0
Sosyal odak ve kurumsal mantık şirketlere ciddi kazançlar sağlar
Kurumsal mantık, belirsizliklere ve değişikliklere karşı bir tampon işlevi gören bir amaç ve değerler
temeli üzerine kurulur. Şirketin sosyal bir kurum olarak algılanmasıyla ortaya uzun vadeli bir perspektif çıkar.
Kısa vadeli finansal fedakarlıklar, sürdürülebilir bir başarı için konumlandırılması hedefiyle katlanılabilir hale gelir.
Güçlü kurumsal değerler, pozitif duyguları uyandırabilir, içsel motivasyonu harekete geçirebilir ve kendi kendine
veya akranlarına çeki düzen vermeyi özendirebilir. Süper şirketler kendi varlıklarını,
toplumun temel direklerinden biri olarak görür. Bu odak sayesinde global fırsatlardan faydalanmak için
gerekli sınırlar arası ve sektörler arası işbirliklerinin önü açılır. Firmalar kamu-özel sektör ortaklıklarının
kurulmasıyla kendi şirketlerinin öncelikleri arasına kamunun çıkarlarını da katar.
Sosyal koşullara verilen önem sıklıkla ürünler, hizmetler ve iş modelleri hakkında öğrenmenin önünü açan deneyimler ve fikirler üretirler. Kurumsal mantık ile yönetilen bir şirketteki çalışanlara, kendi kendilerine kararlar alabilen ve bilindik görevlerinin yanı sıra kendi kendini organize ederek koordine olabilen ve inovasyon üretebilen profesyoneller olarak yaklaşılır.
19'uncu yüzyılın sonlarında modern kurumlar ortaya çıkmaya başladığından bu yana Amerika neredeyse sürekli olarak iyi bir şirketin nasıl olduğu ya da nasıl olması gerektiği sorusunu tartışıyor. Amerikan endüstrisinin titanları, o zamanlar iyi bir şirketten sosyal yönden istikrarsızlaştırıcı rekabet yerine, işbirliği yapmayı tercih eden kültürlü bir oligopolinin bir kısmını anlıyordu. Babacan kurumlar Bisbee, Arizona, Pullman ve Illinois gibi endüstri şehirlerinde kendi çalışanlarının sağlık bakımlarına ve ahlaki yönden gelişmelerine göz kulak olurlardı. Firmalarla ilgili geleneksel teorilerde ağırlıklı olarak sermaye ile emek arasındaki çelişkiden dem vurularak şirketler toplumdan ayrıştırılır ve sanki aralarında uzlaşmaz çatışmalar varmış gibi gösterilir. Bu bakış açısına göre şirketler, birer para kazanma makinasından başka bir şey değildir.
Oysa süper şirketler bambaşka bir faaliyet gösterme mantığını kullanırlar. Onlar şirketlerin, aile, devlet ve din gibi toplumun yüzyıllardır bağrına bastığı temel direklerinden biri olduğuna inanırlar. Süper şirketler de elbette ki para kazanmak için çalışırlar, ancak bunu yaparken kalıcı kurumlar inşa edip etmediklerini sorgularlar. Sonuçta onlar insanların ve toplumun ihtiyaçlarını da dikkate alarak yatırım yaparlar.
Kurumsal mantığın, liderliği ve kurumsal tutumu etkileyen 6 yönü vardır: Ortak bir amaç, uzun vadeli bir bakış açısı, duygusal bağlılık, topluluklar kurmak, inovasyon, ve kendiliğinden organize olmak.
Sosyal bir kurum olarak algılanmak
Bir şirketin sosyal bir kurum olarak algılanması, kurumlara tutarlı bir kimlik sağlayarak belirsizliklere ve değişikliklere karşı bir tampon olma görevi görür. Şirketler büyüyüp, başka şirketleri yuttukça ve başka şirketler tarafından yutuldukça, ülkeler arasındaki şirket karışımları da sıksık değişir ve iş rolleri de sıklıkla farklılaşır. Peki, bir şirkete kelimenin tam anlamıyla tutarlı kimliğini veren nedir? Belirsizliklerle dolu bir dünyada insanların eyleme geçmelerini sağlayan belirlilik kaynakları nerededir? Bir organizasyonun kimliğinin merkezinde, yaptığı ıvır zıvırlar değil, onun amacı ve değerleri yatar.
