İnsan sermayesi yönetimi konusunda derin deneyime sahip olabileceğiniz tek yer İK’dır.

Ticari liderlerin, şirket içindeki işbirlikleri sırasında ortaya çıkan zorlu organizasyonel ve kişiler arası sorunların üstesinden gelebilme becerileri konusunda kendilerine güvendiklerini pek sanmıyorum.

Sorun, İnsan Kaynakları’nın mücadele alanlarını derinden anladıklarına inanmamalarıdır. Evet, İnsan Kaynakları çalışanları genel olarak ekip kurma ve görev tasarımı konusunda etkili ve başarılı bir bakış açısına sahip olabilir ama spesifik ticari sorunlar söz konusu olduğunda durum farklıdır.

Ticari bakış açısı yetersizliği İK çalışanlarının yeterince yetkin olmamasından kaynaklanmaz; çoğu İnsan Kaynakları profesyoneli kariyerlerinin büyük bölümünü İnsan Kaynakları departmanı içinde geçirmiştir. 

Hepimiz pek çok sinema filmi izlemişizdir ama prodüksiyon aşamasında yer almadığımız sürece film yapmanın zorlukları konusunda derin bir hissimiz olamaz. İnsan Kaynakları profesyonelleri de işin diğer alanları konusunda benzer bir deneyimsizlikten zarar görür. Bir İnsan Kaynakları çalışanı iç süreçler hakkında fikir sahibi olabilir ama müşteriler, rakipler ve hatta ürün ve hizmetler hakkında çok fazla bilgisi olmayabilir. 

“Yaptığım işte, İnsan Kaynakları departmanları ile şimdi olduğundan daha sık karşılaşmayı beklerdim.” Bu sözlerin sahibi organizasyonlar arasındaki işbirliği üzerine çalışan bir profesyonel... Bana göre bu bir İK konusu. Eğer iki departman şirket içinde işbirliği yapmayı planlıyorsa, İK’nın konunun tam ortasında olmasını beklerdim; görev tasarımı, çatışma yönetimi ve ekip kurma anlamında... Ancak buradaki profesyonelin şikayet ettiği gibi, İK’nın bu tür projelerin bir parçası olmasına sık rastlamıyoruz. Aslında ticari liderler bu tür sorunları genellikle İK’dan öneri almadan çözmeyi tercih eder. 

Pek çok İK çalışanı, asla kazanç ve kayıp yönetimi yapmadığı için, yapılması gerekenler konusunda içsel bir algıdan yoksun olabilir. 

Bazıları, İK’nın işi öğrenmek için daha fazla zaman harcaması gerektiğini teşvik edebilir (ve ben yapıyorum) ama bunun gerçek yanıt olduğunu düşünmüyorum. Gerçek yanıt; çalışanların İK dışında daha fazla zaman ayırabileceği İK dışı kariyerleri yapılandırmaktır. 

Bunu yapmanın temel yollarından biri, kişileri İK içinde ve dışında rotasyona almaktır. Bunun çok resmi bir program olması gerekmez. İK deneyimi olmayan kişileri de işe almak ve İK profesyonelleri için İK dışında roller bulma girişimlerinde bulunmak önemlidir. 

Genç İK profesyonelleri İK dışında deneyim kazanmak için çok çalışmalıdır; sadece birkaç yıllığına bile olsa ve uzun vadede yapmak istedikleri iş bu olmasa bile... İş değiştirmek birkaç yılda bir gerçekleşebilir ama İK profesyonellerinin hemen şimdi yapabilecekleri de vardır. 

Bir petrol şirketinde çalışırken, birkaç günü satış temsilcileri ile gezerek, birkaç günü ise hizmet istasyonunda geçirirdim. Bu benim için bir İK konferansına ya da performans yönetimi konusundaki bir eğitime katılmaktan çok daha yararlı olurdu. 

Bu deneyim sayesinde, iş hakkında, masamda oturarak asla edinemeyeceğim fikirlerim oldu. Yöneticinize, kendi kişisel gelişiminiz için bu tarz etkili bir şeyler yapmak istediğinizi söyleyin. 

