Sosyal medyadaki takipçileriniz popülerliğinizi, şirketteki takipçileriniz liderliğinizi BELİRLER!

Liderlik becerilerini anlamak ve yönetmek için harcadığımız anlaşılır çaba içerisinde, liderlik denkleminin iki bölümü olduğu gerçeğini göz ardı etme eğilimi gösteririz. Liderler, liderlik etmek için sadece sıradışı yeteneğe değil takipçileri cezbedebilme becerisine de ihtiyaç duyar. Ancak ne yazık ki, insanların sizi takip etmesini sağlamak giderek daha da zorlaşıyor. Buradaki sorun; takipçilerin yönetim literatüründe pek az dikkat çekerek genel olarak liderin özellikleri ile tanımlanıyor olması... 

Bir başka deyişle, onların sadece liderin karizmasına ve özelliklerine yanıt verdiği düşünülüyor. Pek çok analiz ise, takipçilerin kendi kimliği olduğunu göz ardı eder. Oysa ben psikanalist, antropolog ve yönetim danışmanı olarak görev yaptığım 30 yıl boyunca şunu öğrendim: Takipçiler de en az liderlerin liderlik etmek istediği kadar güçlü duygularla liderleri takip ediyor.

Takipçileriniz olmadan liderlik edemezsiniz. Onlara sahip olmak ise yetenek ve karizmanızdan daha fazlasını gerektirir. Çünkü takipçiler kendi güçlü güdüleri ile hareket eder. Onlara hem organizasyonları değiştirmek hem de sonuçlar üretmek için ihtiyaç duyulur. Hangi iş ortamında olursa olsun, iyi liderlik bir şirketin belki de en önemli rekabet avantajlarından biridir. Bu nedenle yönetim öğrencilerinin sürekli başarılı liderliğin özelliklerine odaklanmasına şaşırmamak gerekir. 

Liderler başka türlü asla gitmeyeceğimiz yerlere yönelmemiz için bizi motive eder.

Takipçilerin güdülerini, “mantıklı” ve “mantıksız” olarak iki kategoriye ayırabiliriz. Mantıklı olanlar bilinçli ve iyi bilinenlerdir. Bunlar; para, statü, güç kazanma ya da büyük bir lideri takip ederek anlamlı bir girişimde bulunma umutlarımızla ilgilidir. Çoğu zaman, daha etkili olan ve farkındalığımızın dışında yer alan; dolayısıyla kontrolümüz dışında olanlar ise mantıksız güdülerdir. Bu güdüler genellikle bilinç altımızda yer alan güçlü imaj ve duygulardan ortaya çıkar. Bu imaj ve duyguları da liderler ile olan ilişkilerimize yansıtırız. 

Psikanalizin kurucusu Sigmund Freud, bir takipçinin bilinçsiz güdülerinin nasıl çalıştığı konusunda açıklamalar sunan ilk kişiydi. Freud, birkaç yıl psikanaliz üzerinde çalıştıktan sonra hastalarının – ki bu kişiler de bir noktada onun takipçileriydi – ona aşık olmaya başladığını fark ettiğinde kafası karışmıştı. Hastalarının çoğu kadın olmasına karşın, erkeklerle de aynı durum yaşanıyordu. Hastalarının kendisini idealize etme nedeninin kendi kişiler özelliklerine bağlanamayacağını fark ettiği için Freud’a minnet duymalıyız. Çünkü Freud şu sonuca varmıştı: Hastaları onu, geçmişlerinden önemli bir kişiyle – genellikle ebeveynleriyle – özdeşleştiriyordu. Terapiye giren – bu nedenle aşık olan – kişiler, geçmiş ilişkilerinden gelen deneyim ve duyguları şimdiye taşıyordu. Freud, bu fenomenin evrensel olduğunu düşündü. “Çocukça önyargılarımızı yeniden canlandıran hiçbir aşk yoktur” diye yazarak, pek çoğumuzun eşlerinin neden ebeveynlerimize benzediğini açıklıyordu. 