Topluma hizmet sunacak diğer ıvır zıvırların bulunması çabasında insanlara rehberlik eden de onlardır. 100 farklı ülkede 117 bin civarında insan çalıştıran Bombay merkezli 11 milyar dolarlık bir şirket olan Mahindra Group'a bir göz atalım. Diğer pek çok gelişmekte olan ülke kuruluşu gibi Mahindra Group da içinde otomobillerin, finansın, BT'nin ve diğer birkaç düzine alanın da olduğu geniş bir endüstri yelpazesinde faaliyet gösterir.
Ve diğer süper şirketler gibi o da "insanların yükselmelerine olanak sağlamak için ortak bir amaç etrafında birleşmiş pek çok şirket" şiarı ile çeşitlilik zenginliği arasında tutarlılık sunacak ortak bir amaca dayanan bir kültür yaratılmasına yatırım yapar. Globalleşme, organizasyonları kendi toplumlarından kopartır. Ancak aynı zamanda şirketlerin pek çok toplumun ihtiyaçlarını içselleş-tirmelerini de zorunlu kılar. Net kurumsal değerler belirlenerek bu karmaşık sorunun çözülmesi kolaylaştırılabilir. Örneğin PepsiCo, "amacı olan performansı" başarmak için hedefini büyük ölçüde yenilemişti. Bu sloganın temel direkleri ise beslenme, çevresel sorumluluk ve yeteneklerin elde tutulmasıdır.
"Amacı olan performans", pek çok ülkedeki şirketlerin farklı kanallarında stratejik yönlendirme ve motivasyon sunmaktadır. Bunun için kaynakların, PepsiCo jargonunda, "sizin için eğlenceliden", "sizin için daha iyi olana" ve "tam size göre"ye doğru kademeli olarak kaydırılmaları gerekir. Bu aslında şirket satınalmaları ve yatırımlar için belirli bir mantık sunar. Global Nutrition Group adında yeni bir or-ganizasyonel birim kurulmasının ve global sağlıktan sorumlu başkan yardımcılığı gibi yeni kurumsal rollerin tanımlanmasının ardında yatan da bu mantıkdır. Yiyeceklerde ve içeceklerdeki şeker ve sodyum oranlarının azaltılması veya yok edilmesi arayışlarına rehberlik eden de budur.
Her şeyin üstünde, dünyanın dört bir köşesinde PepsiCo için çalışan insanlara bir kimlik sunan da bu felsefedir. Liderler, kurumsal odaklanma sayesinde işle ilgili belirsizliklerin üstesinden gelebilirler. Süper şirketler amaç ve anlam sunmak için sıradan ticari işlemlerden veya iş portföylerinden daha büyük bir şeyler tanımlarlar.
Kurumsal bir ‘anlam’ınız olmalı!
Anlam oluşturma, liderlerin temel işlevidir ve amaç da organizasyona bütünlük katar. Kurumsal odaklanma, organizasyonel kültürün oluşturulması ve güçlendirilmesiyle ilgili çabaları kapsar, ancak aslında kapsamı çok daha geniştir. Kültür büyük bir sıklıkla geçmişteki eylemlerin bir yan ürünüdür, yani tarihsel süreç içinde pasif olarak üretilir.
Kurumsal odaklanma, kısa bir süre içerisinde şirketin alacağı sonuçlar için doğrudan bir yol yaratmayabilen ama kurumun arkasında durduğu değerleri ve nasıl ayakta kaldığını yansıtan eylemlere ve ilişkilere yapılan bir yatırımdır. Kurumsal odaklanma, hayatta kalanları global değişimce dışlananlar ile ayrı kefelere koyabilir. Bir amaç anlayışı ile organizasyonun içine anlam aşılanır. Bu şekilde şirketin toplum içinde sabitlenmesiyle "kurumsallaştırılması" sağlanarak geçmiş ile gelecek arasında bir süreklilik kurulur.
