Sosyal koşul ve baskılar ücretlendirmeyi nasıl değiştiriyor?

Pandemi döneminde ödüllendirme ve ücret sisteminde hem çalışanlar hem de şirketler açısından bakıldığında farklılıklar göze çarpıyor. Daha da öncesine gidersek, şirketler ücret seviyelerini belirler ve ödüllendirme stratejilerini oluştururken özellikle diğer işverenler karşısında rekabetçi olabilmeyi dikkate aldı; bu özellikle çalışanların elde tutulabilmesi açısından da önemliydi. 
 

Bu dönemde küresel rekabet artarken kurumsal kar marjları düşmeye başladı. Bunun da sonucu olarak ücret ve ödüllendirme konusunda, ekonomik “olabilirlik”e daha çok vurgu yapılmaya başlandı. Korunmak istenen çalışan gruplarına eşit ödeme yapılabilmesi konusundaki endişeler ise ödül sistemlerinde farklı uygulamalara gidilmesinin yolunu açtı.

Ticari bakış açısındaki bu değişiklikler ve sosyal baskılar, pek çok şirketteki ücret ve ödüllendirme politikalarının şöyle değişikliklere gitmesine neden oldu:

• Kar ve işgücü pazarındaki enflasyon nedeniyle ücret ve ödüllendirmeye ayrılan bütçeler azaldı.
• Her seviyedeki çalışanlar için ücret ve ödüllendirme sistemleri iş sonuçları ile bağlantılı olarak değişken hale geldi.
• Hem bireysel hem de birim bazındaki performansa daha çok vurgu yapılmaya başlandı.
• Terfi fırsatları ve buna bağlı olarak yapılan artışlar organizasyonel hiyerarşi sistemlerinin yeniden yapılandırılmasına neden oldu.
• Ek yararların maliyeti maaşlardan daha hızlı artış göstermeye başladığı için toplam ücret perspektifine daha çok vurgu yapılmaya başlandı.

Tarihsel açıdan bakıldığında, ödüllendirme programlarının çoğunun ise birbirine benzediğini görüyoruz. Şirketlerin stratejik olarak pazarı yakalayabildiğinin garanti altına alınabilmesi için büyük bir baskı altında olduğu bilinen bir gerçek. Öte yandan kimi şirketlerin de ödüllendirme sisteminin önemli bir bileşeninin organizasyon içindeki adalet olduğuna inandığı için bazı ek programları uygulamaya aldığını biliyoruz. Aslında, adil ve pazara uygun olmanın ödüllendirme stratejisi bileşenlerinin en önemli ikisini oluşturduğu bir gerçek.

Zaman içinde, ödül dağılımını eşit olarak gerçekleştirmek için bulunan en popüler programların ayrıntılarını aşağıda bulabilirsiniz. Ancak araştırmalar, “Fortune 500 boyutundaki” şirketlerin yüzde 20’den fazlasının bu teknikleri kullanmadığını gösteriyor.

Beceri bazlı ödüllendirme: İşle ilgili olsun olmasın, ihtiyaç duyulan belli becerileri elinde tutan çalışanlar için tasarlanmıştı. Programın amacı şirketin ihtiyacı olan becerileri depolamak ve gerektiğinde bunları kullanmaktı. Bu sistem en iyi mühendislik ve mimarlık firmalarında, yazılım geliştirme şirketlerinde, danışmanlık ve buna benzer ortamlarda sonuç verir. Zira bu alanlarda beceriler, ihtiyaç duyuldukça “ödünç alınır” ve bu yapılırken şirket içinde sabit ücret alan işgücü küstürülmemiş olur. Yenilikçi olmasına karşın, çok fazla kabul görmemiştir. Özellikle esnek projelerin bulunmadığı ortamlarda program arzu edilen sonuçları beraberinde getirmez.

Yetkinlikler: Son on yıldır gelişen bir araç olan temel yetkinliliklerin kullanımının iki öğesi bulunuyor. Bunlar hem organizasyonun başarısı hem de bireysel iş başarısı için kilit konumda olan yetkinliklerdir. Bazı durumlarda şirketin temel yetkinlikleri şirketi ve bireysel iş yetkinliklerini tanımlamakta yararlıdır. Temel yetkinlik programlarını kullanan pek çok şirket işe alım, eğitim programlarının geliştirilmesi, içerideki yeteneklerin araştırılması, yönetici geliştirme ve şirketin yeni beklentilerine kolaylıkla yanıt veremeyecek çalışanların ortaya çıkarılması konusunda başarılı olduklarını belirtiyor.

İş birimlerinin ve kişilerin yetkinliklerini tespit etmenin önemi yadsınamaz. Belli bir strateji doğrultusunda ihtiyaç duyulan yetkinlikler baz alınarak İnsan Kaynakları’nı yeniden konumlandırmak, şirketin süreçlerine stratejik seviyelerde başlamasının yolunu açabilir. Ancak temel yetkinliklerin işe alım, görev tanımları ve organizasyonel gruplama konularında başarılı olması; yetkinliklerin bir ödüllendirme aracı olarak kullanımının da başarıyı beraberinde getireceğine yönelik ciddi bir kanıt oluşturmaz.