Freud’un “duygusal yönlendirme” adını verdiği bu dinamik, en büyük buluşlarından biriydi. Aslında Freud’a göre, hastalar duygusal yönlendirmelerini anlayıp bunu yönetebildiğinde terapiyi bitirmeye hazır hale geliyordu. Bugün bile, duygusal yönlendirmeleri tespit etmek ve çözmek, psikanalizin temel hedefleridir. 

Ancak bunun kadar önemli olan, duygusal yönlendirme konseptinin klinik psikanaliz dışında yeterince anlaşılmamasıdır. Bu talihsiz bir durumdur; çünkü duygusal yönlendirme sadece liderlik teorilerinin kayıp halkası değil, aynı zamanda organizasyonların günlük davranışları konusunda pek çok açıklama içeren bir unsurdur. Örneğin bir dizi araştırma, pozitif duygusal yönlendirmenin verimlilikle sıkı bir ilişkisi olduğunu gösterir. 

Bir çalışanın, patronunun kendisine bir nevi ebeveyn gibi ilgi gösterdiğine inandığını farz edelim. Çalışan, bunun olmasını sağlamak için liderini memnun etmek adına insan üstü çabalar gösterecektir. Kişi aktarılmış bu beklentilerin karşılandığına inandıkça çok çalışmaya devam edecek, bu da organizasyonun bütününe yarar sağlayacaktır. 

Ancak buradaki sorun, tüm duygusal yönlendirmelerin pozitif olmamasıdır. Çalışan patronunu, savaşması gereken bir kişi olarak da görebilir. Ve duygusal yönlendirme bir süre işe yarasa bile, çalışanın aktarımsal beklentileri karşılanmasında bir anda değişim gösterebilir. Bir pazar araştırma ve reklam şirketinde pazarlama müdürü olarak çalışan Sylvia Hartman’ı ele alalım. (Bu arada, klinik çalışmalarım ve meslektaşlarımdan aldığım örneklerde isim ve ünvanları değiştirmiş bulunuyorum.) Hartman, bölümün başkan yardımcısı Sam Phillips için çalışan yaratıcı ama kırılgan bir çalışandı. Philip, Hartman’ı kanatları altına almış, genç kadın da bir süre sonra patronunu bir arkadaşı ve mentor’u olarak değerlendirmeye başlamıştı. 

Hartman için büyük bir terfi olabilecek bir pozisyon açıldığında, genç kadın bunu elde etme beklentisi içine girdi. Ancak Phillips’in pozisyon için Harry Johnson’ı seçmesi, Hartman için yıkıcı bir adım oldu. Johnson’dan çok daha akıllı olduğuna inanan genç kadın, terfi kararı için bunun temel kriteri oluşturduğunu farz ediyordu. Yine de Phillips, Johnson’ı daha güvenilir ve daha iyi kişisel yeteneklere sahip bulduğunu söylüyordu. Hartman bu açıklamayı duyduğunda ve Johnson’ın müdürü olacağını öğrendiğinde, yıkıcı bir hiddetle patladı. Yeni patronuna; e – postalarını ve telefon konuşmalarını dikkate almayarak yanıt veriyordu. İki oyuncusu arasındaki kopukluğu gören Phillips, Hartman’ı kovmayı düşünmeye başladı. 

Hartman ile psikanaliz yaparken, öfkesinin derin bir şekilde çocukluğuna dayandığını belirledim. Beş çocuğun sonuncusu olan Hartman, babasının favorisi olmayı delice istiyordu. Hartman’ın babası çok başarılı bir yöneticiydi, ancak küçük kızı sürekli olarak hayal kırıklığına uğratıyordu. Hartman’ı sürekli erkek kardeşlerinden birine tercih ediyordu. Oysa küçük kıza göre erkek kardeşleri onun kadar akıllı değildi. 

Phillips tarafından pas geçilmek Hartman’da derin bir gücenme yaratmış, içinde iyileşmemiş bir yarayı yeniden açmıştı. Hartman’ın çocukluğundan işyerine geçen duygusal aktarımlar verimsizdi. Ancak patronunun favori çocuğu olduğunu hissettiğinde iyi bir “takipçi” olabilirdi. Yansıttıklarını anlayıp üzerinde çalışmadığı sürece Hartman işini kaybetme tehlikesi ile karşı karşıya kalabilirdi. 