İsimler değişebilir, ancak kimlik ve amaç yaşamaya devam eder. İspanya'dan Grupo Santander, 2007 yılında Brezilya'nın Ban-co Real'ini satın almış ve onu Brezilyalı aktiflerinin içine katmıştı. Ancak, Banco Real'in ruhu kendi finansal aktiflerinden çok daha fazla şey ifade ediyordu. İşte tam o sırada Santander Brazil adındaki bu birleştirilmiş varlığın yaratılması işi için CEO Fabio Barbosa göreve getirilmişti. Her ne kadar bu yeni organizasyon, şube kârlılıklarının arttırılmasında bazı baskılarla yüzleşmiş olsa da, Santander Brazil ile ana şirketin dört bir tarafına Barbosa'nın liderliğinde Banco Real'in yeni bir özel bankacılık modelinin yanı sıra sosyal ve çevreci sorumluluğa karşı olan odaklanışı aşılanmıştı.
Başarılı şirket birleşmeleri, değerlere ve kültüre verdikleri önemle göze çarpar. İki İsviçreli ilaç şirketi 1996 yılında Novartis'i oluşturmak için birleştiklerinde, CEO Daniel Vasella, bu yeni şirketin misyonunun, global boyutta anlamlı ve entegrasyon ile büyüme stratejisinin merkezi olmasını istemişti. Burada sorun, bu değerleri yansıtacak somut bir deneyimin çalışanlara nasıl sunulacağında yatıyordu. O zamanlar Avrupa'da hiç duyulmamış bir kavram olan global bir toplum hizmetleri günü fikrini önerdiğimde Novartis derhal kabul etmişti.
Bu şirket her iki ülkedeki organizasyonunun da farklı iki geçmiş ama tek bir gelecek önermesini yorumlayarak yerel
topluluklara nasıl hizmet etmek istediklerine karar vermelerine olanak sağlamıştı.
Ardından hizmet günü, Novartis'in yıllık etkinliklerinden biri haline gelmiş ve birleşmenin şerefine her yıl kutlanır olmuştu. Süper şirketlerin kendi kimliklerini dışa vurmalarının düzenli bir kısmı da kendi amaç ve değerlerini sundukları hizmetler aracılığıyla dile getirmeleridir. IBM, 2011 Haziran'ında 100'üncü doğum gününü, tüm dünyaya hizmet sunarak kutlamıştı. 300 binden fazla IBM çalışanı, global bir hizmet gününde 2,6 milyon hizmet saatlik performans göstereceklerine dair imza atmıştı. Çoğu özel durumlar, okullar, devlet daireleri ve STK'lar için hazırlanmış yazılım araçlarının eğitimi ve erişilebilmesi için katkılarda bulunmuşlardı.
Bu projeler arasında, Almanya'daki 100 okulda mahremiyet ve anti-şiddet hakkında verilen eğitimler, görme özürlüler için Hindistan'da geliştirilen ve 50 yerde birden başlatılan yeni bir web sitesi ile Birleşik Devletler'de kadın girişimcilerin küçük işletmelerin kaynaklarına erişebilmesini sağlamak vardı. Bu şirket, IBM'in topluma katkı sağlamaya olan adanmışlığını göstermek için, yazılımın ticari ürünlerin temel bileşeni olduğu durumlarda dahi bu araçları hibe etmişti.
İleriye dönük odak konularınız tutarlı ve uzun vadeli olmalı!
Şirketin bir sosyal kurum olarak düşünülmesiyle, zaman içinde kurumsal amaca ulaşılması ve bu çabanın sürdürülmesi için gerekli her türlü finansal fedakarlığı karşılayabilecek uzun vadeli bir perspektif oluşturulur.
Bir şirketin hayatta tutulması için kaynaklar gerekeceğinden, finansal mantık rakamlara dikkat edilmesini zorunlu kılar. Oysa süper şirketler, şayet kendi kurumsal değerleriyle uyuşmuyorlarsa kısa vadeli finansal fırsatlardan feragat edilmesini ister. Bu değerler, ürün kalitesi, hizmet verilen müşterilerin doğası ve imalat sürecinin yan ürünleri gibi şirketin kimliği ve itibarıyla ilgili merkezi meselelere rehberlik ederler. Örneğin, Banco Real, potansiyel müşterilerinin toplumsal standartları ile onların finansal durumlarını değerlendirmek için bir tarama süreci yaratmıştı.