Başarının paylaşımı: Bu grupta yer alan kar paylaşımı (ya da maliyet kısıntısı) seviyesi doğrudan gelişmeyi sağlayan gruba göre tespit edilir. Bu konsepte dayalı olarak performans gelişiminin çalışanlarla paylaşımı şirketteki ilerlemeye gerek grup içinde, gerekse bireysel olarak katkıda bulunan çalışanların ödüllendirilmesine dayanır. Bu programlar ağırlıklı olarak, ilerlemenin ölçülebildiği ve ödemenin eşit bazlarda dağıtılabildiği üretim birimlerinde kullanılır. Grup programları, ekip üyelerinin belli bir proje ya da görevini tamamlamak için farklı işler yaptığı şirketlere göre değişiklik gösterir.

Grup paylaşımlarında başarılı örnekler vardır. Buradaki kilit nokta, yönetimin başarının bir parçasını çalışanlarla paylaşmak konusunda istekli olmasıdır. Yönetim sonuçları paylaşmak konusunda gönülsüz davrandığında, iyi iletişim ve yönetim süreçleri hayata geçirilmediğinde ve yönetim çalışanları başarının artması durumunda karşılıklı kazanç yaşanacağı konusunda ikna etmediğinde sorunların yaşandığı bilinen bir gerçektir.

Ödül yönetiminde geleneksel olarak kullanılan noktaları kısaca ele aldıktan sonra, dünyanın pek çok yerinde hayata geçirilmeye başlanan alternatif ödüllendirme konusunu inceleyebiliriz. alternatif ödüllendirmeye göre şirkete küçük miktarlarda ek maliyetle, geçmişte kullanılan geleneksel ve sabit programlarda bazı yenilikler yaratılabilir.

Bildiğiniz gibi “çalışanların tercihi olmak” konusu çok gündemde. Bunu en basit şekliyle tanımlarsak, rakipten “daha iyi davranmak” önem kazanıyor. Günümüzün rekabetçi ortamında her şirket yetenekler için rekabet ederken, alternatif ödüllendirme de aşağıda sıralayacağımız üç hedefi gerçekleştirmek için kurumsal kaynakları kullanabilmek amacıyla tasarlanıyor:

• İş gücünüzün ihtiyaçlarını, onların bakış açılarına başvurarak karşılamak ve programları bu kişisel ihtiyaçlara göre oluşturmak,
• Sadece dostane olmayan, stratejik ihtiyaçlarınıza da yanıt verecek stratejiler geliştirmek,
• Şirketteki yüksek performans gösteren çalışanlara; kuruluşun onları verimli ve katkı sağlayıcı çalışanlar olarak gördüğünü ve kalmalarını istediğini belirtmek.

Yukarıdaki kriterleri en başarılı şekilde gerçekleştiren programlar şöyle sıralanabilir: 

Çalışan eğitimleri: Şirketin işe alım ve ödüllendirme ile ilgili pek çok konusu yetenek noksanlıkları ve / veya çalışanlar arasında yüksek performans ihtiyacı üzerine kurulur. Şirketler özellikle işgücü devir oranını azaltmak ve işe alım ihtiyaçlarını en aza indirgeyebilmek için kurum içi eğitim programlarını ağırlıklı olarak kullanıyor. Özellikle yeni teknoloji gibi zaten yeteneklerin kısıtlı olduğu alanlarda, bu tür eğitim etkinlikleri işgücü devir oranını azaltıyor. (Bu alanlarda çalışanların, yeni teknolojiye uyum sağlamakta güçlük çekmesi durumunda işini kaybedeceği korkusu yaşadığını da unutmamak gerekiyor.)

Öğrenim masraflarının ödenmesi: Çalışanlara sağlanan yan faydalar listesi içinde uzun süredir üvey evlat muamelesi gören öğrenim masraflarının karşılanması programları, çalışanların gözündeki değer ve popülaritesini yeniden kazanıyor. Bunun işverenlere sağladığı avantaj formal programlarla sağlanan beceri artışı, belli bir konuda uzmanlaşan kişilerin eğitilmesinin daha kolay hale gelmesi ve çalışanların bu becerileri şirket içinde kullanmak için kararlı hale gelmesi olarak sıralanabilir.

Araştırmalar; öğrenim masraflarının karşılanmasının çoğu zaman kurum içinde verilen uzun süreli bir eğitimden daha az maliyetli olduğunu ortaya koyuyor. Zaman zaman çalışanın eşi ve / veya çocuklarının da bu programa dahil edildiği de veriler arasında yer alıyor.

Esnek çalışma uygulamaları: Şirketler artık esnek saatler içinde ya da evden çalışmanın, bunu talep çalışanlar için olduğu kadar kendi iş stratejilerinin başarısı için de önemli olduğunun farkına varmaya başladı. Günümüzde çalışanların yüzde 30’undan fazlasının geleneksel 9 – 5 mesai saatleri arasında görev yapmadığı biliniyor. Gelecek milenyumun beraberinde getireceği teknolojik gelişmeleri ve yaşam tarzının gereklerini de dikkate aldığımızda esnek çalışma uygulamalarına yönelik talebin artış göstereceğini söyleyebiliriz. Bu tür uygulamaları gündeme getirmek iki taraf için de kazan – kazan durumu yaratabilir.