Volvo, AT&T, IBM ve ABB gibi şirketlere danışmanlık yaparken, Hartman’ınkine benzer sayısız vaka gördüm. Ancak bu tür lider – takipçi ilişkilerini bir kez deneyimlemiş olan şirketler, bugün artık bu lükse sahip değil. Duygusal yönlendirmeler artık liderlerin lehine çalışmıyor. Bunun en büyük nedenlerinden biri aile yapılarının değişmesi. Tek ebeveynli evler ya da ikisi de çalışan anne – babalar insanların geleneksel liderlere daha az değer verdiği iş ortamları yaratmaya başladı. Bu nedenle liderlerin duygusal yönlendirme fenomenini ciddiye almasının, etkilerini yumuşatmayı öğrenmesinin ve hatta organizasyonun avantajı haline gelecek şekilde yönetmesinin zamanı geldi. İlerleyen sayfalarda ortak duygusal yönlendirme türlerini açıklayacak, bunların çalışma ortamına nasıl yansıdığını gösterecek ve aile yaşamı dinamikleri değiştikçe nasıl geliştiklerini anlatacağım. Önce, konsepti ve duygusal yönlendirmenin dinamiklerini daha ayrıntılı gözden geçirmekle başlayalım. 

Takipçilerinizin duygusal yönlendirmelerini, onlar için yönetmeniz mümkündür.

Takipçilerinizin bunu kendilerinin yapması gerekir ve bazı durumlarda çok iyi eğitilmiş bir analistle yıllarca terapi yapmanızı gerektirebilir. Ancak aşağıdaki üç adımı atarak onlara güvenli şekilde rehberlik edebilirsiniz: 

En iyisi kendini bilmektir. Aileniz, dışarıdakiler ve iş arkadaşlarınız ile sürekli gerçeklik kontrolleri yapın. Algınızın yere basmasını sağlamak için yakın çalışma arkadaşlarınızdan bir ekip kurun. 

Karşılıklı anlayışı destekleyin. İnsanların sizi tanıdığından emin olun. Olmadığınız biri gibi görünmeye çalışmayın. Herkesin, oyunun kurallarını nasıl oynadığınızı bilmesini sağlayın.

Ortak bir düşman yaratın. Kişileri ortak bir tehdide karşı birleştirerek karşılıklı anlayış yaratılmasını sağlayın. Ancak çok tehdit edilmiş gibi hissetmelerine ve süreç içinde kendinizin korkulacak duruma gelmediğinden emin olun. 

Duygusal yönlendirme, en iyi haliyle insanları bir lidere bağlayan duygusal yapıştırıcıdır.

Pozitif duygusal yönlendirmenin pençesindeki çalışanlar liderlerini, gerçekte olduklarından daha iyi, daha akıllı ve daha karizmatik görür. Liderin gerçekleri takipçinin idealinden çok uzak değilse ve idealize edilmiş imajına kendisi de inanmaya başlamadığı sürece işler gayet iyi gider. 

Ancak ayakları yere sağlam basmadığı sürece, liderler takipçilerinin pozitif duygusal yönlendirme tuzaklarına kolaylıkla düşebilir. Aşırı durumlarda bu tür takipçiler, gerçekle hiçbir ilişkisi olmayan mitler yaratabilir. Bu dinamikle ilgili en klasik çalışma “Being There” filmidir. Filmde Peter Sellers, bahçeyle uğraşmak dışında dünya hakkında pek bilgisi olmayan bahçıvan Chance’i oynar. Varlıklı işvereni ölen Chance, kendisini birdenbire zengin ve ünlülerden oluşan bir çemberin içinde sosyalleşirken bulur. Her zamanki gibi davranmaya devam eden Chance, etrafındakiler üzerinde yaratacağı etkiyi düşünmeden fikirlerini paylaşmaya başlar. Yeni tanıştıkları ise, kendisinin bahçe konusundaki yorumlarını ekonomik ve politik imalar olarak algılar. Filmin sonunda, Chance’in ABD başkanlığına aday olduğunu görürüz. 

