Stratejik İK; ‘Yönetim Kurulu’nda oturacak bir yerin olması’ demek!

Yönetim kurulunda bir sandalyeye kavuşan pek çok İK yöneticisi hala bu masada ne kadar güç sahibi oldukları konusunda güvensizlik yaşıyor. Peki, bu nasıl olabilir? “O masadaki sandalye” şeklinde şöhrete kavuşan noktaya ulaştıklarını gururla ifade edebilen pek çok İK yöneticisi var artık. Bu İK yöneticileri artık “iş ortağı” etiketini taşıyor, ev ödevlerini tamamlamış durumda, ticari operasyonu öğreniyor ve finans dilinden konuşuyor. Yine de İK stratejilerini ileriye taşımak için gereken etki ve güvene sahip değiller.
 

Bunun yanıtını alabilmek için bakılacak en iyi yerlerden birini, kendilerini çevreleyen liderler oluşturuyor. İK yöneticileri her ne kadar zaman ve enerjilerinin büyük bölümünü bu sandalyeye oturmak için kendi yetkinliklerini artırmaya harcamış olsa da, pek çoğu kendi İK liderlerinin belli seviyede etkisi olabileceği konusu üzerinde pek de fazla düşünmüyor.

Geçenlerde, RBL Group ve Michigan Üniversitesi’ndeki Ross Yönetim Okulu tarafından yapılan “İK Yetkinlik Araştırması”nda, tüm İK profesyonellerinin sahip olması gereken altı temel yetkinlik tanımlanmıştı. Burada belirlenen en kritik İK becerisi “güvenilik eylemci” idi. Araştırma ayrıca günümüz için önemli olan beş İK yetkinliği daha belirlemişti: “yetenek yöneticisi / organizasyonel tasarımcı”, “operasyon yürütücüsü”, “kültür ve değişim hizmetkarı”, “strateji mimarı” ve “ticari müttefik”…

Yönetim Kurulu’nda sandalyesi olan bir İK’cı olmak...

En tepede yer alan yetkinlik olan “güvenilir eylemci”; pek çok İK profesyonelinin düşünce ve konfor seviyesinde ciddi bir değişiklik yapmasını gerektiriyor. İK profesyonellerinin bir çoğu tüm yanıtları bilmekle ve ticari liderlerin beklentilerini karşılayabilmekle gurur duyuyor. Bununla birlikte, bir organizasyonu ileri taşıyabilmek için gereken güven ve itibara sahip olabilmek için İK profesyonellerinin organizasyonun gerçek ihtiyaçlarını belirlemek ve dile getirmek konusunda çok daha rahat olması gerekiyor.

Tipik olarak, işin ihtiyaçları ve istekler arasında bir uyumsuzluk baş gösterdiğinde,
bazı İK liderleri gördükleri ihtiyaçları iddialı bir biçimde savunmak yerine, ticaretin istediklerinin yanında bulunur.

Oysa bir eylemci olarak İK liderlerinin değişikliklere liderlik etmesi gerekir. Eylemcilik ve savunulan çözümlerin yarattığı olumlu etki sayesinde, gelecekteki ilerlemeye yönelik güven ortaya çıkarılabilir.

Gerçek bir etki yaratabilmek için sadece İK yöneticisinin değil, tüm İK liderlerinin yetkinlikler konusunda akıcı bir dile sahip olması gerekir. Araştırma da bu noktayı bir örnekle açıklıyor: Bir İK departmanı, tek başına bir İK profesyoneline kıyasla yüzde 25 daha fazla etki yaratabiliyor.

Böyle bir etki seviyesine ulaşmak, beklentileri yeniden tanımlamayı ve İK liderlerine kendi yetkinliklerini geliştirmenin sorumluluğunu vermeyi gerektirir. Aşağıda, bireysel İK liderlerinin gelişimine destek vermek isteyen yöneticilerin dikkate alabileceği bazı başka noktaları da bulabilirsiniz:

• İK alanlarının, katma değer yaratan noktaları ölçtüğünden emin olun. Örneğin, bütünsel kişi sayısı ölçümleri genel bir ölçüt olabilir. Bununla birlikte, eğer temel odak noktası çalışanları elde tutmak ise bu durumda yedekleme planları ve çalışan tatmin anketleri gibi ölçütler daha fazla katma değer yaratabilir.

• İK liderlerinin finansal bilgilerini artırmalarına yardım edin. Finansal sonuçlar yayınlandığında, bu etkiyi ekip toplantılarında tartışmak için zaman ayırın.

• İK liderlerinin aktif olarak uygun ticari bilgiler aldığından emin olun. İK liderleri toplantılara katılabilir ama eğer sağlanan bilgilere göre davranmıyor ya da bunu paylaşmıyorlarsa, departmanın etkisini artıramaz.

• İK liderlerinin büyük resmin etkilerini görmesine yardım edin. Örneğin, performans değerlendirmelerde kullanılan bir ölçütün tasarımdaki kusur nedeniyle yanlış olumlu sonuçlar ortaya koyduğu tespit edilebilir. Görülen bu ölçütle ilgili konuları ifade etmek, hatayı gören İK liderine bağlıdır. Ayrıca İK liderinin, bu ölçütün doğru ve performans değerlendirmede kullanılabilecek kadar güvenilir bir kriter olduğundan emin olması da gerekir.

• İK liderlerinin şirket dışındaki profesyonellerle de network kurduğundan emin olun. İç bakış açısı ve günlük görevler arasında sıkışıp kalmak çok kolaydır. Onların toplantı ve seminerlere katılmasını sağlayın ve öğrendiklerini paylaşıp, uygulamalarını isteyin.

• İK liderlerinin reaktif etkinlikler için; örneğin liderlerin sorularını yanıtlamak için belli bir zaman ayırması konusunda hedef belirleyin. Böylece organizasyonu ileri taşımak için pasif kalmalarını önlemiş olursunuz.

• İK liderleri kendi konfor alanlarının dışına çıkarak proaktif davranmaya başladığında, onları ödüllendirin! Olumlu olarak teşvik edildiğinde inovasyon ve proaktif davranışların ekip içinde nasıl gelişebildiğini görmek şaşırtıcıdır.

John Maxwell’in de belirttiği gibi, ”Bir lider yolu bilen, o yolda giden ve yolu gösteren kişidir”. Benzersiz yönetim kurulu bakış açısını kazanan pek çok İK yöneticisi artık şirketin yolunu biliyor. Şimdi liderlerinin, inovatif bir biçimde insan sermayesine yaklaşıp İK stratejilerini etkin olarak ileriye taşımaları için gereken yetkinlikleri geliştirdiğinden emin olmalarının zamanıdır.