Bu banka, kendi çevreci ve sosyal sorumluluk testlerinden geçemeyenlerle yollarını ayırmak istiyordu. Bu kısa vadeli fedakarlık aslında uzun vadede çok akıllıca bir risk yönetimiydi.
Kurumsal mantıktan faydalanan şirketler sıklıkla organizasyonun insani tarafına yatırım yapmak isterler. Bir başka deyişle, kısa vadeli finansal getirileri olmayan ama sürdürülebilir kurumlar yaratılmasına yardımcı olan türden yatırımları tercih ederler. 1990'ların sonlarındaki Asya finansal krizinden sonra Güney Kore'deki Shinhan Bank, hükümet tarafından daha önce kurtarılmış büyük ve eski bir banka olan Chohung Bank'ı satın almaya karar vermişti. Bu satınalma işleminin duyurulmasıyla birlikte yönetim kademesindekiler de dahil olmak üzere Chohung Bank'ın 3 bin 500 sendikalı erkek çalışanı, protesto amacıyla kafalarını sıfır numaraya vurmuş ve saçlarını da bu bankanın Seul'un merkezindeki genel müdürlük binasının önüne yığmıştı.
Bu noktada satın alıcı şirketin bu işlemi sonlandırıp sonlandırmamaya karar vermesi ve devam etmeye karar verirse de Chohung'un çalışanlarıyla nasıl başa çıkabileceğinin planını yapmış olması gerekiyordu. Shinhan liderleri burada derhal kurumsal mantık uyguladılar. Onlar Chohung'daki sendikayla masaya oturarak, resmi entegrasyonu 3 yıl sonraya erteleyecek, hem Shinhan hem Chohung'daki yöneticilere yeni yönetim komitesinde eşit temsil hakkı sunacak ve Chohung çalışanlarının maaşlarını daha yüksek ücretler alan Shinhan çalışanlarıyla eşitleyecek kadar yükseltecek bir anlaşmaya vardılar.
Satın alıcı taraf ayrıca protestocuların kel kafalarını gizlemeleri için onlara 3 bin 500 tane şapka verilmesini de kabul etmişti. Shinhan, burada sadece stratejik ve operasyonel bilgilerin yayılmasını sağlamak değil, aynı zamanda sosyal bağları ve "tek bir banka" olma duygusunu da güçlendirmek amacıyla tasarlanmış bir dizi geri çekilme ve konferanstan oluşan ve kendisinin "duygusal entegrasyon" dediği sürece yoğun bir şekilde yatırım yapmıştı.
Finansal mantığa göre satın alıcı taraf parasını çarçur ediyordu. Shinhan'ın kurumsal mantığında ise bu yatırımlar geleceği garanti altına almanın vazgeçilmez bir bileşeniydi.
Sonuç: Sadece 18 ay içinde Shinhan her iki bankanın da müşteri tabanını büyütmüştü ve Chohung'daki sendika da bu şefkatli satın alıcıya karşı kışkırtıcı tedirginlikler yarattığından dolayı zor günler geçiriyordu. Her ne kadar şirket satın almanın resmileşmesine daha 1,5 yıl olmasına rağmen, Shinhan ve Chohung'daki çalışanlar daha şimdiden iş ekiplerinde birlikte çalışmaya başlamışlar ve en mükemmel uygulamaları tartışır hale gelmişlerdi ve havada şubeleri daha fazla birbirine benzer kılabilecek fikirler uçuşmaya başlamıştı. İşin özünde çalışanlar kendi kendilerin organize etmişlerdi. Üçüncü yıl itibariyle yani resmi entegrasyon gerçekleştiğinde Shinhan, sadece bankacılık endüstrisinde değil ama aynı zamanda Güney Kore hisse senedi borsasında da rakiplerine nal toplatır hale gelmişti.
Kurumsal değerler duyguları harekete geçirir; hem müşteri hem çalışan tarafında…
Kurumsal değerlerin yayılması pozitif duyguları canlandırabilir, motivasyonu tetikleyebilir ve kendi kendini düzenleme ya da akranların birbirlerini düzenlemelerini sağlayabilir. Faydacı rasyonalite, kurumsal performansı ve organizasyon içindeki davranışları idare eden tek güç değildir; aynı zamanda duygular da önemli bir rol oynar. Huysuzluk hali bulaşıcıdır. Bu ruh hali işe gelmeme, sağlık ve çaba ile enerji seviyeleri gibi meseleleri etkileyebilir.