Her ne kadar pek az iyi lider yarattıkları etkiden habersiz olduğu için takipçileri ile ilişkilerinin bu kadar gerçek dışı olmasına izin verse de en aklı başında liderlerin bile sıklıkla bu tür illüzyonların kurbanı olduğunu görmek şaşırtıcı değildir. 

Duygusal yönlendirme dinamiği, özellikle organizasyonel stres dönemlerinde kontrolden çıkma eğilimi gösterir.

Bu tür durumlarda, takipçiler mantıksız duyguların daha çok esiri olur. Bunun temel nedeni tümü güçlü olan ebeveynlerden övgü alma ve korunma ihtiyacıdır. Bu sırada krizi kontrol altına almaya çalışmakla meşgul olan lider, büyük olasılıkla takipçilerinin çocukluk korkuları yaşadığını çok da dikkate alamayacaktır. 

Bell System’in parçalanması sırasında, 1980’lerin ortalarında danışmanlık yaptığım AT & T’nin başkan yardımcısına olan da buydu. Başkan yardımcısı stratejiye odaklanırken, takipçileri onların endişeleri ile ilgilenmediği için gerginlik duyuyordu. Birimi için pek çok vaatte bulunmasına karşın, çalışanları onlara liderlik etmediğinden şikayet ediyordu. 

Duygusal yönlendirmenin endişe ve stresten nasıl tetiklendiğini gösteren bir başka örnek de, kişilerin bir doktora göründükten sonra (hatta doktor onlar için hiçbir şey yapmadan önce) kendilerini daha iyi hissetmeye başlamasıdır. Bu fenomen, büyük ölçüde hastanın güveni, yani çocukken hastalandığında ebeveynlerinin gösterdiği ilgiyi hatırlaması ile açıklanabilir. Bu duygusal yönlendirme türü bilim adamlarının özel tedavilerin, özellikle ruh halini değiştiren ilaçların etkilerini değerlendirmesini aşırı derecede zorlaştırır. Örneğin klinik araştırmalar, kişilerin yüzde 30’unun yatıştırıcı ilaçlara da antidepresanlar kadar iyi yanıt verdiğini gösteriyor. Mutsuzluğuna çare bulacağı umuduyla bir araştırmaya gönüllü olarak katılanlar ise yatıştırıcılara özellikle olumlu yanıt veriyor. 

Duygusal yönlendirmeler pek çok farklı şekilde ortaya çıkabilir. Yaş ve cinsiyet tanımaz, bu nedenle klişeler çok tehlikelidir.

Bu nedenle erkek bir lider baba ya da erkek kardeş figürü olarak görüldüğünü tahmin etmeyeceği gibi, kadın bir lider de anne ya da kızkardeş gibi görüldüğünü bilemeyebilir. Psikanalizler kişilerin otorite sahibi bir kadına babacan, erkeğe ise anaç duygusal yönlendirme yapılabileceğini açıkça gösteriyor. 

Dahası, çocukluktan yansıttığımız imajlar içinde büyüdüğümüz aile kültürlerinden şekillenir. Buna günümüzde özellikle dikkat etmek gerekir çünkü giderek daha çok kişi artık, uzun zamandır norm olarak görülenden kimi zaman radikal şekilde farklılaşan aile deneyimlerine sahip. Aslında, giderek daha çok kişi için geçmişten gelen belirgin kişinin artık bir ebeveyn değil yakın bir çocukluk arkadaşı hatta dadı olduğuna dikkat ediyorum. Organizasyonlar da zamana ayak uydurarak aile odaklı çalışanlarda işe yarayan hiyerarşilerden, kişilerin birbirinin eşitiyle daha yakın olduğu daha yatay yapılara geçiş yapıyor. Daha sonra değineceğimiz gibi, ebeveynselden kan bağı olmayan duygusal yönlendirmea geçiş organizasyonaların proje ekipleri ve network ihtiyaçlarına da yanıt veriyor. Örneğin Boeing’deki yöneticiler, yazılım ekibine, üyelerle çok fazla etkileşim içinde olması gerekecek bir lider aradığında 10 çocuklu bir ailenin beşinci çocuğu olan bir kişiyi bulmak konusunda şakalaştılar. Çünkü onlara göre bu kişi, kız ve erkek kardeşler arasında arabuluculuk yapmayı biliyor olacaktı. Bir başka deyişle, görev geleneksel hiyerarşik patronun sağlayacağından farklı bir liderlik gerektiriyordu. Bu liderlerin sorun çözme ve fikir birliği yaratma becerisine sahip olması şarttı. 