Bu konu, sadece İnsan Kaynakları profesyonellerinin yaşamlarını geliştirmek için önemli değildir. CEO için de stratejik öneme sahiptir. Neden mi? İnsan sermayesi yönetimi konusunda deneyim kazanmak, önemli bir rekabetçi kaldıraçtır. 

Operasyon çalışanlarınız operasyon, satışçılarınız satış konusunda iyi birer uzman olabilir ama
onlar insan sermayesi yönetimi konusunda uzman değildir. 

İnsan sermayesi yönetimi konusunda derin deneyime sahip olabileceğiniz tek yer, İK’dır. Bununla birlikte, eğer İK çalışanlarının müşteriler, ürünler ve operasyonlar konusunda deneyimi yoksa bu deneyim çok da değerli değildir. İK profesyonelleri için iş rotasyonuna yatırım yapan bir şirket, insan sermayesinin stratejik yönetimi becerisi konusunda sıçrama olduğunu görecektir. 

Çalışanlardaki en iyiyi ortaya çıkarma görevi yöneticinindir. Onlara bunu başarmak için gereken fikir ve taktiklerle rehberlik etmek ise İK’nın işidir. Yöneticilerin “Çalışanlarımın yeniden bağlanmasını nasıl sağlayabilirim?” sorusunu sormasına yardımcı olmak, İK’nın organizasyona katma değer sağlamasının iyi bir yoludur. İşte, yöneticilerinize sorabileceğiniz iyi bir soru: “Çalışanlarınızın yıllar içinde işe bağlılığını nasıl sağlayabilirsiniz?” Ya da daha doğrudan sorulabilir bu soru: “Çalışanlarınızın bu yıl işe bağlanmasını nasıl sağlayabilirsiniz?” 

Bu, normalde sormadığımız bir sorudur. Çalışanlarımıza maaş ödediğimiz için, onların bağlı olduğunu varsayarız. Eğer bir çalışan geçen yıl işini sevdiyse, bu yıl da seveceğini farz ederiz. Ancak genellikle durum her zaman böyle değildir. İnsanlar sıkılır ya da işleri rutin hale gelir. 

Yıllar içinde yeniden enerji kazanma ihtiyacı duyar. Yöneticiler ise genellikle “ağacın kuru dallarından”; sadece minimum enerjilerini veren çalışanlardan şikayet eder. Peki, bu kuru ağaç dalları nereden gelir? Çalışanlar, eğer ilk bağlılıkları yenilenmediyse ağacın kuru dalları haline gelir. 

Yeniden bağlanma fikri, müşteri ilişkileri yönetiminden gelir. Satış temsilcileri, geçen yılki iyi müşterilerin bu yıl da iyi müşteriler olacağını tahmin etmenin yeterli olmadığını bilir. Bu nedenle sürekli olarak ilişkileri yenilemek üzerinde çalışır. 

Yöneticilerin de aynı şeyi çalışanları konusunda yapması gerekir. (Bu yeniden bağlılık fikrini müşteri ilişkileri döngüsünden çıkararak İK’ya da yönlendiren kişi, Sprint’in müşteri ilişkilerinden sorumlu başkan yardımcısı Chad Jones’tur.) 

İnsan Kaynakları’nın, “Yeniden bağlanmayı nasıl sağlayabiliriz?” yerine
“Yeniden bağlanmayı nasıl sağlayabilirsiniz?” diye sorması önemlidir.

İK, muhasebe departmanındaki bir memurun ya da BT’deki bir veritabanı analistinin işe bağlılığından sorumlu olan bir pozisyonda değildir. Bu, yöneticinin görevidir. Ancak İK, mükemmel insan yönetimi sorularının ne olduğu ve bağlılığın nasıl sağlanabileceği konusundaki önerileri sunarak yöneticilere yol gösteren kişiler grubudur. Yöneticiler için bu konudaki en önemli araç düşünceli, resmi olmayan sohbetlerdir. Pek çok yönetici, resmi toplantılarda ne kadar az açıklık olduğunu bilir. 