İnsanlar birbirlerinden etkilenirler ve bu nedenle diğerlerinin performanslarını da azaltabilirler de yükseltebilirler de. İyi anlaşılmış değerler ve prensipler, duygusal birer cazibe kaynağı olabilir ve çalışanların işe bağlılıklarını artırabilir. Bir değerler sistemine sahip olmak artık çok yaygınlaştığından burada sorun şirket içinde bir yerlerde "değerler" denilen bir dizi beyanın olup olmaması değildir.
Kurumsal mantığa bağlanılarak düzenli değerler söylemi şirketin işleyişinin merkezine yerleştirilebilir. Genel merkezleri ister ABD'de ister Meksika'da ya da İngiltere, Hindistan veya Japonya'da olsun araştırdığım şirketlerin CEO'ları, kurumsal iletişim değerleri işinin pek çok seviyesinden yöneticileri işin içine katarak, uzun vadeli değerler beyanına yeni bir soluk vermek için dikkate değer miktarda kaynaklarını ve kendi zamanlarını tahsis ediyorlardı.
Burada işin püf noktası kelimelerin kendilerinde değil ama sosyal amacı herkesin aklında ön planda tutmasını ve çalışanların verdikleri işle ilgili kararlarda organizasyonel değerlerden bir rehber olarak faydalanmalarını sağlayacak bir diyalog sürecinin kurulmasında yatıyordu.
Robert McDonald, bir Procter & Gamble üst düzey yöneticisi olarak, uzunca bir süredir bu şirketin amaçlarının, değerlerinin ve prensiplerinin kendi kültürünün bir kilometretaşı olduğuna inanıyor ve çalışanlar arasında güçlü duygular uyandırarak şirketin markasına bir anlam kattığını iddia ediyor. 2010 yılında CEO olduğu ilk ay içinde dünyadaki tüketicilerin yaşamlarını iyileştirmek için iş stratejisinin içine amacı yerleştirmişti: daha çok yerde daha mükemmel daha çok yaşamlar geliştirmek. Örneğin, P&G Batı Afrika'da her çalışanın miktarsal olarak ölçülebilir bir amaç odaklı hedefi vardır: "Bu yıl boyunca ben ne yaptım?"
P&G Batı Afrika Bebek Bakımı Grubu, buradan yola çıkarak yüksek seviyelerde gezinen bebek ölümü oranlarını azaltmak ve bebeklerin gelişimlerine yardımcı olmak için Pampers mobil kliniklerini kurmuştu. Bir karavan içindeki bir doktor ile iki hemşire bölgeyi turluyor, doğum sonrası bakımı öğretiyor, bebekleri muayene ediyor ve aşı yapılması ya da kontrolden geçirilmeleri için anneleri hastaneye götürüyor.
Onlar ayrıca anneleri sağlık bakımı konusunda ipuçları sunan ve sağlık bakımı profesyonellerine sorular sormalarını sağlayan bir kısa mesaj servisi (Batı Afrika'daki yoksulların çoğunun cep telefonu vardır) olan mVillage'a da kaydediyorlar. Her bir mobil klinik ziyaretinin sonunda herkese ikişer adet Pampers bebek bezi veriliyor.
P&G çalışanlarının işlerine duygusal bağlılıkları çok güçlü. Onlar sundukları ürünün bir hayat kurtarma misyonunun merkezinde olduğu gerçeğiyle işlerine odaklanıyorlar. Ayrıca Pampers satışlarının patlamasından ve Batı Afrika'nın en hızlı büyüyen pazarlar arasında yer almasından da büyük bir gurur duyuyorlar.
Kendilerinin birer sosyal kurum olduğunu düşünen şirketlerde tepedeki liderler şirketin amacı ile değerlerini örneklerle izah eder. Ancak onlara herkes sahip çıkar ve değerler görevlerin, hedeflerin ve performans standartlarının içine gömülürler. Süper şirketler, karizmatik kişilere bel bağlamak yerine, karizmayı organizasyonun içine nüfuz edecek şekilde adet haline getirirler.