Bir başka karmaşık sorun da organizasyondaki kişilerin birden fazla aktarımsal ilişkiye sahip olma ihtimalidir. Bana öyle geliyor ki, General Electric’te de bazı çalışanlar onunla hiç karşılaşmasa bile Jack Welch’e çocukluk duygularını aktarmıştı. 

Çoklu duygusal yönlendirme durumlarında kişinin hem müdürü hem de CEO baba figürleri olarak görülebilir. Ancak bu olduğunda çalışan genellikle duygusal yönlendirmeleri farklı deneyimler. Tipik olarak bir üstündeki yöneticisini; dört, beş ya da daha büyük bir çocuğun bakış açısından görecektir. Onun gözünde CEO ise bebeklik dönemlerinden anımsadığı uzak, koruyucu ve herşeyi bilen baba figürüdür. 

Duygusal yönlendirme konusundaki en büyük risk, her zaman iki yönlü bir yol olduğu gerçeğidir.

Takipçinin geçmiş deneyimlerini liderine yansıttığı gibi, lider de geçmiş deneyimlerini takipçisine geri göndererek yanıt verir. Bu fenomeni karşı duygusal yönlendirme olarak adlandıran Freud, bunu hastalarının psikolojik konularını çözmek konusunda karşısına çıkan en ciddi engel olarak görüyordu. Buradaki tehlike, psikanalistin hastanın aktarımsal aşkını gerçek olarak kabul etmesiydi. Sonuç olarak, analist koruyucu ebeveyn rolünü üstlenebilir, bu da hastanın bağımlılığını artırabilirdi. Ya da analiz, tedavi yerine aşk ilişkisi ile sona edebilirdi. 

Karşı duygusal yönlendirme, iş dünyasının liderleri için de en az psikanalistler kadar büyük bir sorundur. Micheal Crichton, “Disclosure” adlı kitabında; CEO’nun bir araba kazasında ölen kızını anımsattığını için merhametsiz ve samimiyetsiz bir kadının, daha kalifiye erkeklerin yerine terfi ettirildiğini anlatır. CEO bu kadını olduğu gibi görmediği gibi, ona çok sevgili kızıymış gibi yanıt verir. 

Duygusal yönlendirme bir yönden; liderler için bir güç kaynağı, diğer yönden ise objektifliğe zarar verdiği için büyük ve gerçek bir tehdittir. Bu nedenle, göreceğimiz gibi iyi bir CEO duygusal yönlendirmeyi anlamaya çalışmalı ve yönetim ekibinin birbirlerini olduğu gibi görmesine yardımcı olmalıdır. Şirketin geleceği, CEO’nun bu yeteneğine bağlı olabilir. Bu yüzden en ortak duygusal yönlendirme türlerini dikkate almak için zaman ayırmaya değer. 

Freud’un ilk kez gözlemlediği duygusal yönlendirme türü, hastaların analisti cesur, anlayışlı ve koruyucu bir baba olarak görerek koşulsuz aşk yaşadığı babacan aktarımdı.

