış
• İşverenle, gelecek 12 ay içinde de kalmayı planlama
Sonuçlar
Proje başarısı; verimliliğin ileri ölçütlerini (üretilen birimler) ve işgücü etkinliğini (tasarruf edilen zaman) gösteren somut iş sonuçlarına dayanılarak tanımlandı. Değerlendirme sonuçları; artan verimlilik, işgücü etkinliği ve Kariyer Gelişim girişimi ile ilişki olduğunu gösterdi. Tepe yönetim, bu çabaların sonucunda ortaya çıkan somut olmayan faydalardan da hoşnuttu.
Uygulama ve İK profesyonelleri için öneriler
Yatırım getirisini organizasyonel akışa entegre etmek basit bir şekilde; hissedarların hangi girişimin değer yarattığını anlamasını sağlar. Eğitim programlarını, yatırım getirisini akıllarında tutarak değerlendiren İK fonksiyonu, organizasyonel stratejiye daha çok katkıda bulunabilir ve daha çok itibar kazanabilir. Bununla beraber, sonuç odaklı bir İK kültürü tipik olarak eski alışkanlık ve uygulamaları değiştirmekle, İK sonuçlarını tasarlamak ve ortaya koyabilmekle ilgilidir. Ancak bu, bir gecede olamaz. İK çalışanları; yatırım getirisi uygulamasını bir değişim çabası olarak yöneterek organizasyonel yeterlilik ve değerlendirmeyi gerçekleştirebilir.
Bu nedenle orta ve üst düzey yönetimi, yatırım getirisinin işe etkisinin önemi konusunda bilgilendirin. Çalışanlarla çalıştaylar düzenleyin ve potansiyel dirençleri belirleyin. Kişilerin; değerlendirici ve gözlemci olarak sürece katılmasını sağlayın. Farklı fonksiyonlardan bir yatırım getirisi danışma grubu kurun. Yatırım getirisini; eğitim alanında çalışanlar için bir performans değerlendirme aracı olarak değil süreç iyileştirme aracı olarak konumlandırın.
Elbette tüm bunlar sadece İK fonksiyonunun sorumluluğu değildir. Tüm organizasyonun farklı seviyelerindeki birey ve grupların katılımı ve kendini adaması şarttır. Her değişim çabasında olduğu gibi, bir odak noktası oluşturulmalı ve korunmalıdır. Hazırlık ve planlama yolun sadece yarısıdır. Yatırım getirisinin uygulanmasında en büyük zorluk sürecin entegrasyonunu zamanla korumaktır. Bu, hem büyük bir değer katar hem de geçici bir moda olmasını engeller. Aşağıdaki Dönüşüm Planı, bu zorluklarla başa çıkmanıza yardımcı olacaktır:
• Basitten karmaşığa doğru hareket edin,
• Sürekli iç değerlendirme becerileri geliştirerek itibar kazanın,
• İK alanındaki değerlendirme uzmanları ağını kullanarak bilgi, iyi uygulama ve araç kaldıraçlayın.
Özet
Sonuç odaklı bir değerlendirme stratejisi zaman alıcı ve işgücü yoğun olmasının yanısıra, kimi zaman tehditkar olarak da algılanabilir. Ancak; kanıtlanmış bir çerçeve dahilinde oluşturulmuş uygun bir dönüşüm planı, gerçekçi değerlendirme hedefleri ve sonuçların ortak olarak paylaşılması sayesinde yatırım getirisi süreci pratik, sistematik bir biçimde hayata geçirilebilir. Öte yandan; tepe yönetim İK fonksiyonunun işe değerli katkılar sağlayacağı konusunda ikna edilebilir.
Holly Burkett
Sertifikalı bir yatırım getirisi profesyoneli olan Holly Burkett, ASTD’nin küresel yayınlarında Yatırım Getirisi editörü olarak görev yapmaktadır. Aynı zamanda; organizasyonların, eğitim ve performans geliştirme sonuçlarının işe olan etkilerini anlaması konusunda danışmanlık yapan Kaliforniya merkezli Evaluation Works’ün Direktörü olan Burkett’e burketth@earthlink.net adresinden ulaşılabilir.
Kaynak & Referanslar
Burkett, Holly. “Evaluation: Was Your HPI Project Worth the Effort”
Performance Evaluation chapter, HPI Essentials,
American Society for Training and Development, Alexandria. 2002.
Burkett, H. “Program Process Improvement Team”
In Action: Return on Investment Volume 3. Phillips, Patricia P. (ed).
American Society for Training and Development, Alexandria 2001
Burkett, H. and Phillips, Patricia P. “Managing Evaluation Shortcuts”,
Info Line Issue 0111. American Society for Training and Development (Alexandria), 2001.
Phillips, Patricia P. (ed) Return on Investment Volume 3. American Society for Training and Development (Alexandria), 2001.
Kirkpatrick, Donald L. Evaluating Training Programs. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1998.
Phillips, Jack J. Return on Investment in Training and Performance
Houston, Texas: Gulf Publishing, 1997.
Phillips, Jack J. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods. (3rd edition.) Houston, Texas: Gulf Publishing, 1997.
