Strateji Masasının Gizli Öznesi: İnsan ve Kültür

Türker Tuncer 

“Strateji” kavramı üzerine oldukça çok yazın, hipotez, teori ve yaklaşım bulunmakla birlikte, bir doktrin olarak içinin doldurulması ve uygulamaya dönüştürülmesine yönelik inisiyatiflerin etkisi ve anlamı esasında daha kıymetli. Bununla birlikte “taktiksiz strateji zafere giden en yavaş yoldur, stratejisiz taktik ise yenilgiden önceki gürültüdür.” ifadesi iş dünyasında stratejik yaklaşımın önemini ortaya koyan bir örnek ifadedir. 

Bu minvalde, stratejinin rekabet analizine dayalı akılcı yönünün yanı sıra, uygulanabilirliği, ölçülebilirliği ve vazgeçme maliyetleri gibi kriterlerin net biçimde düzenlenmesi başarılı olması için son derece önemlidir. Kısa-orta-uzun vade gibi dönemselliklerin daha da kısalarak 1-5 yıllık sürelerden 1-12 aya geçtiği bir dönüşüm sürecinde olduğumuz da düşünülerek, en iyi stratejinin kolay, çevik ve esnek biçimde değiştirilebilen bir tasarıma sahip olması günümüzde değerli bir özellik. Bu da esasında stratejinin tutarlı ve stabil olmasına yönelik alışılageldik yaklaşımların sorgulanmasını da beraberinde getirmekte.

Şirketlerin stratejiyi genellikle kurumsal performansla değerlendirmeleri, VUCA-FLUX eksenli risk analiz yaklaşımları, SWOT, PESTEL, SSC veya Eisenhower matrisi gibi araçlarla detaylandırmaları bilinen yaklaşımlar olmakla birlikte, bütünsel olarak ele alınması stratejinin çeviklik ve etkinliği açısından en kritik parametrelerden birisidir. Buna göre, dengeli hedef kartı yaklaşımındaki finans, müşteri, süreç ve gelişim başlıklarının entegre ve bütünsel bir stratejide çerçevelenerek insan ve kültür odağında koordinasyonu gereklidir.

İnsan Kaynakları ya da İnsan ve Kültür bölümlerinin, şirketin strateji masasında yer almasına yönelik değerlendirmeler de stratejin tasarımının yanı sıra uygulanabilirliğine yönelik performansında önemli bir dinamik olarak karşımıza çıkıyor. Buna göre, stratejiyi ağırlıklı olarak pazar, büyüme, müşteri, satış, karlılık gibi başarı kriterleri üzerine inşa edilmesiyle rekabet analizlerinin bu kategorilerle sınırlandırılması aslında bir strateji tuzağını beraberinde getirebilir.

Porter’ın belirttiği üzere, “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” hipotezi stratejilerdeki başarısızlıkların en önemli kök nedenlerinden birini ortaya koymakta. Nitekim, insan kaynağı başlığının, şirketin stratejilerinde sonlarda veya görece daha az önemli bir başlıkta ele alınması, tasarımı ne olursa olsun stratejinin uygulanabilirlik ve sürdürülebilirliğine ciddi bir tehdit oluşturmaktadır.

Şirketin strateji kurgulamasında değer zincirindeki konumlamasında ve rekabet gücünün sürdürülebilir olmasında insan faktörünün tüm süreçlerde kritik özne olarak görülmesi başarısızlık olasılığını azaltıcı etki yapar. Bu noktada da strateji hedef yayılım gibi süreçlerde katılımcı yöntemler, etkili liderlik ve açık fikirli biçimde korkusuz organizasyon kültürünü yakalamak başarı için anahtar parametrelerdir. İnsan ve Kültür disiplinin strateji süreçlerindeki aktörlük konumlaması ise esasında temel olarak 3 ana yapısal trendin bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır.

İlk olarak, iş dünyasında şirketlerin değer zincirindeki en önemli paydaşlardan olan aday/çalışan profilinin değişmesi yapısal belirleyiciliği olan bir dinamiktir. Satış-pazarlama politikalarında müşteri ve talep değişkenliğine göre şirketin tedarik zincirini konumlandırmasında olan yapısal değişim, aday/çalışan değişimi-dönüşümü ve deneyim beklentisinde de aynı şekilde söz konusudur.  Bu minvalde, şirketin yetenek kazanım ve elde tutma süreçlerindeki insan kaynakları politikası makro stratejinin en kritik dinamiklerinden birisidir.