Freud ile bu tür bir ilişki yaşayan hastalar, onun yaptığı herşeyi sorgulamadan doğru olarak kabul ediyordu. Babacan duygusal yönlendirme geleneksel şirketlerde öylesine geçerli hale gelmişti ki neredeyse normal bir davranış biçimi olarak algılanıyordu. Organizasyon anketlerinde, çalışanlar tepe yönetim konusunda güvensizlik ifade etseler bile genellikle bir üstteki yöneticilerini pozitif terimlerle tanımlar. Aslında geleneksel organizasyonların hiyerarşik yapısı babacan duygusal yönlendirmeyi destekler. Hiyerarşinin her seviyesinde, bireylerin işleri ve ödülleri dağıtan patronları vardır. Bu, takipçilerde emirlere uyma arzusu uyandırırken, patronu gözlerinde büyütmelerine neden olur ve sevilme / korunma gibi çocuksu dilekleri güçlendirir. 

Araştırmalarım, babacan yapılardaki iş ortamlarında çalışanların tipik olarak, patronlarını “babalar en iyisini bilir” inanışına sahip beş yaşındaki bir çocuğun gözleriyle gördüğünü gösteriyor.  Elbette 1970’lerde, organizasyonlarla ilgili “The Gamesman” kitabını yazdığımda da farklı babacan duygusal yönlendirmeyi türleri iş dünyasında bulunabiliyordu. Bazı kişiler patronlarını, oğullarını spora götüren babalar, kimileri ise pek ender olarak yaptıklarına onay veren talepkar babalar gibi görüyordu. Belki de ideal babacan patron, ihtiyaç duyulduğunda küçük dozlarda şevk, onay ya da yapıcı eleştiri sunandı. 

Takipçiler, liderlerine neyi yansıtırsa yansıtsın, geleneksel organizasyonlardaki çoğu CEO bilinçli ya da bilinçsiz olarak babacan duygusal yönlendirmeleri destekler.

Kendilerini babacan durumlarda – büyük toplantılara başkanlık ederken ya da video görüntülerinde gülümserken -  gösterme eğilimi gösterir; güvenli, neşeli ve umutlu mesajlar verir. Kötü bir zaman geçiriyor olsalar bile, takipçilerine bu durumun geçici olduğunu inandırır. Mesaj her zaman aynıdır: “Bu belalı sulardan sizi kurtarmam için bana güvenin.”

Bazı şirketler babacan duygusal yönlendirmeyi desteklemek için büyük mesafeler gider. 1970’lerin başında IBM’deki müdürlerle çalışırken, şirketin ekiplere ve paylaşılmış karar alma süreçlerine karşı katı kurallarının olduğu söylenmişti. Kurul doğrudan efsanevi CEO Tom Watson’dan geliyor ve çalışanlarla patronları arasında doğrudan bir bağ kurulmasına etki ediyordu. Watson, bunun farkında olarak ya da olmayarak, IBM’de babacan duygusal yönlendirmeyi destekliyordu. Dahası şirketin babacan vaadi, iyi performans gösteren çalışanların yaşamları boyunca şirkette kalabileceklerini garanti altına alıyordu. 

1980’lerde AT&T’nin yönetim ekibine danışmanlık yaparken de benzer dinamikler gördüm. Oradaki başkan yardımcılarının çoğu birim başkanlarına ve yıkıcı stratejik adımlar atan CEO’lara asla eleştirmeden tapıyordu. Patronlar, şirketin geleceği hakkında sağlıklı tartışmaları teşvik etmek yerine aktarımsal saygı bekliyor ve bunu ödüllendiriyordu. Şirketin kültürüne uyum sağlayamadığı için işten çıkarılan bir başkan yardımcısını çok net anımsıyorum. Birimi en iyi sonuçları üretmesine karşın, yönetim ekibi onu takdir etmiyordu. Bunun tek nedeni iş biriminin başkanına yönelik gerçekçi bakış açısı değildi. O, aynı zamanda o dönem için AT & T’de var olan babacan duygusal yönlendirmelere da uyum sağlamıyordu. Diğerlerinden farklı olarak sorumlulukla delegasyon yapıyor, biriminin başarıları nedeniyle itibar kazanmaya çalışmıyor ve yeni iş alanlarına girişiyordu. Sonuç olarak, fikirlerini bürokrasiden ileriye taşıyamadığı için gerginleşerek erken emekli oldu. Böylesi bir ortamda takipçiler kendilerini, iyiliksever bir lidere güvenme ihtiyacı çekerken bulabilirler.