Çalışan / aile dostu iş ortamları: İşgücü içinde farklılıkların yönetimi giderek daha çok önem kazanırken; kadınların, azınlıkların, engellilerin, anne ve babaların, çocuklarla / yaşlılarla / güvenlik endişeleri ile ilgili sorunların ortadan kaldırılabilmesi amacıyla bir dizi yeni program tasarlanıyor. Bu programlar arasında; doğum öncesi danışmanlık, doğum sonrası bakım, emzirme odaları, finansal danışmanlık, yaşlı ebeveynlere yardım, egzersiz programları, sağlık kulüpleri ve şirket sponsorluğunda gerçekleştirilen psikolojik tedaviler yer alabiliyor. Bu tür programların sayısı, işgücü devir oranı ve devamsızlık sorunlarının en aza indirgenmesi amacıyla giderek daha popüler hale geliyor. Bu tür programların, verimlilik kayıplarını da minimize ettiğini unutmamak gerekiyor.

Ek ödenekler ve “hoşluklar”:  Son on yıldır, kurumsal ek ödenek programlarının içinde genel olarak kurumsal uçaklar, kulüp üyelikleri ve benzer uygulamalar yer alıyordu. Ancak günümüzde yapılan pek çok araştırma, bu tür üst düzey ek ödeneklerin yerini; verim artırmaya ya da kişisel güvenliğe yanıt vermeye yönelik beklentilerin aldığını gösteriyor. Bunların arasında; ayakkabı tamiri, kuru temizleme, film tab ettirme gibi hizmetlerin sağlanması, ev bilgisayarları için teknik destek, araba bakımı, finansal planlama seminerleri ya da yatırım eğitimi yer alıyor. Bu ve buna benzer dostane “hoşluklar” göreceli olarak düşük maliyetleri ve verim artışını beraberinde getirirken lojistik nedenlerden kaynaklanan işgücü devir oranının azalmasına neden oluyor.

Çalışan ilişkilerine yönetimsel bakış: Yönetim, en sonunda işgücünün sadakatinin önemini anlamayı başardı. Bu da kariyer yönetimi, iletişim, uzun vadeli sadakat ve bir dizi “çalışanların tercihi olmak” hedefine yönelik programların oluşturulmasının yolunu açtı.

Ödüllendirmede yeni trendlerden söz ederken, değişken ödemeye değinmek gerektiğine de inanıyoruz. Çünkü artık tüm dünyada giderek daha çok organizasyon, toplam ödül paketleri içerisinde değişken ödemeyi daha çok kullanır oldu.
Özellikle bir organizasyonun kritik beceriler için rekabet ettiği ve çalkantılı ekonomik ortamlarda ayakta kalmaya çalıştığı dönemlerde değişken ödemenin büyük yararları vardır. Bunu fark eden organizasyonlar, geçmişte sadece tepe yöneticiler ve satış ekipleri için değerlendirmeye aldıkları değişken ödeme sistemini artık tüm çalışanlar için gündeme getiriyor.

Uzmanlara göre bu durum organizasyonlardaki maliyet yapısını ciddi ölçüde değiştirebilmenin yanı sıra gelirler ile giderleri dengeleyebilmek için küçülerek büyüme yoluna giden pek çok şirkete de yeni alternatifler sunabiliyor. Değişken ödeme sistemi sayesinde organizasyonlar geleneksel olarak kadrolu çalışanlar tarafından yapılan işler için proje bazında kişilerle anlaşabiliyor. Bu da hemen her sektördeki şirketlerin başarılı olabilmesi için önemli bir etken oluşturuyor.

Kar ve kısıtlı ödeme kaynaklarına yönelik baskıların uzun yıllar da devam edeceği bilinen bir gerçek. 

Bu nedenle son on yıldır şirketler, danışmanlar ve akademisyenler organizasyonlara maliyet yükü getirmeyecek ve var olanlara alternatif ödüllendirme sistemlerinin tasarlanması üzerinde kafa yoruyor. Şirketler bir dizi neden ve iç ve dış kaynaklardan gelen farklı baskılar nedeniyle kar etmek amacı taşıyor.

Şirket performansını artırmanın en belirgin yollarından biri de kuşkusuz bireysel performansı artırmaktan geçiyor. Bireysel performanstaki artışın ise performans göstermek için yeterince motive olabilmeye ve bunun karşılığında ödüllendirilmeye dayandığı bilinen bir gerçek. Bütçe kısıntılarının yaşandığı ve düşük enflasyonun hüküm sürdüğü ortamlarda şirketlerin yüksek performans gösteren çalışanları kuruma çekmek, ardından da koruyabilmek için yeni alternatifler bulması gerekiyor. Böylesi bir ortamda kısıtlı bütçelerle çalışanları maksimum seviyede ödüllendirmek de İK departmanlarının en büyük mücadelelerinden birini oluşturacak gibi görünüyor.