Eğer bir çalışanı patronun ofisine çağırıp, “Bu yıl işin konusunda neyin seni şevkli kılacağını bilmeni istiyorum” derseniz, normal olarak çok işe yarar bir yanıt almayabilirsiniz. Koridor ya da kafeteryadaki resmi olmayan diyaloglar, çalışanlarınızın kendilerini nasıl hissettiği konusunda gerçek bir fikir edinmek için en iyi yerlerdir. 

“Resmi olmayan”ın, sohbeti tanımlayan sıfatlardan biri olduğunu; diğerinin ise “düşünceli” olduğunu unutmayın. Bir çalışanı koridorda durdurup, bir gece önce televizyonda ne olduğu konusunda sohbet etmenin pek de anlamı yoktur. 

Yönetici sohbeti geliştirirken, çalışanın önümüzdeki bir yıl için neyi arzu ettiğini bulma niyetinde olmalıdır. Bu nedenle sohbeti, “Pekâlâ, bu yılın gelişine can atıyor musun?” 

şeklinde basitçe başlatmak yeterlidir. Eğer yöneticiler, böyle rahat sohbetler için bir yerleri olmadığını söylüyorsa, onlara “Telefonum yok” dediklerindeki gibi muamele etmeniz gerekir. Bilgi almaya yönelik sohbetler, bir yönetici için telefon kadar kritiktir. Bu nedenle eğer bir yer bulunmuyorsa, yönetici ile oturup resmi olmayan sohbetler için nerenin nasıl kullanılacağı üzerinde açıkca konuşabilirsiniz. 

Eğer çalışan gelecek yıl konusunda heyecansız görünüyorsa, yöneticinin özellikle çalışana neyin yardımcı olabileceğini keşfetmesi gerekir. Bununla birlikte, çalışanın sadece belirsiz bir tatminsizlik duygusu sergilemesi durumunda, yönetici bazı genel motivasyonel taktiklere güvenebilir. 

Bunlardan biri, hedef belirlemektir. Tüm araştırmalar, net ve hırslı hedeflerin motive edici olduğunu ortaya koyar; hedef belirleme konusunda biraz zaman harcamak çalışanın yeniden bağlanmasına yardımcı olabilir. 

Diğer genel taktik değişimdir. İnsanlar genellikle kendilerini alarmda tutmak ve bağlı kalmak için yeni mücadele alanlarına ve gelişime ihtiyaç duyar. Yöneticiler, çalışanların sürekli aynı görevi yerine getirmesini ister çünkü bu onlar için daha kolaydır. Oysa bunu yapmak uzun vadede, ortalama iş yapan bir grup motive olmayan çalışana sahip olma riskini beraberinde getirir. 

Bir başka dikkatle hazırlanmış fikir de kişilere dış bağlantılar ile enerji vermektir. Çalışanları işleri konusunda yeniden heyecanlandırmak konusunda, müşteriler ile kurulan bağlantı kadar etkileyici başka bir şey yoktur. 

Çalışanlardaki en iyiyi ortaya çıkarma görevi yöneticinindir. Onlara bunu başarmak için gereken fikir ve taktiklerle rehberlik etmek ise İnsan Kaynakları’nın işidir. Yöneticilerin “Çalışanlarımın yeniden bağlanmasını nasıl sağlayabilirim?” sorusunu sormasına yardımcı olmak, İnsan Kaynakları’nın organizasyona katma değer sağlamasının iyi bir yoludur. Böylelikle İK stratejik sorumluluğunu da yerine getirmiş olacaktır. 

Bir programcı gibi bir iç çalışana, müşteri ile tanışma fırsatı vermek yaratıcılık ister ama yine de bunu denemeye değer. 

Diğer firmalarla kurulan bağlantı gibi, tepe yönetimle sağlanan bağlantı da heyecan verici olabilir. Buradaki temel fikir, onların yaşamına biraz yenilik ve dış bakış açısı sunmaktır. 

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024