Değişen jenerasyon/nesil taleplerine ve ihtiyaçlarına uzak ya da yabancı kalan bir şirketin, geleceğini sürdürülebilir kılacak insan kaynağını tedarik edebilmesi zorlaşacağından, şirketin büyüme, karlılık gibi stratejileri de riske girecektir. Burada satış-pazarlama süreçlerinde söz konusu olan pazar ve müşteri önceliklendirmenin, sadece nihai veya son müşteri değil istihdam ve çalışan açısından da düşünülmesi gerekliliği doğar. Bunu önceliklendirmeyen şirketlerin başarısız strateji hikayelerine konu olması kaçınılmazdır. Ez cümle, “Z” ve sonrasında “Alfa” neslinin iş gücündeki ağırlık ve yoğunluğunun artması ile hakim müşteri haline gelmesi düşünüldüğünde, daha esnek, hibrit ve dinleyen bir organizasyon kültürü, sürdürülebilir ve çevik bir strateji için ön koşuldur.

İkinci bir nokta ise, teknolojideki dönüşümün gerektirdiği yeni yetkinlik ve beceri setlerinin insan kaynağına kazandırılması bağlamında insan kaynaklarını özne haline getiriyor. Beyaz ya da mavi yaka fark etmeksizin, iş tanımları, süreçlerinde yapay zeka devrimiyle yaşanan dönüşümün, mevcut çalışanların halihazırdaki formasyonlarıyla karşılanamayacak bir düzeyde olması insan ve kültür bölümlerinin çalışanlara yeni nesil yetkinlikleri kazandırmasını zorunlu kılıyor. Diğer bir deyimle, başarılı bir stratejinin tasarımdan öte uygulanabilir bir içeriğe sahip olması esas olduğundan, buradaki uygulayıcıların da çalışanlar olmasından bahisle, “yetenek makası (skill gap) kapatılmadan strateji başarılı kılınamaz hipotezine ulaşıyoruz.

Üçüncü bir husus ise, yönetim takımındaki hizalanma, iş birliği ve büyük resme göre çevik davranabilme yetkinliklerinin geliştirilmesi. Burada da koçluk-mentorluk programlarının yanı sıra yine pro-aktif, dayanıklılık ve esnekliği destekleyen liderlik eğitimleri ön plana çıkıyor.  Bu tür süreç ve programların oluşturulmasında da İnsan ve Kültür bölümünün işin merkezinde olması beklenmektedir. Dolayısıyla, stratejide karar verici ve uygulama sorumluluğu olan yönetim ekiplerinin, değişim yönetimine adaptasyonuna yönelik beceri setleri ile donanımlı hale getirilmesi ile İnsan Kaynakları, stratejideki olası yol kazalarının önüne geçebilir.

Sonuç olarak, doğru ve etkin strateji tanımlaması esasında stratejinin tasarım ve planına uygun biçimde uygulanabilir olmasına bağlıdır. Uygulama süreçlerindeki hatalar veya eksikliklerin geç fark edilmesi, çok iyi planlanan strateji yol haritalarının bile başarısız deneyim olarak hatırlanmasına neden olabilir. Burada da insan ve kültür bölümünün, yetenek kazanımı, yönetici geliştirme ve teknolojik bozuma karşı yetkinlikleri güçlendirmesi gibi görevleri üstlenmesi başarı için kritiktir. Buna göre, strateji planlama masasında insan ve kültür bölümüne en başından itibaren rol ve söz verilmesi, stratejinin başarı şansını arttırır. Neticede stratejide insan faktörünü ıskalayarak veya öteleyerek başarı elde etmek mümkün değildir.

Organizasyonlar Herkes için her şey olamaz, kuzeye gitmeye karar verirse, aynı anda güneye gidemez. Bunu da önceliklendirmeyi doğru belirleyerek, kaynak yönetimini doğru planlayarak ve strateji ile taktik arasında hizalanma sağlayarak başarabilir. Odağında insan ve kurumsal gelişimi sürekli tutan şirketlerin, stratejik inisiyatiflerdeki performansı da yüksek olur.